案例一:中國乳業(yè)上演生死時速

1．請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。

答：（1）內(nèi)涵:除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。①辦好企業(yè)②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。③社區(qū)福利投資④社會慈善事業(yè)⑤自覺保護(hù)自然環(huán)境

(2）重要性:其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。①對于企業(yè)自身來說，社會責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”②企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的\收益。③從整個社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

案例二:法國總部來了個中國人

1．你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？

答：不是。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。(1）加強(qiáng)國際商務(wù)知識(2）提高自身的文化適應(yīng)能力(3）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力(4）要具備足夠的創(chuàng)新能力

2．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？

答：(1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)①學(xué)習(xí)法語②學(xué)習(xí)其他國家的文化③學(xué)習(xí)不同的文化知識，學(xué)會從別人的視角看待這個世界(2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)(3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)

案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資

1．決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

答：①識別機(jī)會或診斷問題②明確目標(biāo)③擬訂備選方案④評估備選方案⑤做出決定⑥選擇實施戰(zhàn)略⑦監(jiān)督和評估;決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。

在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用;最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。

當(dāng)然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。

2．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？

答：造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：(1）信息的處理方式存在不同(2）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素(3）決策方案選擇的不同(4）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果

案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母

（1）公司在選擇進(jìn)入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備

一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.

（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？

正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進(jìn)行全面的分析對自己有一個正確認(rèn)識，有一個明確目標(biāo)。

案例五：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1.分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

答：優(yōu)點: ?第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

缺點: ?第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視整體利益。

2.萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？

答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題

具體如下：各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。

3.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

答：優(yōu)點：①使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長；③消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊合作的企業(yè)文化的形成。④動態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；⑤克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。

缺點：①產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準(zhǔn)確度不高的問題.②項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進(jìn)行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。③矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。④矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊合作精神的形成。

案例六：廣東北電-人性化管理

1．結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？

答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。十六屆三中全會提出的“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會和人的全面發(fā)展”

?2．廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？

答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。

案例七：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。

答：原因 ：1、管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。

二.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？

答：勤奮刻苦，他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果.(對比步)因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

三.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?

答：1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作2、各組之間非事務(wù)性往來3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情4、組織設(shè)計不合理等

案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？

1、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？

答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，而且各個需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣

（案例分析）。可采取措施：①立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間；②采用股權(quán)激勵法（使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險）

2企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？

答：解決方法：（1）建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

3、針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？

答：晉升是激勵因素（1）因為晉升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會的認(rèn)可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（3）晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。