數(shù)十年來(lái)，中層管理者一直是“人力路由器”：追蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)傳遞信息，并在初級(jí)員工和高層領(lǐng)導(dǎo)者之間充當(dāng)交流的媒介。如今遠(yuǎn)程工作越來(lái)越普遍，中層管理者的策略也要發(fā)生變化。若能妥善利用工具管理遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)，中層管理者將能提升效率、減少壓力，從而把精力集中到維護(hù)團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)人才上來(lái)。

轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程工作，影響了我們每一個(gè)人，但中層領(lǐng)導(dǎo)者在去年一年面對(duì)的挑戰(zhàn)格外艱難。一項(xiàng)有全世界3000多名遠(yuǎn)程知識(shí)型員工參與的問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中層管理者（定義是管理1-6名員工的管理者）的工作滿意度比高管（管理至少15名員工）低46%，在維持員工歸屬感方面的困難至少是高管的兩倍，而且感到壓力更大、效率更低。

這其中無(wú)疑有疫情帶來(lái)的壓力影響，是對(duì)壓力的臨時(shí)反應(yīng)，但數(shù)據(jù)表明，令中層管理者壓力水平提升、工作滿意度下降的若干因素可能會(huì)一直持續(xù)。特別是組織員工隊(duì)伍更加分散的情況長(zhǎng)期持續(xù)，中層管理者的傳統(tǒng)職責(zé)——監(jiān)督員工高效工作、優(yōu)化個(gè)人表現(xiàn)——在三個(gè)重要方面變得越來(lái)越多余。

一、傳統(tǒng)的朝九晚五模式漸漸被淘汰。

過(guò)去默認(rèn)的朝九晚五、親自到崗的工作模式中，管理者監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，可以真正走進(jìn)辦公室與員工交流?？墒且咔橹械臓顩r表明，靈活、非同步的工作日程有利于更好地實(shí)現(xiàn)工作生活平衡、降低壓力水平、提升工作效率，還有許多組織永久告別了傳統(tǒng)的朝九晚五模式。在這樣的新常態(tài)中，管理者必須依舊發(fā)揮重要作用，培養(yǎng)人才并維持團(tuán)隊(duì)凝聚力，可是以往“走進(jìn)辦公室”的管理方法不再有效?，F(xiàn)在管理者的任務(wù)是，專門為團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)不依托于即時(shí)面對(duì)面交流的運(yùn)營(yíng)規(guī)范和工作流程——許多組織并未準(zhǔn)備好在這方面提供支持。

二、數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施逐漸取代實(shí)體辦公室。

以往中層管理者的很大一部分職責(zé)，是為員工的溝通與合作提供支持，否則團(tuán)隊(duì)可能難以有效分享信息。但現(xiàn)在，溝通從會(huì)議室移到數(shù)字通道，文件歸檔和分享關(guān)鍵信息及決策變得簡(jiǎn)單多了。透明性大大提升，但也令中層管理職責(zé)范圍內(nèi)的許多信息分享機(jī)制變得沒(méi)有必要。

三、衡量產(chǎn)出變得容易了，而確立共同目標(biāo)卻更難。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員分散，維持團(tuán)隊(duì)凝聚力——建立和維持穩(wěn)固的社交聯(lián)系、追求同樣的使命和愿景——就比以往更困難。清晰溝通、遠(yuǎn)程集結(jié)團(tuán)隊(duì)的能力變得至關(guān)重要。同時(shí)，改用數(shù)字工具溝通，使得追蹤和衡量產(chǎn)出大大簡(jiǎn)化。這一系列轉(zhuǎn)變，意味著“命令與控制”的傳統(tǒng)管理方法不再必要，很多時(shí)候還會(huì)影響工作效率。

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從路由器到領(lǐng)導(dǎo)者

所幸，中層管理者還有一項(xiàng)重要的職責(zé)——只是需要調(diào)整。數(shù)十年來(lái)，中層管理者一直是“人力路由器”：追蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)傳遞信息，并在初級(jí)員工和高層領(lǐng)導(dǎo)者之間充當(dāng)交流的媒介。遠(yuǎn)程工作中的交流難度更大，但管理交流的策略發(fā)生了變化。

管理者不必充當(dāng)“路由器”親自傳遞信息，而是應(yīng)該尋找并運(yùn)用能夠輔助和取代人工的數(shù)字工具。我們研究中被提及最頻繁的壓力來(lái)源是“花費(fèi)大量時(shí)間追蹤別人的工作量”。若能妥善利用工具管理遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)，管理者將能提升效率、減少壓力，從而把精力集中到維護(hù)團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)人才上來(lái)。

要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，中層管理者和高管都要放松對(duì)信息流的掌控，接受以開放為默認(rèn)狀態(tài)的文化，即在團(tuán)隊(duì)中分享哪些信息不由中層管理者決定。管理者必須適應(yīng)員工更嚴(yán)格的審查和問(wèn)責(zé)，但員工也需要自主理解當(dāng)前的狀況，做出更快更好的決定。

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管理不應(yīng)當(dāng)是晉升的唯一方向

當(dāng)然，中層管理者并非身處真空。要讓管理者獲得成功，組織必須重新思考怎樣的人適合擔(dān)任中層管理者、中層管理者在數(shù)字環(huán)境下的職業(yè)發(fā)展路徑如何。

很多組織中，個(gè)人貢獻(xiàn)者唯一的晉升方向就是管理者。于是有了大量的中層管理者，其中許多人無(wú)心領(lǐng)導(dǎo)他人。而且有限的培訓(xùn)資源必須由這許多希望在事業(yè)上進(jìn)步的員工分享，其中一些人可能并不適合成為組織需要的管理者，或者是根本不感興趣。

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要解決這個(gè)問(wèn)題，組織必須從兩方面著手：

其一，“路由”工作大半交由數(shù)字工具處理，中層管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注更為重要的工作，如增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)歸屬感、培養(yǎng)人才等。這就需要投資培養(yǎng)管理者的溝通技能、包容及指導(dǎo)能力，還要減少中層管理者的總數(shù)，以便集中資源，培養(yǎng)少而精的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)。

其二，企業(yè)必須為專業(yè)人員打造別的職業(yè)發(fā)展路徑，根據(jù)其專業(yè)能力及成果給予晉升和加薪，不要求他們成為管理者。很多人有抱負(fù)，但對(duì)管理不感興趣。為這部分人提供有吸引力的發(fā)展路徑，對(duì)于他們的成長(zhǎng)和工作滿意度都至關(guān)重要，而且可以確保成為中層管理者的人愿意承擔(dān)相應(yīng)的工作。

舉例來(lái)說(shuō)，Slack有兩條同等重要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路線：專家路線和團(tuán)隊(duì)發(fā)展路線。選擇專家路線的員工可以僅憑專業(yè)技術(shù)能力晉升至副總裁級(jí)別，不必將注意力轉(zhuǎn)移到管理別人、發(fā)展團(tuán)隊(duì)和OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）工作法上。而選擇團(tuán)隊(duì)發(fā)展路線的人既有專業(yè)技術(shù)能力又對(duì)管理感興趣，且具備必要管理能力：向團(tuán)隊(duì)說(shuō)明使命和目標(biāo)，消除障礙和調(diào)配資源，指導(dǎo)和培養(yǎng)員工。

中層管理者常常被用來(lái)掩蓋有問(wèn)題的工作程序，關(guān)鍵任務(wù)依賴于個(gè)人的機(jī)構(gòu)記憶而非可持續(xù)的流程。彌合這些程序上的缺口，需要運(yùn)用數(shù)字工具，讓人集中精力做自己最擅長(zhǎng)的工作——專業(yè)技術(shù)工作或人員管理。

關(guān)于如何解決中層管理者的問(wèn)題，有許多相關(guān)研究。只看出版的書名，就已經(jīng)從《贊美中層管理者》到《為什么中層管理者這么累》再到《中層管理者的末路》。去年迅速轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程分散工作，讓中層管理者的日子更加不好過(guò)——但也創(chuàng)造了獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)，讓我們重新思考管理職位在新的數(shù)字世界里的意義。

數(shù)字工具使得信息流更加自由、更加民主，不再需要只會(huì)在公司上下級(jí)之間傳遞信息的管理者。中層管理者得以免除上傳下達(dá)的雜務(wù)，關(guān)注更重要的工作：維持團(tuán)隊(duì)凝聚力，這才是真正的組織命脈。

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關(guān)鍵詞：組織管理

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布賴恩·埃利奧特（Brian Elliott）|文

朔間|譯? 周強(qiáng)|編校