課程價(jià)值：部門墻--

常見的部門墻：按流程來，讓接口人來，不認(rèn)可本部門規(guī)范，不歸我管，不事前溝通

往往的簡(jiǎn)單歸因?yàn)槔鏇_突/責(zé)任心，這樣歸因的話，事情就很難解決，怎么讓人提升責(zé)任心？每次都能拿到利益去給人家嗎？

要解決這個(gè)部門墻的問題，先了解下部門墻是如何形成的，先搞明白自己的問題，解決自己的問題，才可能推動(dòng)其他人來響應(yīng)

部門墻不是一開始就形成的，而是日積月累的，公司剛成立的時(shí)候沒幾個(gè)人，肯定沒有墻，一人身兼多職

到公司規(guī)模變大，產(chǎn)生分工，專業(yè)化程度增加，效率和交付水準(zhǔn)理論上會(huì)提升，但是不了解他人在做什么，誤解他人的付出量，誤解多了就會(huì)產(chǎn)生部門墻

研發(fā)覺得銷售公款吃喝玩樂不打卡不加班，銷售苦逼的被拒絕各種調(diào)研應(yīng)酬覺得研發(fā)不干啥事，雙方誤解很深的時(shí)候怎么去互相合作——信任問題

日積月累的問題，一定不是能快速解決的——想到身體健康也是如此

從具體場(chǎng)景來講

A場(chǎng)景，高層開會(huì)，事情有問題，A部門推B，B推C，高管怒了

囚徒困境的問題在于，沒有時(shí)間維度，雙方短期背叛似乎有利，但如果沒有背叛，長(zhǎng)期是有信任背書的

在此場(chǎng)景下，如果是自己的問題，趕緊去背下責(zé)任，如果是合作很緊密的部門的問題，那去擔(dān)一些，以后就好合作了

推斷領(lǐng)導(dǎo)的意圖，他是想搞人還是想解決事，就說有個(gè)解決方案，看方不方便講，試探一下

直接上來提意見沒給領(lǐng)導(dǎo)選擇的機(jī)會(huì)

B場(chǎng)景，分獎(jiǎng)金爭(zhēng)分配的時(shí)候，ABC都開始搶，高管讓中層商量再匯報(bào)

二桃殺三士，晏子是故事化的背鍋俠，中層出于為下屬考慮，也似乎應(yīng)該去搶

“我不給的，你不能搶”，ABC部門都很辛苦，我個(gè)人可以不要，但我的兄弟們我不能做主，少了他們也不答應(yīng)

小學(xué)課文，比誰(shuí)的腳多故事里就是，爭(zhēng)多都被帶的拉踩，夸獎(jiǎng)就都被帶的謙讓，這氛圍從爭(zhēng)變成不爭(zhēng)，也就在起頭的這個(gè)人

C場(chǎng)景，部門開會(huì)，下屬反饋跨部門不配合，一味的出頭要干架，還是強(qiáng)行讓下屬和為貴，都不是好姿勢(shì)

考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀和判斷力，核心是區(qū)分個(gè)案還是普案，界定問題邊界的能力，是經(jīng)理和總監(jiān)的主要差距之一，總監(jiān)是要設(shè)計(jì)流程的，不是為個(gè)人設(shè)計(jì)流程，而是設(shè)計(jì)溝通機(jī)制，打磨引擎，不行的總監(jiān)沒有判斷力，淹沒在下屬給的信息洪流——信息洪流，這個(gè)就是我去聽別人經(jīng)驗(yàn)或者訴說什么的的問題，現(xiàn)在能判斷的多一些了，包括看小說也能看到表面背后的一些東西，希望通過今年的思維訓(xùn)練，到年底的時(shí)候再有更大的進(jìn)步——分析小說筆記和學(xué)起明

是該員工和對(duì)接員工兩人的配合問題，是該員工對(duì)接任何跨部門配合都有問題，還是部門和跨部門之間的整體配合問題，只有第三種問題才是總監(jiān)需要解決的，去跟管理層溝通建立機(jī)制

正確的做法是，讓反饋問題的下屬還原現(xiàn)實(shí)：是跟人還是跟部門，是人的話，具體哪些事情配合不好，具體的事情經(jīng)過是怎么樣，這樣自己get了信息，也讓其他下屬建立認(rèn)知

但如果不是某個(gè)員工個(gè)人的溝通問題，而是部門和部門之間的溝通機(jī)制問題，引導(dǎo)大家提怎么優(yōu)化比較好，把吐槽會(huì)變成跨部門溝通流程如何優(yōu)化

D場(chǎng)景，跨部門不知道找誰(shuí)，被推來推去，以為是有墻，要建個(gè)跨部門聯(lián)絡(luò)單機(jī)制

麥兜的魚丸粗面

不要讓其他部門以為本部門有部門墻，打造首問責(zé)任制，并且明確部門內(nèi)工作分類，不會(huì)出現(xiàn)分工不明，責(zé)任不清的情況

E場(chǎng)景，資源調(diào)度，舉例研發(fā)緊急采購(gòu)催財(cái)務(wù)進(jìn)度，跟合同不一致的情況

總監(jiān)需要判定事情性質(zhì)，研發(fā)為了目標(biāo)認(rèn)為訴求合理，財(cái)務(wù)按照合同認(rèn)為訴求不合理，處理這種不同角度合理/不合理的事情，既對(duì)又不對(duì)灰色事項(xiàng)的處理能力，高管和總監(jiān)管理能力的分水嶺

看一個(gè)人的大腦是否高級(jí)，就看能不能同時(shí)容納兩種完全相反的思想

錯(cuò)誤姿勢(shì)1，各種好處讓財(cái)務(wù)打破原則，錯(cuò)誤姿勢(shì)2，讓更高層領(lǐng)導(dǎo)特事特辦，研發(fā)比財(cái)務(wù)重要的思路后患無窮

正確的姿勢(shì)，糾“錯(cuò)”，重新簽一份合同，按合同辦事

這個(gè)的底層后面得好好思考下，現(xiàn)在沒想出來

F場(chǎng)景，求助，自己幫助其他部門的時(shí)候都支持，但需要其他部門幫助的時(shí)候遇到各種理由推脫

正確姿勢(shì)，先相信他們的難處，然后想辦法幫助解決，給資源，給人，幫忙溝通

對(duì)方找理由的幾種姿勢(shì)和應(yīng)對(duì)方法，部門都是要完成部門目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)需要資源，關(guān)鍵業(yè)務(wù)資源來源有三：部門內(nèi)，跨部門，外部，部門內(nèi)是高度可控，跨部門能化不可控為可控，外部資源也通常可控

向上協(xié)調(diào)是不合適的，后患，把他的理由公開就能制他，因?yàn)樗慕杩谑遣荒芄_的

60分方案：跨部門負(fù)責(zé)人不配合，自己招了個(gè)不在組織架構(gòu)的人達(dá)成目標(biāo)，問題是打了高管設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的臉，高管開掉了不負(fù)責(zé)的，把新招的人調(diào)走

80分方案：找此人溝通：上次高管問責(zé)延期，我扛了，但可一不可再

對(duì)方可能改，如果不改，再去找高管申請(qǐng)要自己招個(gè)，已經(jīng)想了很多解決方法

但這個(gè)方案還是找高管了，所以還是個(gè)80分的方案

那100分的方案是什么呢？不找高管，那總得在更大的時(shí)間or空間內(nèi)解決，所以找其他同級(jí)別的人來溝通了解，支不支持其他部門，有沒有關(guān)系好的幫忙說和？

G場(chǎng)景，當(dāng)跨部門來求助，如果要拒絕，也要給解決方案，不要直白的拒絕

套路一定慎用，盡量不要用套路，正！

H場(chǎng)景，對(duì)G場(chǎng)景已經(jīng)很給了方案了，但是對(duì)方用高管壓力、客戶壓力來繼續(xù)施壓

解決方案是，那就一起去找高管，就能知道他的理由是不是真的

哎，這日子過的。。。就這么點(diǎn)兒人生，搞這些浪不浪費(fèi)，但是，不能因?yàn)槔劬筒蝗W(xué)，因?yàn)楸仨氂心芰?yīng)對(duì)，才可能有真自由，任何成長(zhǎng)的逃避，都終將付出代價(jià)的，也做不成什么事情

I場(chǎng)景，老總開會(huì)，高中層都參加，讓大家提意見，部門墻，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，發(fā)展阻礙

錯(cuò)誤姿勢(shì)：1不說話，2耿直抱怨具體人，3問題很多12345，4都挺好，5老板你的問題

建議姿勢(shì)：不談人，只談事，不同業(yè)務(wù)的要求不同，有些需要高效，有些需要有效，業(yè)務(wù)對(duì)接要求高的，高優(yōu)先級(jí)打通，只需要連接的，可后面解決，各種部門墻問題分類，有的是因，有的是衍生，把因解決了，衍生也就解決了，要打通的業(yè)務(wù)分析也有一些依賴關(guān)系， 先解決第一層的，事半功倍，最后，問題要解決，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也要思考，還有產(chǎn)品創(chuàng)新

J場(chǎng)景，一個(gè)高管下跨部門調(diào)動(dòng)，從技術(shù)經(jīng)理到銷售，接收方談好了，原部門不放，也不要跨層級(jí)

正確姿勢(shì)：私聊，找技術(shù)高管，有了個(gè)想法，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最討厭的是被通知，現(xiàn)在的活交接，一定會(huì)站好最后一班崗，談判都是籌碼一點(diǎn)點(diǎn)往上加，然后找銷售那邊私聊，展示能力潛力，再去找HRD支持，如需要再去找高管說一下狀況

K場(chǎng)景，不同高管下跨部門調(diào)動(dòng)，兩高管關(guān)系還不好

建議姿勢(shì)：找高管說本事業(yè)部人才濟(jì)濟(jì)，自己壓力很大，請(qǐng)他推薦其他事業(yè)部，調(diào)令出來，然后再找目標(biāo)高管把自己要走

人性，老板在意的是自己的面子

部門墻，信任就不會(huì)有墻

任意兩人溝通理解機(jī)制，優(yōu)秀員工輪崗機(jī)制——減少誤解，主輔決策機(jī)制——權(quán)力不能太集中

所有的事品都是人品，人品第一，態(tài)度第二，能力第三

部門墻原因是誤解，功夫在平時(shí)

這一課是關(guān)于各種部門墻，身份上是高管如何處理下屬部門，同級(jí)之間，高管帶高中層開會(huì)，主題從問責(zé)，分獎(jiǎng)金，求助，被求助，提意見，最后講了調(diào)動(dòng)

部門墻的根本原因，不是從利益說起的，就像是說人，不是能力說起

部門墻的本質(zhì)，是共同達(dá)標(biāo)，如同銷售一樣，銷售第一步，是信任到位，人品是信任的基礎(chǔ)

所以看來，葉教講了本質(zhì)，一個(gè)人的能力結(jié)構(gòu)，雖然是見自己天地眾生，但是，見眾生比見自己重要，見自己比見天地重要

能力不到位，集結(jié)很多人也能做很多事，能力到位了人品、信任沒到位，一個(gè)人再?gòu)?qiáng)也做不了什么事

那如何能處理好各種溝通呢？首先，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，如何展現(xiàn)人品，讓同事能夠心平氣和樂意長(zhǎng)期友好合作，一定是要看到對(duì)方的需求，高管需要面子，同事需要資源，下屬需要解決具體問題

那解決問題也是分類，問題的范圍縮小有利于問題的解決，而問題范圍拉大格局時(shí)空有利于長(zhǎng)久相處

本質(zhì)覺得就是這樣了

over~