本文來自微信公眾號：運營狗工作日記 （ID：yunyingriji），作者：韓敘，原文標題：《MVP的極簡做法，適用于從0到1的初創(chuàng)公司或大廠孵化的新業(yè)務》，題圖來自：視覺中國

最近遇到的幾個案例，都是從0到1的業(yè)務，比如創(chuàng)業(yè)公司的新產品，或者大廠的孵化業(yè)務。遇到的問題肯定不一樣，但痛點類似：如果再做不起來，就會被關掉。

舉個例子：某個集團下屬的創(chuàng)業(yè)公司，新產品已經做了一年的時間，但還看不到明確的進展。體現在付費用戶很少，也沒什么典型的成功案例。

這個產品的定位，是垂直領域內的平臺，是應該讓雙邊或多邊跑起來的。尷尬的是，用了一年的時間也沒跑起來，時間可不短了，投入的人力和資源也不少?？删瓦@樣下掉這個產品，又有點可惜，因為在某些指標組合下，看到了一些機會，比如某個群體的復購比較好。

大老板可不管這些，拿不到結果就想關掉這個業(yè)務。經過多次溝通，發(fā)現這個產品問題確實很多，但歸根到底就是在規(guī)劃上線初期，沒有設計MVP。

如何應對？畢竟這是新產品，也是集團沒有嘗試過的領域，對于團隊和負責人來說都是未知領域，具備很大的不確定性。

在缺少主觀經驗，客觀也沒辦法用數據估算和邏輯推導的情況下，MVP是必須要做的。

MVP（Minimum Viable Product?）就是最小化可行產品，千萬不用把這事理解的很復雜，這也不是多么高大上的概念。

直白地說，就是要做的這件事，能不能賺錢、能不能規(guī)模化增長，先做個估算。如果可行，再把核心流程做出來跑一遍。

核心流程是不用涉及多個分類或全鏈路，也不用顧及用戶體驗或前端呈現，能驗證邏輯就行。

怎么估算？舉個例子：要開個飯店，先估算一下。假設這個店面一天可以翻臺30次，單次消費200元，月收入就是18萬。成本方面，房租水電8萬、人力成本3萬、食材等消耗品4萬，合計每月成本15萬?？梢怨浪愠雒吭率杖氪蟾攀?8-15=3萬。

這個例子一看就懂，怎么到了自己做產品的時候就不會算了呢？預計MVP要拿到多少用戶，單個用戶成本多少，加上期間可能有的運營成本（比如活動），以及人力成本，大概整體MVP成本就出來了。

如果有收入，就cover掉一些成本，沒有也沒啥，就算是前期投入，控制量級別太大就好。

怎么設計MVP？

1. 把核心業(yè)務邏輯畫出來

在上述創(chuàng)業(yè)公司的案例中，他們設想的理想化業(yè)務邏輯是這樣，簡化描述：

B端→平臺←C端

從業(yè)務視角判斷，只要能驗證對C端的價值，B端是比較容易搞定的。因為集團是做B端業(yè)務的，有現成資源可以撬動。

所以在MVP階段就完全不考慮B端的事，變成：

平臺←C端

只去驗證C端價值就好，不設置多個戰(zhàn)場，否則不容易集中兵力，也不容易做歸因。尤其這種雙邊模式產品，分不清雞生蛋和蛋生雞的關系。

引用這個案例的意思是，只關注核心業(yè)務邏輯，也就是決定生死的那部分，或者最有價值的那個環(huán)節(jié)，試著用圖形畫出來。為了保密，上面案例我只能畫出大概邏輯來示意。

我的經驗是，即使是看似再復雜的業(yè)務，內核都很簡單。學會看清生意本質，無視外部填充物。

2. 制定MVP驗證指標

我把定指標這事放到了第二位，可能和其他同行的觀點不同。確實啊，指標這事不應該是先定下來嗎？

我的理由是這樣的，從思考順序的角度來說，肯定要先從復雜的信息中走出來，梳理出核心業(yè)務邏輯，這時候指標就會自己跳出來了。因為指標并不是難事，關鍵在于梳理的過程中，已經做了過濾篩選。

就像上面的舉例，在沒梳理的時候，業(yè)務邏輯是：B端→平臺←C端，所以不僅要看B端和C端兩套指標，還要分析它們之間的關系。這個分析成本太高了，很多初創(chuàng)團隊也沒有這個分析的能力，所以在這個環(huán)節(jié)就掛掉了。

把業(yè)務邏輯明確為：平臺←C端，只關注C端反饋就好，驗證成本和風險可不止是減少一半。

3. 只做單一品類或群體

我見過的大部分新業(yè)務或新產品，都是想做多個品類或受眾人群的。

比如，品類是穿搭、美妝、美食；受眾是寶媽、白領。這也合理，如果能用一個產品模式去服務多個品類或人群，天花板會更高。而且從反脆弱的角度說，雞蛋沒有都放在同一個籃子里。

但在做MVP的時候，選擇其中一個典型的場景就好。因為不同受眾的獲客渠道不一樣，渠道多了，就會延伸出更多新問題，驗證成本就高了。

比如，圈定受眾是30歲以上高知高收入男性群體，就可以專注在華為高端機型去獲客。iOS不做，安卓其他機型不做。

接下來就是執(zhí)行了。

4. 短周期、重過程

在執(zhí)行中，要做好過程管理，否則前面的理念也毫無價值。關鍵做好兩點：

首先把反饋周期切得很碎。做到每天有響應，每周有復盤，基本上到不了一個月就會有挺多收獲了。

天級別的反饋可以是很輕的，比如只是同步數據變化、邀約名單、開發(fā)進度等，花不了太多時間。單日的數據說明不了什么，但如果持續(xù)看幾天這樣的反饋，就有決策的體感了，能洞察到哪里可能不太對，或者有什么機會。

因為MVP驗證的周期本來就不長，短則一個月，一般兩三個月差不多，很復雜的項目撐死半年，所以把反饋周期切碎，不僅對決策者有幫助，團隊對這個未知業(yè)務也會慢慢有感覺。

這些細微的動作，重在積累，要看趨勢。很多有價值的發(fā)現，就是在持續(xù)觀察現象中產生的。

其次要重視執(zhí)行過程。

要有個預期，就是在落地執(zhí)行過程中，會有預料之外的事情發(fā)生。

比如，在當下做直播的平臺，在最初都是為了掙打賞抽成，沒想到會有直播電商會出現。

完全可以根據執(zhí)行過程中的現象，去做認知和方案的迭代。要邊做邊改，沒必要把最初的方案都執(zhí)行完，也不用抱著預設的指標不變。

之所以做MVP，就是因為對未來有極大的不確定性。當下目標和打法也都只是預設，不靠譜就隨時調整。

本文來自微信公眾號：運營狗工作日記 （ID：yunyingriji），作者：韓敘