今天讀《認(rèn)知的救贖2》學(xué)習(xí)了兩種很不常用的正確“悖論”我們?cè)谧约旱男袠I(yè)越深同時(shí)也是我們被限制思維的方面！和大家分享下

1. 能力優(yōu)化的同時(shí)，也意味著能力的殘化。
2. 任何物種都是殘化物種，關(guān)鍵在于你選擇哪一種殘化，以及你對(duì)自己殘化的一種深切意識(shí)，并隨之保持一種敬畏和謙卑的感覺。

掌握歷史感，并不需要高深的數(shù)學(xué)、玄妙的哲學(xué)，你只需要牢牢地守住常識(shí)就行。我們之所以會(huì)犯錯(cuò)誤，是因?yàn)樵谔囟ǖ臅r(shí)間，如果所有的人都很瘋狂，我們就會(huì)迷茫。我們以為這是一個(gè)趨勢(shì)，其實(shí)它只是一個(gè)時(shí)尚。你把時(shí)尚當(dāng)成了趨勢(shì)，但時(shí)尚卻只是個(gè)泡沫，泡沫破滅了，你可能就淹死了。真正的趨勢(shì)是海面下的洋流，只有洋流才能把我們帶到很遠(yuǎn)的地方。所以我們才要學(xué)習(xí)并不斷的提升認(rèn)知才能更好的做出正確的判斷！

今天我們這節(jié)課，進(jìn)入學(xué)習(xí)正題我們面對(duì)的問題是，怎樣設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。

這是個(gè)老話題了，我們對(duì)這個(gè)問題已經(jīng)有清晰的共識(shí)，多勞多得，少勞少得。過去，這個(gè)原則很好執(zhí)行，打多少獵物、生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，數(shù)一數(shù)就知道了。

但現(xiàn)在不一樣，我們開始有了越來越多的創(chuàng)意型工作，工作量有多大，誰(shuí)的貢獻(xiàn)更大？很難說清楚。

在這樣的情況下，怎么有效地判斷員工工作情況，給到相應(yīng)合理的激勵(lì)呢？

我們?yōu)槟阏?qǐng)到了兩位解決這個(gè)問題的專家，矩陣縱橫的創(chuàng)始人兼CEO王兆寶，和他的同事劉慈卿。劉慈卿也是高研院第六期的校友。他們所在的這家公司，矩陣縱橫是一家室內(nèi)設(shè)計(jì)公司，也就是說，全是創(chuàng)意型工作。

他們?cè)谶@家公司里創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出了一套激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)檫@套激勵(lì)機(jī)制的存在，同行離職率，20%以上，他們只有一半，10%左右。而且，自從推行了這個(gè)機(jī)制之后，因?yàn)榧?lì)及時(shí)有效，公司業(yè)績(jī)連續(xù)翻番，10年的時(shí)間，營(yíng)業(yè)額從300萬(wàn)增長(zhǎng)到了5個(gè)億。

這節(jié)課的課程導(dǎo)師，是王兆寶和劉慈卿，研究員是得到高研院的楊霽琳，由轉(zhuǎn)述師徐溟旭來講。

作為人力資源，我們的工作存在著一個(gè)特別大的挑戰(zhàn)，就是怎么設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。

為什么說這是個(gè)大挑戰(zhàn)呢？

要讓激勵(lì)有真實(shí)的效果，就意味著，我們要同時(shí)滿足兩個(gè)目標(biāo)：

一方面，激勵(lì)最主要的目標(biāo)，是要刺激員工往我們希望的方向去努力，比如我們希望員工努力工作，還希望員工在保證數(shù)量的前提下保證質(zhì)量?？晌覀兿Ｍ奶嗔?，怎么讓員工朝著這些多維度目標(biāo)去努力呢？這就很難了。

但更重要的是，要起到激勵(lì)效果，是要給員工一定的利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)的。這就要求公司要判斷出大家分別作出了多大的貢獻(xiàn)，然后根據(jù)貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這件事，從來都是不患寡而患不均，如果做不到相對(duì)公平，沒效果不說，還會(huì)帶來負(fù)面影響。

問題就來了，在一個(gè)多人協(xié)作的創(chuàng)意型項(xiàng)目里，誰(shuí)做得多、誰(shuí)貢獻(xiàn)的價(jià)值更大，其實(shí)很難判斷。

最后，很多公司只能依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，小王表現(xiàn)良好，績(jī)效滿分，小楊表現(xiàn)差了點(diǎn)，績(jī)效0.75。但事實(shí)真的是這樣嗎？不知道。每個(gè)人都覺得自己做得比較多，每個(gè)人都覺得自己的貢獻(xiàn)是核心貢獻(xiàn)。要讓大家都覺得公平，幾乎不可能。

為了避免這種情況，很多公司的做法都是，保密。每個(gè)人只知道自己的績(jī)效，但不知道這個(gè)績(jī)效是怎么評(píng)的，也不知道別人的績(jī)效是多少，所有的情況都是一個(gè)黑箱。甚至，很多公司都會(huì)嚴(yán)格規(guī)定，一旦發(fā)現(xiàn)談?wù)撔劫Y獎(jiǎng)金的，直接辭退。

但稍微有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的同學(xué)都知道，就算有這樣嚴(yán)格的規(guī)定，同事們私下互相打聽，這是很難避免的情況。

發(fā)現(xiàn)了嗎？最后的結(jié)果就是，員工既不知道往哪努力能繼續(xù)拿到獎(jiǎng)勵(lì)，又免不了懷疑領(lǐng)導(dǎo)有偏見，兩個(gè)目標(biāo)一個(gè)也沒完成。

針對(duì)這樣的情況，我們公司設(shè)計(jì)了一套完全不一樣的制度，下面我跟你詳細(xì)解釋一下。

拆分動(dòng)作，弱化主觀因素的干擾

我們采用的這個(gè)制度，叫做矩陣DKP制度，是2011年的時(shí)候，我們公司的CEO，創(chuàng)造性地從游戲世界借鑒過來的。

什么是DKP？就是dragon kill points，中文翻譯過來就是屠龍點(diǎn)數(shù)。這相當(dāng)于是游戲世界的貨幣，用這個(gè)點(diǎn)數(shù)，就可以去換裝備或者買其他東西。

如果有同學(xué)玩過魔獸世界，可能就會(huì)有感受，這個(gè)游戲里跟我們平時(shí)工作很像。很多時(shí)候，要打一個(gè)大boss，需要很多玩家一起聯(lián)手才能打敗。但打敗之后，戰(zhàn)利品是有限的，那成果算誰(shuí)的？

這個(gè)時(shí)候，DKP點(diǎn)數(shù)就派上用場(chǎng)了。這個(gè)點(diǎn)數(shù)其實(shí)就是游戲玩家的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)度，比如在打boss過程中，你參與了幾次，打掉了幾個(gè)boss，就給你積相應(yīng)的DKP點(diǎn)數(shù)。最后根據(jù)這個(gè)點(diǎn)數(shù)，來分配戰(zhàn)利品。

那這樣一套游戲機(jī)制，在現(xiàn)實(shí)中是怎么起作用的呢？

我們公司做了這么幾件事。

第一件事，我們把公司的各個(gè)業(yè)務(wù)條線，分拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)主體。比如硬裝設(shè)計(jì)是一個(gè)單獨(dú)的部門，軟裝設(shè)計(jì)又是一個(gè)部門，再比如辦公設(shè)計(jì)、酒店設(shè)計(jì)等等，又是不同的部門。包括行政財(cái)務(wù)也是獨(dú)立的創(chuàng)收部門，只不過他們的收入來自于其他事業(yè)部的雇傭，提供多少服務(wù)，就分多少利潤(rùn)。這樣，每個(gè)部門都有自己的創(chuàng)收方向，也都能獨(dú)立核算，自給自足。

而不同的經(jīng)營(yíng)體，對(duì)應(yīng)的就是不同的游戲副本。每個(gè)同事，就像游戲玩家一樣，在不同的事業(yè)部升級(jí)打怪，拿相應(yīng)的DKP點(diǎn)數(shù)。

第二件事，是給項(xiàng)目定價(jià)。我們把每個(gè)項(xiàng)目都當(dāng)作是要打的boss，根據(jù)過往的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，給每個(gè)項(xiàng)目都設(shè)定了一個(gè)DKP點(diǎn)數(shù)。比如一個(gè)硬裝項(xiàng)目，它的DKP點(diǎn)數(shù)可能是1000，一個(gè)軟裝項(xiàng)目，可能就是600。這就是一個(gè)項(xiàng)目的DKP總數(shù)。

第三，我們把總DKP點(diǎn)數(shù)，分配到每個(gè)具體的動(dòng)作上。我們把每個(gè)項(xiàng)目，按照過去歷史數(shù)據(jù)，拆分出了詳細(xì)的階段，又拆分成了詳細(xì)的具體動(dòng)作。比如一個(gè)硬裝設(shè)計(jì)項(xiàng)目，可能會(huì)分成一個(gè)個(gè)階段，每個(gè)階段里又會(huì)分拆出詳細(xì)的動(dòng)作，然后給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。這個(gè)拆解，非常詳細(xì)，我就不一一說了。我只跟你說說，我們會(huì)細(xì)到什么程度，就是每寫出一個(gè)概念、做出一個(gè)報(bào)價(jià)，選一個(gè)面料，都會(huì)有明確的DKP點(diǎn)數(shù)規(guī)定。甚至，我們公司養(yǎng)了兩只貓，每天照顧這些貓，都會(huì)有相應(yīng)的DKP點(diǎn)數(shù)。

也就是說，在工作當(dāng)中，你每做一個(gè)動(dòng)作，都會(huì)有相應(yīng)的積分。到了半年或者年終的時(shí)候，就可以根據(jù)這個(gè)積分來兌換對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金。

這三件事，就把一個(gè)龐大復(fù)雜的項(xiàng)目協(xié)作，拆成了一個(gè)個(gè)具體的動(dòng)作。這樣拆分有什么好處呢？

過去我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)的時(shí)候，一般都是一個(gè)項(xiàng)目徹底完成之后，再論功行賞。

但我們也知道，一個(gè)項(xiàng)目的周期很長(zhǎng)，又會(huì)有多個(gè)同事在協(xié)作，每個(gè)人的貢獻(xiàn)算多少呢？

很難界定。最后的結(jié)果就是，領(lǐng)導(dǎo)只能根據(jù)自己的主觀印象進(jìn)行評(píng)定。這就相當(dāng)于，把領(lǐng)導(dǎo)放在了員工的對(duì)立面，員工會(huì)時(shí)刻觀察著，領(lǐng)導(dǎo)跟誰(shuí)關(guān)系更好，他會(huì)不會(huì)偏心。這對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，都會(huì)有影響。

但我們的矩陣DKP制度，就把分配獎(jiǎng)勵(lì)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，放在了事上，而不是人的主觀判斷上。通過拆分，找到了每個(gè)項(xiàng)目的具體的價(jià)值點(diǎn)，誰(shuí)拿下這個(gè)點(diǎn)，誰(shuí)就拿相應(yīng)的分，都是清清楚楚可追溯的，所有的分配規(guī)則，也都是提前定好的，對(duì)每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)也都一致，這樣的機(jī)制，就比過去領(lǐng)導(dǎo)大筆一揮的評(píng)價(jià)方式，要公平得多。

更重要的是，以往都是半年、一年才做一次評(píng)優(yōu)漲薪。但把所有的反饋點(diǎn)都拆碎之后，做一個(gè)動(dòng)作就拿分，這就像游戲一樣，整個(gè)工作過程中，都不斷有反饋，隨時(shí)有激勵(lì)。

可以想象，這個(gè)機(jī)制一推出，員工的積極性當(dāng)然就被帶動(dòng)起來了。我印象最深的是有一次，我們接了個(gè)大項(xiàng)目，大家都想加班加點(diǎn)把項(xiàng)目做出來，好多同事就都直接住在了公司。最后，公司不得不強(qiáng)制規(guī)定，11點(diǎn)以后，公司就要拉閘關(guān)燈。你看，別人都是要求員工996，我們是逼著讓大家回去休息。

評(píng)價(jià)透明，明確努力方向

不過，你可能會(huì)說，咱們做的是創(chuàng)意型工作，萬(wàn)一大家都只想趕工，不顧質(zhì)量怎么辦？而且，前面咱們也說了，創(chuàng)意型的工作很難機(jī)械劃分，工作價(jià)值不能只看工作量和工作時(shí)間。比如有些同事很有才華，他花的時(shí)間少，但設(shè)計(jì)的東西就特別讓客戶滿意，那這些問題，怎么平衡呢？

我們的方法是，所有的模糊地帶，雖然沒法直接量化，但可以拆成不同維度的系數(shù)，我們?cè)诨A(chǔ)點(diǎn)數(shù)上疊加不同維度的系數(shù)，來調(diào)節(jié)相對(duì)均衡。而且，這些系數(shù)方向，就是我們希望員工努力的方向。

但關(guān)鍵的是，這些系數(shù)和維度要完全透明。

什么意思呢？我們會(huì)在基礎(chǔ)點(diǎn)數(shù)和最終獎(jiǎng)金金額之間，疊加三層系數(shù)。

第一層，是項(xiàng)目系數(shù)。什么是項(xiàng)目系數(shù)？假設(shè)，一個(gè)項(xiàng)目特別難搞，非常耗時(shí)耗力。大家就不愿意接這樣的項(xiàng)目，那我們就會(huì)給這些項(xiàng)目乘上一個(gè)比例系數(shù)。比如乘個(gè)1.2，甚至到1.8倍。讓那些啃硬骨頭的人，覺得值得啃。

舉個(gè)例子，我們想推行一個(gè)效果圖渲染軟件，新軟件很快。但是換軟件需要時(shí)間成本，同事們積極性就不高，怎么辦呢？

我們就乘上了一個(gè)項(xiàng)目系數(shù)。做一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，如果用老的渲染器，1張圖10DKP，但用新的軟件，可以給到30DKP。

結(jié)果，一個(gè)星期后，還是沒有人使用。好吧，看來這個(gè)條件不夠誘人，那我再調(diào)整一下，50DKP呢？

誒，這一調(diào)整，大家都開始用了。等到大家都感受到新軟件的高效了，三個(gè)月后，再降回10DKP。你看，這就起到了激勵(lì)的效果，不用三令五申，也不用強(qiáng)制執(zhí)行，就能讓員工自愿往公司希望的方向去發(fā)展。

而項(xiàng)目系數(shù)，變成了我們的一個(gè)活鈕?？梢噪S時(shí)調(diào)節(jié)大家對(duì)于不同難度和復(fù)雜度項(xiàng)目的選擇意愿。同時(shí)，我們還會(huì)稍微保護(hù)下小項(xiàng)目，大家都想去做大項(xiàng)目，那我們就會(huì)給小項(xiàng)目乘的系數(shù)更高一些，保持一個(gè)相對(duì)均衡。

這是項(xiàng)目系數(shù)。第二層，是回訪系數(shù)。這是跟工作質(zhì)量掛鉤的。每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束之后，我們都會(huì)做一輪客戶回訪，然后看看客戶對(duì)各個(gè)部門的滿意度。根據(jù)客戶的滿意度，來看是乘以1.2、1.5還是0.8、0.5。

這是滿意度。第三層，還有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的把控系數(shù)。什么意思呢？

就是不同項(xiàng)目，在執(zhí)行之后，也會(huì)有細(xì)微的區(qū)別，比如有些項(xiàng)目執(zhí)行人能力足夠強(qiáng)，根本不需要團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人操心，而有些，可能還需要負(fù)責(zé)人多把控，或者有些項(xiàng)目的難度超過了原來的預(yù)期，有些項(xiàng)目難度低于原來預(yù)期。那團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，就有權(quán)利再乘上一層他的判斷系數(shù)。

這樣一層層乘下來，才會(huì)得出最終的DKP點(diǎn)數(shù)和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金額。

這樣做有什么好處呢？

首先，大家不是覺得創(chuàng)意型工作不能單純只看工作量嗎？那我們就把模糊的維度都拆出來。多維度、全方位地衡量員工的工作。這樣，大家也不會(huì)覺得自己的項(xiàng)目會(huì)特別吃虧，因?yàn)楹竺娑紩?huì)有不同的系數(shù)去調(diào)節(jié)。雖然沒法做到絕對(duì)公平，但能做到相對(duì)均衡。

更重要的是，我們做到了特別艱難的一躍，就是透明。不僅規(guī)則透明，每個(gè)人拿到的分?jǐn)?shù)也是透明的，甚至，我們還設(shè)置了一個(gè)DKP排行榜，排名也是完全公開透明的，如果你拿到了相應(yīng)的排名，就能獲得漲薪和晉升機(jī)會(huì)。

這其實(shí)就是把公司的評(píng)價(jià)體系完全透明化，這樣一來，大家能清晰地知道，自己為什么加分，為什么減分，也清晰地知道，別人為什么加分，為什么減分，我們有多大差距，可以怎么去彌補(bǔ)，當(dāng)這些清晰之后，剩下的，干就是了。

主動(dòng)選擇，留下調(diào)節(jié)通道

好，走到這一步，我們能做到即時(shí)激勵(lì)了，也能讓員工往我們希望的方向去努力了。但即使規(guī)則完全透明，員工可能還是有不滿意的情況，那怎么辦呢？

我們的辦法是，把最后的調(diào)節(jié)活口留給員工自己的意愿。

什么意思呢？雖然我們的規(guī)則都是提前制定的，但我們會(huì)定期調(diào)整，并且留下員工主動(dòng)選擇和申訴的通道。

首先，我們前面提到的基本點(diǎn)數(shù)或者項(xiàng)目系數(shù)，都不是拍腦袋定的，我們會(huì)考慮兩方面的因素，一方面是歷史數(shù)據(jù)，就是我們過去實(shí)際完成的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。另一方面，我們也會(huì)一個(gè)個(gè)去征詢實(shí)際干的同事，這個(gè)項(xiàng)目需要花費(fèi)多少時(shí)間，哪個(gè)更耗腦力，哪個(gè)技術(shù)含量更高。綜合考慮之后，才會(huì)給出一個(gè)基礎(chǔ)點(diǎn)數(shù)。

不僅如此，雖然這套體系我們?cè)谠囆袃赡曛?，就已?jīng)相對(duì)成熟了，但是，我們還是會(huì)每半年都集中尋訪一次，看看有沒有需要調(diào)整的地方。如果你覺得哪里不合理，就可以直接提出來，我們調(diào)查之后覺得確實(shí)不合理，就會(huì)調(diào)整。

比如前面我們說到的回訪系數(shù)。雖然很公平，考核的就是工作質(zhì)量和客戶滿意度。但我們也知道，一旦涉及到主觀意愿，很難絕對(duì)公平。也會(huì)有情況是某個(gè)客戶特別難搞，為了少打款，故意給團(tuán)隊(duì)挑刺。

這種時(shí)候，我們同事就可以提出申訴。我們就會(huì)去調(diào)查，完成情況到底怎么樣。因?yàn)橐粋€(gè)客戶可能會(huì)有不同團(tuán)隊(duì)來流水線對(duì)接。如果這個(gè)客戶，對(duì)每個(gè)人都不滿意，那大概率是這個(gè)客戶的問題，那他打的低分，我們就會(huì)撤銷。

這是定期調(diào)整。但如果是出現(xiàn)了一個(gè)全新的項(xiàng)目，或者之前沒有遇到的特殊情況，這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？

這個(gè)調(diào)整的決策權(quán)，我們就不會(huì)給到管理層，而是要看實(shí)際接手這個(gè)事的人的意愿。

舉個(gè)例子，有一次，我們有一個(gè)合作方的項(xiàng)目沒有人愿意接，因?yàn)榧追匠隽嗣碾y搞。按照原來的基礎(chǔ)系數(shù)，大家都覺得不劃算。那怎么辦呢？

我會(huì)去征詢大家的意見，根據(jù)大家的意愿來決定這個(gè)項(xiàng)目最后的系數(shù)。

我會(huì)先去群里問，1.2倍系數(shù)有沒有人接。沒有。

那我明白了，1.2倍不夠。那接下來我就會(huì)私信去問有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。如果1.5倍你愿不愿意？1.8倍愿不愿意？

噢，1.8 是愿意的。

但這個(gè)項(xiàng)目就給他了嗎？當(dāng)然不行，我會(huì)同時(shí)問好幾個(gè)人。

如果大部分人都在1.8倍的時(shí)候愿意，那說明，大家對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的判斷，普遍是1.8倍。

那我們就會(huì)按照1.8倍的系數(shù)來發(fā)布這項(xiàng)任務(wù)。

不過，有同學(xué)可能會(huì)擔(dān)心，如果大家故意把系數(shù)哄抬上去怎么辦？比如明明1.5倍也行，但為了多拿，就抬到1.8倍。

不會(huì)。為什么呢？

一方面，我會(huì)問到很多人，這是大部分人的判斷，另一方面，前期我只是征詢，最后誰(shuí)來做，其實(shí)是個(gè)未知數(shù)。如果你故意報(bào)高比例，那最后是你的其他同事拿到了項(xiàng)目，這不就是為他人做嫁衣了嗎？

更何況，我們的獎(jiǎng)金池是一定的，如果故意哄抬高了系數(shù)，DKP數(shù)多了，每個(gè)DKP的錢就被稀釋了，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)里的通貨膨脹，那自己要是沒拿到這個(gè)項(xiàng)目，不就虧大了嗎？

所以，沒有人會(huì)故意說高或者說低，因?yàn)榍械案夂头值案獾娜瞬灰欢ㄊ峭粋€(gè)人，大家都會(huì)說一個(gè)相對(duì)合理的判斷。匯總之后，就能找到大多數(shù)人都能接受的范圍。

這就是我們用來解決那些特殊情況的辦法。規(guī)則提前定，但在事后和特殊情況的時(shí)候，留下一個(gè)調(diào)節(jié)活口，并且，把這個(gè)決策權(quán)留給員工自己的意愿。

到這，我就介紹完了。很多同學(xué)可能會(huì)問，這么復(fù)雜的一套體系，如果要推行的話，可能存在哪些難點(diǎn)呢？

這些年，我運(yùn)用下來的感受是，很多人擔(dān)心這樣管理成本太高了，其實(shí)，反而降低了我們的管理成本，過去作為領(lǐng)導(dǎo)，你自己在打仗的同時(shí)還要惦記著員工的工作任務(wù)，如果記漏了，就會(huì)造成不公平的感受?，F(xiàn)在好了，規(guī)則定好之后，我們有專門的軟件系統(tǒng)幫我們記，最后我們只需要復(fù)核一下就可以了。

所以，推行這個(gè)制度，難點(diǎn)不在這，最難的其實(shí)在于，創(chuàng)始人的選擇和決心。這套機(jī)制之所以有效，是因?yàn)樗娴淖銐蛲该?，?chuàng)始團(tuán)隊(duì)要有勇氣和決心做到能經(jīng)得起透明，這是最難的一點(diǎn)。

總結(jié)

好了，這節(jié)課我們介紹了一種獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制?？偨Y(jié)來說，主要是三點(diǎn)：

第一，把激勵(lì)的判斷依據(jù)，建立在具體的事上，而不是領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷上，這能幫我們?nèi)趸I(lǐng)導(dǎo)主觀因素的干擾。同時(shí)，看起來模糊的、個(gè)性化的復(fù)雜工作，只要拆得細(xì)，也是可以相對(duì)量化的。而把反饋點(diǎn)切得足夠細(xì)，也能讓員工在工作期間，高頻率地獲得激勵(lì)。

第二，如果要想實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，就要把評(píng)價(jià)體系完全透明，這樣員工才能清晰地知道，該往哪個(gè)方向去努力。

第三，特殊情況時(shí)，用員工自己的意愿，作為最后的調(diào)節(jié)活口。但要注意，切蛋糕的人和分蛋糕的人不能是同一個(gè)人，這樣才能做到相對(duì)公平。

這節(jié)課我們就講到這。關(guān)于設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，你還有沒有見過一些比較好的做法？歡迎你在留言區(qū)，和我們一起分享。

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