一個(gè)關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的故事

艱難的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??圖片來源于pexels

遭遇業(yè)績下滑
立派集團(tuán)是一家專業(yè)從事服裝設(shè)計(jì)以及銷售的企業(yè)，總部位于州，公司成立21年來，年?duì)I業(yè)額達(dá)到3.9個(gè)億，擁有員工900人，公司服裝主要面向18-28歲青年，主打快時(shí)尚、潮流，炫酷，以及高性價(jià)比

目前，企業(yè)擁有自營門店39家，分銷門店212家。
在生產(chǎn)側(cè)，立派公司以“設(shè)計(jì)+品質(zhì)”著稱。公司擁有大量設(shè)計(jì)師與買手負(fù)責(zé)開發(fā)新款產(chǎn)品，同時(shí)，也關(guān)注服裝的供應(yīng)鏈廠家，保證產(chǎn)品的品質(zhì)，絕不允許一件次品到達(dá)消費(fèi)者手中。

在銷售側(cè)，公司主要面向一、二線城市銷售。近年來，也開始關(guān)注下沉市場(chǎng)的開發(fā)。在2010年，公司緊跟電商步伐入駐天貓平臺(tái)，年規(guī)模不算大，1200萬元左右，稍有虧損。主營收還是依靠線下渠道。

一切看來井然有序的經(jīng)營，直至2018年，公司營業(yè)額同比下滑6%，2019年同比下滑13%，兩年時(shí)間，共有65家分銷門店退出經(jīng)營，2020年的新冠肺炎疫情更是讓原本困難的經(jīng)營雪上加霜，一季度營收同比下滑59%。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目任命
公司感到原有體系難以適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者、科技的快速變化，過去的成功經(jīng)驗(yàn)開始失效，于是決定將“數(shù)字化”為轉(zhuǎn)型的重要議題，并成立了轉(zhuǎn)型委員會(huì)。但是在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，大家對(duì)數(shù)字化有不同理解，導(dǎo)致無法確定委員會(huì)牽頭執(zhí)行的人選。

有的認(rèn)為是電商渠道帶貨，有的認(rèn)為是蹭熱點(diǎn)做直播，有的認(rèn)為是引入一套營銷IT系統(tǒng)。于是，牽頭人選在IT部門、電商部門、銷售部門和市場(chǎng)部門之間徘徊。

公司的張董認(rèn)為轉(zhuǎn)型屬于公司戰(zhàn)略，應(yīng)從全局考慮，從頂層設(shè)計(jì)開始。經(jīng)過再三商議，張董決定親自掛帥，而市場(chǎng)部的王總作為張董的左膀右臂，被委以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動(dòng)執(zhí)行重任，眼下第一步便是轉(zhuǎn)型方案的起草工作。

一波三折的轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)
面對(duì)起草數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案這項(xiàng)艱巨任務(wù)，市場(chǎng)部王總決定向各大數(shù)字化IT公司求助，但王總按照IT公司的建議，將轉(zhuǎn)型方案規(guī)劃成IT系統(tǒng)的引入與建設(shè)，而缺少數(shù)字化與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)描述。方案回到了“數(shù)字化就是一堆IT工具的集合”的誤區(qū)上。最終，方案被張董強(qiáng)力駁回，王總面對(duì)方案的理解誤差，頓時(shí)備感壓力?！暗降资裁词菙?shù)字化轉(zhuǎn)型，它到底解決公司什么問題？該如何數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？”大家顯得很迷茫。

此時(shí)，張董決定求助外部導(dǎo)師，開展為期兩天的學(xué)習(xí)。但是，他們僅僅學(xué)到為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型、什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及利用數(shù)字工具帶貨的最新方式，而對(duì)如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，仍是一頭霧水。壓力之下，市場(chǎng)部王總從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合兩天的學(xué)習(xí)成果，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，并對(duì)經(jīng)銷商和公司業(yè)務(wù)部門進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)公司的問題所在，重新起草了數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。

整個(gè)轉(zhuǎn)型方案從調(diào)研發(fā)現(xiàn)、實(shí)施目標(biāo)、實(shí)施方法、IT建設(shè)與預(yù)算幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。初步看來，方案經(jīng)過深思熟慮，沒有根本上的問題，可結(jié)果仍熱出乎意料。如果說上次匯報(bào)的我判在于方案側(cè)重IT，缺少戰(zhàn)略描述，那么本次的爭論焦點(diǎn)主要在轉(zhuǎn)型思路和落地執(zhí)行方面，會(huì)議上，相關(guān)部門提出各種各樣的質(zhì)疑，線上線下沖突問題、利益分配問題、組織架構(gòu)問題、系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)問題……

總之是方方面面，讓王總措手不及。這次匯報(bào)讓王總認(rèn)識(shí)到“閉門造車”問題的嚴(yán)重性，于是邀請(qǐng)相關(guān)部門開啟“方案共創(chuàng)”。

IT?建設(shè)與試點(diǎn)
與大多數(shù)公司IT系統(tǒng)開發(fā)過程一樣，立派公司初期也遭遇了功能追求“大而全”、需求反復(fù)修改、合作雙方溝通困難、公司跨部門流程打不通等問題，最終導(dǎo)致開發(fā)進(jìn)度一拖再拖。各種問題懸而未決，直至張董親自出面，將項(xiàng)目各項(xiàng)“堵點(diǎn)”逐一疏通，并確認(rèn)“最小化原型上線，正向績效”為原則的開發(fā)模式，這才保證開發(fā)的有效進(jìn)行。另外，在系統(tǒng)開發(fā)的同時(shí)，功能的有效性試點(diǎn)也在同步展開。圍繞新業(yè)務(wù)、新場(chǎng)景的試點(diǎn)工作，張董率領(lǐng)市場(chǎng)部與銷售部，親自督戰(zhàn)，深入走訪，幫助打通總部與試點(diǎn)門店各項(xiàng)流程中的“堵點(diǎn)”，給予試點(diǎn)部門各種支持，制定新的績效機(jī)制，并以“6·18”為契機(jī)，打造數(shù)字化成功樣板，直至全面復(fù)制。

邁向成功
經(jīng)過半年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，立派公司從一無所知開始，到邊做邊學(xué)、邊學(xué)邊詞，在挑數(shù)中成長，逐少走向了正動(dòng)，一路的推折并未讓它按下暫停錯(cuò)，而是越牌感頻，其關(guān)雄是從上至下的轉(zhuǎn)望決心和勇氣。

年中故事是當(dāng)前金業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)解路。對(duì)于具體句題和應(yīng)對(duì)方法，筆者將在下面各個(gè)章節(jié)中進(jìn)行闡述。