基于對國內(nèi)近百家企業(yè)實(shí)施精益六西格瑪的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然精益六西格瑪在國內(nèi)外的組織實(shí)施取得了不菲的成績，但仍有一些問題需要關(guān)注。具體如下：

1) 通過精益六西格瑪建立持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新的模型

組織的可持續(xù)改進(jìn)模式不是一蹴而就的，組織實(shí)施精益六西格瑪不能簡單地借鑒其他相似組織實(shí)施精益六西格瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)并機(jī)械地照搬照抄，而應(yīng)從組織的實(shí)際業(yè)務(wù)流程出發(fā)，系統(tǒng)梳理組織生產(chǎn)過程中存在的問題，在綜合考慮組織文化、戰(zhàn)略變更、管理層變更、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化、項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)上，不斷吸收、融合適用于組織實(shí)際的管理理論與方法，進(jìn)而總結(jié)提煉加工為符合組織實(shí)際情景的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新管理的模式。

2) 防止精益六西格瑪成為一種“精英文化”

精益六西格瑪強(qiáng)調(diào)全員參與和團(tuán)隊(duì)相互合作與協(xié)調(diào)，需要在領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與下鼓勵(lì)員工積極主動地參與跨職能、跨部門的合作以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。然而在實(shí)際實(shí)施精益六西格瑪時(shí)，部分組織追求使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)技術(shù)和軟件，使得推行精益六西格瑪成為質(zhì)量部門的獨(dú)立工作，這樣不僅不能提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而且容易激發(fā)基層員工的抵觸和反感情緒。為了真正發(fā)揮精益六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的作用，組織應(yīng)選擇適合組織實(shí)際的精益六西格瑪工具并充分調(diào)動員工的主動性與積極性，使其了解精益六西格瑪?shù)睦砟畈⑵渥灾鲬?yīng)用于實(shí)際工作過程中。

3) 防止DFSS陷入技術(shù)“陷阱”

設(shè)計(jì)質(zhì)量決定產(chǎn)品和流程的固有質(zhì)量。為了真正實(shí)現(xiàn)從源頭保證質(zhì)量，必須開展DFSS。但在實(shí)際應(yīng)用過程中，DFSS被視作一種高深的技術(shù)，令人望而生畏。其實(shí)不然，DFSS的本質(zhì)是一種設(shè)計(jì)過程的組織管理模式，即按照合理的流程，運(yùn)用科學(xué)的方法準(zhǔn)確理解和把握顧客的需求，采用并行工程的思想，對產(chǎn)品/流程進(jìn)行穩(wěn)健性設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品/流程在低成本情況下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，同時(shí)使產(chǎn)品/流程本身具有抵抗各種干擾的能力。