碰到不同意見(jiàn)時(shí)，我們通常會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為自己知道真相，對(duì)方則相反。但事實(shí)上每個(gè)人都傾向于關(guān)注支持自己觀點(diǎn)的事實(shí)，無(wú)視或不重視其他事實(shí)。人的大腦難以處理矛盾的信息，卻容易連接熟悉的觀點(diǎn)。這并不是因?yàn)闆](méi)有安全感，也不是因?yàn)樽陨硎艿酵{，只是由于我們處理能力的局限。我們更容易發(fā)現(xiàn)和記住支持自己原有觀念的證據(jù)，這些內(nèi)容“符合”我們的認(rèn)知。久而久之，我們的觀點(diǎn)就圍繞著自己所在職業(yè)網(wǎng)絡(luò)的成員、關(guān)注的新聞媒體、尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者、支持的政客所主張的熟悉觀念明確起來(lái)。我們會(huì)忽視或忘記支持反面觀點(diǎn)的證據(jù)，因?yàn)椴怀＝佑|，而且與我們心理圖景不符。分歧雙方掌握的信息量或許相當(dāng)，但信息內(nèi)容不同。

誤區(qū)二：分歧會(huì)激起人的防衛(wèi)心理

本文作者朱莉婭及其同事查理·多里森（Charlie Dorison）考察人們?cè)谂c自己強(qiáng)烈反對(duì)的人交談時(shí)的情緒，發(fā)現(xiàn)普遍存在較高程度的憤怒、煩躁和厭惡。人們認(rèn)為對(duì)方（而非自己）感到不安、受到威脅且焦慮。而當(dāng)對(duì)方拒絕接受自己的觀點(diǎn)時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為這是因?yàn)閷?duì)方承認(rèn)錯(cuò)誤會(huì)對(duì)自尊心造成太大的傷害，或者對(duì)世界觀造成太大的威脅。

這樣的看法讓我們有優(yōu)越感，讓我們有借口回避試著理解對(duì)方這一辛苦之事，還會(huì)導(dǎo)致非理性思維。朱莉婭與同事開(kāi)展的一系列研究中，希望就爭(zhēng)議性主題展開(kāi)辯論的人中，有3/4認(rèn)為自己會(huì)取勝。當(dāng)然，從數(shù)學(xué)角度來(lái)講這是不可能的。

誤區(qū)三：分歧是不好的

大多數(shù)人認(rèn)為沖突是負(fù)面的，并且竭力避免沖突。然而許多研究的結(jié)果恰恰相反：分歧如若管理得當(dāng)，得到的成果比回避沖突更好。分歧會(huì)激發(fā)更好的想法，促進(jìn)創(chuàng)新，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里的關(guān)鍵詞是“管理得當(dāng)”，做到這一點(diǎn)需要一定的策略知識(shí)和相應(yīng)的運(yùn)用原則。

由于這些誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于回避分歧，或?qū)で笸讌f(xié)以消除分歧，員工也會(huì)效仿。但如果重要問(wèn)題上的分歧未能妥善處理，問(wèn)題就會(huì)惡化，有效溝通就會(huì)受到抑制，重要的觀點(diǎn)被壓制。要建立真正的合作，領(lǐng)導(dǎo)者必須賦權(quán)員工，有效地處理對(duì)立觀點(diǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們提供四種高級(jí)策略和一系列實(shí)際的步驟。

化解對(duì)異見(jiàn)的恐懼

了解如何應(yīng)對(duì)分歧，可以幫助我們?cè)谖磥?lái)的交流中不再畏懼并妥善管理?？梢詤⒖家韵聨追N方法。

要理解，分歧可能沒(méi)有你想的那么讓人不快。研究者發(fā)現(xiàn)，人們總是高估自己的消極反應(yīng)。我們可以學(xué)會(huì)主動(dòng)處理沖突，體會(huì)到溝通不同意見(jiàn)帶來(lái)的益處。

尋找共同點(diǎn)。在對(duì)分歧相關(guān)情緒體驗(yàn)的研究中，朱莉婭和同事先詢問(wèn)參與者認(rèn)為對(duì)方的觀點(diǎn)中自己可能同意多少、不同意多少，然后讓他們收聽(tīng)或閱讀對(duì)方的觀點(diǎn)。人們通常會(huì)高估不同意的比例，然后吃驚地發(fā)現(xiàn)原來(lái)同意的部分有這么多。在高管培訓(xùn)班我們發(fā)現(xiàn)，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者尋找觀點(diǎn)相反者與自己觀點(diǎn)相同的部分，會(huì)讓他們更愿意與這些人交流信息。這樣的交流過(guò)程稱不上愉快，但會(huì)讓他們了解更多，而且常常驚訝于對(duì)方立場(chǎng)背后的縝密邏輯和值得敬佩的價(jià)值觀。

讓分歧針對(duì)任務(wù)，而非個(gè)人。“沒(méi)有爭(zhēng)論就沒(méi)有學(xué)習(xí)，”皮克斯創(chuàng)始人埃德·卡特穆?tīng)枺‥d Catmull）告訴我們，“要真正接受觀點(diǎn)的差異和分歧，才能做出更好的決定，因?yàn)闋?zhēng)論的過(guò)程是對(duì)想法的挑戰(zhàn)和壓力測(cè)試。但要保持效率，沖突必須是針對(duì)工作的，而不是針對(duì)個(gè)人的?！惫芾韺W(xué)研究支持他的觀點(diǎn)。凱倫·耶恩（Karen Jehn）在賓夕法尼亞大學(xué)時(shí)與康奈爾大學(xué)的伊麗莎白·曼尼克斯（Elizabeth Mannix）進(jìn)行的一項(xiàng)縱向研究發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人沖突水平相對(duì)較低，關(guān)于工作方法的分歧水平則較高。這樣的團(tuán)隊(duì)有著高度的信賴和尊重，可以坦誠(chéng)地討論其他完成任務(wù)的方法。

指導(dǎo)人們接受不同意見(jiàn)

碰到與自己想法相悖的觀點(diǎn)，一些人可以保持開(kāi)放的心態(tài)，展示出對(duì)相左觀點(diǎn)的接納能力。善于接納的人更擅長(zhǎng)聽(tīng)取雙方的論點(diǎn)，深入思考并公正地評(píng)估。因此他們能夠建立意識(shí)形態(tài)不同的友誼和職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)。

培養(yǎng)善于接受的開(kāi)放心態(tài)需要練習(xí)，可以參考以下策略。

有意識(shí)地考慮觀點(diǎn)相反的信息

社會(huì)心理學(xué)的經(jīng)典研究表明，要求人們更客觀地評(píng)估相反的觀點(diǎn)是沒(méi)有用的：人們覺(jué)得自己已經(jīng)很客觀了。效果更好的是建議他們仔細(xì)思考其他人之所以持相反觀點(diǎn)的原因。同樣，培養(yǎng)開(kāi)放心態(tài)的關(guān)鍵在于嘗試從支持者的角度看待信息。為此，我們不能再簡(jiǎn)單地把立場(chǎng)不同的人斥為無(wú)知或邪惡、自認(rèn)為已經(jīng)在理智和情感上盡了最大的努力。接納并不是要我們改變自己的想法，容忍無(wú)理或冒犯的觀點(diǎn)。我們可以認(rèn)真傾聽(tīng)另一方的觀點(diǎn)，徹底理解對(duì)方，同時(shí)依然相信自己是對(duì)的。接納的目的是更深入的洞察、相互尊重，以及合作的意愿。

運(yùn)用“傾聽(tīng)三角”

解決沖突的專業(yè)人士會(huì)運(yùn)用這種起源于主動(dòng)傾聽(tīng)的方法，幫助人們克服認(rèn)為自己比對(duì)方聰明的想法。這種方法包含三個(gè)簡(jiǎn)單的步驟：詢問(wèn)對(duì)方的觀點(diǎn)，傾聽(tīng)對(duì)方的回答，用自己的話復(fù)述一遍、確定理解正確。重復(fù)這三個(gè)步驟，提出相同或相似的問(wèn)題。人們聽(tīng)過(guò)對(duì)一個(gè)問(wèn)題的回答之后通常就會(huì)覺(jué)得自己理解了對(duì)方，而重復(fù)提出相同或相似的問(wèn)題，可以發(fā)現(xiàn)新的信息，揭示對(duì)方觀點(diǎn)背后的邏輯。運(yùn)用傾聽(tīng)三角，可以確保自己對(duì)別人形成觀點(diǎn)的原因的預(yù)想是基于現(xiàn)實(shí)、而非自己的偏見(jiàn)。

關(guān)注學(xué)習(xí)

雖然人們碰到分歧時(shí)一般是希望說(shuō)服對(duì)方，但我們的研究表明，抱著學(xué)習(xí)的目的處理分歧，并相信對(duì)方也抱有相同的目的，效果會(huì)更好。把重點(diǎn)放在學(xué)習(xí)上，我們就不會(huì)擅自判斷，能夠以更加開(kāi)放的心態(tài)理解對(duì)方的經(jīng)歷和觀點(diǎn)。

要指導(dǎo)學(xué)員遇到分歧時(shí)以學(xué)習(xí)為目的，我們常會(huì)運(yùn)用一種方法，基于芝加哥大學(xué)簡(jiǎn)·里森（Jane Risen）等人的研究。有人提出你不同意的觀點(diǎn)，要先感謝對(duì)方，指出對(duì)方觀點(diǎn)中自己欣賞的部分，然后再提出自己的觀點(diǎn)。與常見(jiàn)的立即指出對(duì)方漏洞的方法相比，這種方法會(huì)讓對(duì)方更加感到被傾聽(tīng)、被重視，更能找到雙方有共識(shí)的部分，實(shí)現(xiàn)合作性質(zhì)的對(duì)話。

謹(jǐn)慎措辭

要在組織中鼓勵(lì)開(kāi)放接納的對(duì)話，可以參考以下建議。

→ 柔和地表達(dá)自己的主張。用“有時(shí)”和“通常”一類的詞語(yǔ)讓自己的主張顯得不那么強(qiáng)硬。留出質(zhì)疑的空間，可以表達(dá)謙遜，并認(rèn)可對(duì)方的部分觀點(diǎn)，還會(huì)讓你顯得考慮周全、不太極端。

→ 強(qiáng)調(diào)雙方的共識(shí)。在給出支持自己觀點(diǎn)的論據(jù)之前，先找到雙方有共識(shí)的地方：“我們都希望社會(huì)安定，人們能獲得公正的對(duì)待?！边@并不意味著妥協(xié)，只是要認(rèn)識(shí)到爭(zhēng)論有許多方面。這樣會(huì)讓談話的氛圍變好。

→ 認(rèn)可對(duì)方的觀點(diǎn)。使用“我明白你認(rèn)為……”和“你跟我說(shuō)過(guò)……”這樣的句子，讓對(duì)方感到你的確在傾聽(tīng)。

→ 以肯定的方式重述自己的觀點(diǎn)。與反對(duì)疫苗的人交談的時(shí)候可以說(shuō)“接種疫苗會(huì)讓我們免受新冠感染，這真的很重要”，效果比“如果大家不打疫苗，我們永遠(yuǎn)不會(huì)安全”更好。運(yùn)用肯定的語(yǔ)言，可以確立建設(shè)性的語(yǔ)氣，對(duì)方更可能回應(yīng)。

如果我們努力追求建設(shè)性的溝通，卻又遭遇了對(duì)方的敵意和防御呢？我們的建議是，控制自己的情緒，用我們介紹的方法再次嘗試以接納的態(tài)度溝通。對(duì)于大部分人，這樣溝通是行之有效的。不過(guò)很可惜，有時(shí)無(wú)法如愿。如果實(shí)在無(wú)法溝通，對(duì)話只會(huì)變得更加針?shù)h相對(duì)，唯一的選擇就是在討論升級(jí)為全面沖突之前撤退。

建立鼓勵(lì)包容的文化

以培養(yǎng)接納性的心態(tài)和讓所有員工使用更有接納性的語(yǔ)言為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者還可以采取其他措施，讓組織文化更為包容、減少不和諧。

讓女性發(fā)揮長(zhǎng)處

我們的研究表明，女性通常會(huì)在對(duì)話中自然地表現(xiàn)出接納性。即使沒(méi)有指導(dǎo)和培訓(xùn)，她們也會(huì)自發(fā)地使用我們的算法找出的言辭。這一發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)啟示：如果可行，讓女性主持關(guān)于爭(zhēng)議性話題的討論；如果培訓(xùn)時(shí)間和資源有限，接納性的培訓(xùn)要主要針對(duì)男性。

在開(kāi)始時(shí)確立接納性的基調(diào)

人們擔(dān)心，要在一向容忍或提倡破壞性沖突的組織里讓接納成為常態(tài)并不像嘴上說(shuō)得那么容易。改變這種企業(yè)文化當(dāng)然要付出努力，但并非絕無(wú)可能。接納或者缺乏接納都是會(huì)傳染的。我們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，人在交流中會(huì)自然地模仿對(duì)方的語(yǔ)氣，獲取對(duì)方表達(dá)接納或封閉的措辭，用來(lái)回應(yīng)對(duì)方。這意味著某一種沖突交流方式會(huì)通過(guò)會(huì)議和電子郵件在團(tuán)隊(duì)中傳播。從一開(kāi)始就定下接納的基調(diào)，可以為其他對(duì)話種下接納的種子。開(kāi)頭就帶著火藥味，會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)。

以身作則

領(lǐng)導(dǎo)者如果希望其他員工共享自己的態(tài)度和目標(biāo)，最好表現(xiàn)出理性的謙遜、使用接納性的語(yǔ)言，不要堅(jiān)持舊有的對(duì)抗性做法。前面提到的Vertex Pharmaceuticals高管詹納·哈林頓會(huì)感謝在會(huì)議上質(zhì)疑自己的人。這樣的開(kāi)放包容建立起了能提供心理安全感的文化，員工可以為提升組織績(jī)效放心地提出問(wèn)題、承認(rèn)錯(cuò)誤。

隨著組織越來(lái)越多樣化、國(guó)際化，而且溝通變得更加隨意，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)沖突——不只是來(lái)自手頭工作任務(wù)的沖突，還有源于員工各自不同的意識(shí)形態(tài)、人生經(jīng)歷和文化傳統(tǒng)的沖突。本文介紹的策略有助于加強(qiáng)溝通，減少負(fù)面情感并建立信賴。磨礪這些技能需要時(shí)間和實(shí)踐，但由此減少的挫折感和消極情緒是值得一試的。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

朱莉婭·明森（Julia A. Minson）弗朗西絲卡·吉諾（Francesca Gino）| 文?

朱莉婭·明森是一名決策科學(xué)家，在哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院擔(dān)任公共政策副教授。她的研究關(guān)注分歧心理學(xué)：人們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)與自己不同的觀點(diǎn)和決策。

弗朗西絲卡·吉諾是一位行為科學(xué)家，哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)坦登家族教席教授，著有《反叛的人才：在職場(chǎng)和生活中打破常規(guī)為何有益》（Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life）、《偏離：我們的決策為何脫軌》（Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed）和《怎樣才能堅(jiān)持計(jì)劃》（How We Can Stick to the Plan）。?

蔣薈蓉 | 譯?? 時(shí)青靖 | 校?? 鈕鍵軍 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2022年4月刊。