家樂(lè)福中國(guó)在各地的門(mén)店正在陸續(xù)關(guān)閉。今年3月，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的首家門(mén)店，北京創(chuàng)益佳店正式關(guān)閉。8月底，家樂(lè)福在北京最大的門(mén)店雙井店也關(guān)門(mén)大吉。曾經(jīng)在中國(guó)擁有300多家門(mén)店的家樂(lè)福，如今只剩下原來(lái)的十分之一的店面。其他大型零售商的日子也不好過(guò)，法國(guó)超市品牌歐尚也在逐漸退出中國(guó)市場(chǎng)，小型折扣店卻如雨后春筍般遍地開(kāi)花。

家樂(lè)福門(mén)店相繼關(guān)閉之前，其運(yùn)營(yíng)就已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題，貨架上的貨物出現(xiàn)大比例缺貨的現(xiàn)象。許多供應(yīng)商不再向家樂(lè)福中國(guó)超市供應(yīng)商品。此外，據(jù)中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)網(wǎng)站消息，今年上半年，家樂(lè)福商超購(gòu)物卡限制消費(fèi)等多個(gè)案例涉及的消費(fèi)維權(quán)問(wèn)題較為突出。

家樂(lè)福的關(guān)閉，讓許多人開(kāi)始反思其失敗的原因。其中一個(gè)常被提及的因素是那個(gè)時(shí)代商超，尤其是大賣(mài)場(chǎng)需要支付高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和場(chǎng)地費(fèi)。此外，在電商開(kāi)辟新的銷(xiāo)售渠道后，消費(fèi)者擁有更多的休閑時(shí)間去購(gòu)物時(shí)，他們不再滿(mǎn)足于一站式、功能式的購(gòu)物體驗(yàn)，這使得購(gòu)物變得零散而不系統(tǒng)化，商業(yè)邏輯也會(huì)隨之改變。

隨后，疫情期間社區(qū)團(tuán)購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，采取后置倉(cāng)模式?！稙楹尾毁嶅X(qián)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，能讓阿里、美團(tuán)、滴滴和拼多多打起混戰(zhàn)？》。從運(yùn)營(yíng)成本上來(lái)看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的倉(cāng)庫(kù)建在遠(yuǎn)郊區(qū)，避免了大城市的高房租壓力。這些年來(lái)，電商巨頭們一直在探索如何像售賣(mài)傳統(tǒng)食品一樣配送生鮮，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)恐怕是成本最低的方式之一?！稙楹尉揞^都在布局社區(qū)商業(yè)模式？》

實(shí)體經(jīng)濟(jì)也在虛擬經(jīng)濟(jì)的沖擊下出現(xiàn)了反彈，出現(xiàn)了各色各樣的零售小店。加上由于地產(chǎn)過(guò)剩，租金也變得便宜。零食店、外貿(mào)服裝店和小飯館一起蓬勃地爆發(fā)于街角巷頭。于是再次回歸到了集市的形態(tài)，只不過(guò)是在樓宇群中的集市。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專(zhuān)家駱仁童博士總結(jié)到，以家樂(lè)福為代表的線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)的關(guān)店趨勢(shì)是個(gè)多元因素綜合影響的趨勢(shì)。隨著生鮮電商、社區(qū)超市、無(wú)人超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新渠道的快速崛起并融合了線(xiàn)上線(xiàn)下模式的新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)大型商超的業(yè)務(wù)沖擊更加嚴(yán)重。失去渠道統(tǒng)治力后，租金等成本紅利也在逐漸消退，不斷上升的運(yùn)營(yíng)成本以及消費(fèi)者潛移默化改變的購(gòu)物習(xí)慣進(jìn)一步壓縮了商超的生存空間。

誰(shuí)也無(wú)法料到曾經(jīng)以“領(lǐng)先一刻鐘”為成功信條的領(lǐng)跑者卻在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期遲到好幾年。在家樂(lè)福還依賴(lài)供應(yīng)商將貨品運(yùn)送到賣(mài)場(chǎng)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永輝和大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)通過(guò)直采等方式建立了線(xiàn)上供應(yīng)鏈體系，并將賣(mài)場(chǎng)內(nèi)商品價(jià)格壓到了最低。

2018年底，因電商零售沖擊導(dǎo)致連續(xù)多年?duì)I收下滑負(fù)利經(jīng)營(yíng)的家樂(lè)福中國(guó)將其在國(guó)內(nèi)239家超市中的80%股份作價(jià)48億元賣(mài)給了蘇寧易購(gòu)。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，家樂(lè)福中國(guó)的瘦身自救行動(dòng)似乎并沒(méi)有看到盡頭?！都覙?lè)福四年關(guān)店80多家，亞洲最大超市如何敗給了時(shí)代？》。由于缺乏足夠的資金來(lái)重新激活其供應(yīng)鏈并恢復(fù)消費(fèi)者的信任，它的未來(lái)可能只有兩個(gè)選擇：再次被收購(gòu)或者破產(chǎn)。

不過(guò)，近年來(lái)陷入困境的不僅僅是家樂(lè)福一家。聯(lián)華超市、大潤(rùn)發(fā)、人人樂(lè)等曾經(jīng)的大型零售商店巨頭近年來(lái)也相繼出現(xiàn)虧損和關(guān)店的情況，如聯(lián)華超市和人人樂(lè)今年上半年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都不盡人意，淘汰長(zhǎng)期虧損的零售商店已經(jīng)成為大多數(shù)零售商的止血手段。

以永輝超市為例，這家頭部零售商在連續(xù)兩年虧損后，終于在今年上半年實(shí)現(xiàn)了盈利，實(shí)現(xiàn)了3.74億元的凈利潤(rùn)，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s出現(xiàn)了13.76%的同比下滑，降至420.27億元。據(jù)半年報(bào)顯示，2023年上半年，永輝關(guān)閉了29家超市門(mén)店。

即使是家樂(lè)福最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪，也不好過(guò)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2016年到2022年，沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)總共關(guān)閉了130多家門(mén)店。不過(guò)，沃爾瑪靠山姆會(huì)員店迎來(lái)了逆風(fēng)翻盤(pán)。2023年5月，山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)已開(kāi)設(shè)43家門(mén)店，山姆會(huì)員數(shù)已突破400萬(wàn)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，山姆會(huì)員店的邏輯就是面向會(huì)員銷(xiāo)售高端商品。倉(cāng)儲(chǔ)制超市采用直采直供的供應(yīng)鏈模式與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)模式，核心比拼的是議價(jià)權(quán)的掌控力。這也意味著并非誰(shuí)都可以分一杯羹，如過(guò)往長(zhǎng)期依賴(lài)外部供應(yīng)商的家樂(lè)福，其在會(huì)員店的初步試水并未激起太大水花。

當(dāng)前，會(huì)員店新戰(zhàn)場(chǎng)呈現(xiàn)出山姆高歌猛進(jìn)，Costco、盒馬等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一路悶頭狂追的局面。頭部玩家均主要在一二線(xiàn)城市發(fā)展會(huì)員店業(yè)務(wù)，處于搶占市場(chǎng)份額的階段。

對(duì)于眼下的家樂(lè)福中國(guó)而言，如何度過(guò)生死危機(jī)才是它的首要任務(wù)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新的商業(yè)模式如購(gòu)物中心等不斷涌現(xiàn)，使得線(xiàn)下零售業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

在過(guò)去，商品種類(lèi)并不多，也沒(méi)有太多的細(xì)分賽道和體驗(yàn)式業(yè)態(tài)，因此顧客在百貨店的主要目的是挑選商品。近幾年購(gòu)物中心內(nèi)不斷擴(kuò)展體驗(yàn)式業(yè)態(tài)，從最初的餐飲到電影院，甚至現(xiàn)在還會(huì)出現(xiàn)滑雪場(chǎng)、溜冰場(chǎng)、兒童樂(lè)園、各類(lèi)藝術(shù)教培中心等，顧客來(lái)一次購(gòu)物中心可以完成用餐、娛樂(lè)、購(gòu)物、教學(xué)等多項(xiàng)活動(dòng)，且駐足時(shí)間延長(zhǎng)也增加了消費(fèi)的可能。而且購(gòu)物中心模式則是由品牌商自己收銀，這也是更多優(yōu)質(zhì)品牌商愿意入駐購(gòu)物中心的緣由之一。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專(zhuān)家駱仁童博士認(rèn)為，線(xiàn)下零售大賣(mài)場(chǎng)破局的根本還是在于轉(zhuǎn)變思路，將重心從上游供應(yīng)商向下游消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)變“房東式”到用戶(hù)運(yùn)營(yíng)思維，重視消費(fèi)者在整個(gè)鏈條上的體驗(yàn)。

在這個(gè)群雄逐鹿的時(shí)代背景之下，傳統(tǒng)商超如何生存下來(lái)成為難題。反觀百貨，比如上海太平洋百貨，其作為一家老牌百貨店，除了貨品，基本沒(méi)有體驗(yàn)式業(yè)態(tài)，而且其建筑結(jié)構(gòu)已經(jīng)固定，也無(wú)法拿出足夠的面積改建滑雪場(chǎng)、電影院等體驗(yàn)式業(yè)態(tài)。其實(shí)太平洋百貨多年前也掙扎過(guò)，其做過(guò)商品調(diào)整，并且也努力引入了一些餐廳，在其能力范圍內(nèi)最大限度地增加體驗(yàn)感，然而收效并不大。

所以與其說(shuō)是太平洋品牌的謝幕，不如說(shuō)是線(xiàn)下零售，尤其是百貨業(yè)態(tài)的在市場(chǎng)淡出。目前在全國(guó)市場(chǎng)當(dāng)然還有銀泰等百貨品牌的存在，但市場(chǎng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況已經(jīng)不可同日而語(yǔ)，即便是銀泰，也是與阿里合作后改良版的互聯(lián)網(wǎng)+購(gòu)物中心化“百貨”。

當(dāng)然，這也代表著細(xì)分專(zhuān)業(yè)店、體驗(yàn)式購(gòu)物中心甚至其他新零售業(yè)態(tài)的崛起，這就是商業(yè)，需要與時(shí)俱進(jìn)。

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