在過去的十年里，高端運動時尚品牌FILA以其卓越的增長速度和穩(wěn)定的營收表現(xiàn)，一度被譽為母公司安踏體育的“現(xiàn)金奶?！?。據(jù)安踏體育2022年的年報顯示，F(xiàn)ILA品牌的年營收已達215.23億元，貢獻了其業(yè)績的四分之三。然而，隨著FILA進入“后200億時代”，其發(fā)展策略也發(fā)生了轉變，從過去的高速增長轉向了高質量增長。

FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄表示，這種轉變的主要原因在于企業(yè)達到一定規(guī)模后，單純追求增量已經無法準確反映其實際的增長水平。他認為，真正的高質量增長才能更好地代表FILA品牌的發(fā)展現(xiàn)狀。同時，作為一家多賽道品牌，F(xiàn)ILA需要結合消費者的需求，尋找新的視角和增量空間，對團隊和商品提出新的要求。

在2022年這個行業(yè)消費市場普遍疲軟的環(huán)境下，F(xiàn)ILA卻能夠超越行業(yè)增速，這得益于其持續(xù)不斷的市場洞察和產品優(yōu)化。姚偉雄強調，F(xiàn)ILA的成功秘訣在于深入了解消費者需求，通過近距離觀測市場和各種調研方法來驗證市場信息。數(shù)字經濟應用實踐專家駱仁童博士表示，F(xiàn)ILA的數(shù)字化核心在于洞察顧客，只要能確定消費者的需求，后續(xù)改善門店購物環(huán)境和消費者體驗，以及在渠道和場景方面都是順理成章的，這樣才能快速生產出有價值的產品來滿足消費者的需求。

從消費者到消費者

在安踏集團收購FILA之前，中國體育用品公司的運營模式主要是“品牌-經銷商-用戶”，這種模式雖然可以幫助品牌快速建立渠道網絡，但卻存在一個問題，那就是品牌公司對經銷商和零售終端的管理控制力不足，導致品牌與消費者之間的信息交流不暢。

2009年，安踏成功收購了FILA，但當時FILA在中國的門店規(guī)模較小，經銷商并不愿意大力支持FILA。因此，安踏決定改變原有的經銷模式，實行全直營的渠道模式，從店鋪的裝修、陳列到商品的銷售，全部由總部直接控制。安踏的創(chuàng)始人姚偉雄曾經說過：“我的一個管理原則是‘從消費者到消費者’。只有真正面對消費者，才能了解他們的需求和期望。只有所有的工作都以消費者為中心，我們生產和銷售的商品才能被消費者接受?！?/p>

從2009年到2021年，F(xiàn)ILA在中國的線下門店數(shù)量從50家增加到了2054家。FILA通過建立扁平化的高效管理機制，實現(xiàn)了與品牌的統(tǒng)一定位，同時也能對存貨和各項費用進行精細化管理，及時調整運營策略提升店效。

2021年，F(xiàn)ILA的毛利率達到了70.5%，遠高于其他體育用品品牌(如阿迪達斯的毛利率約為50.7%,耐克的第二財季毛利率約為45.9%)。

同時，F(xiàn)ILA在2010年開始對品牌定位進行重塑，將年輕消費群體置于核心位置，實現(xiàn)了品牌和消費者的直接溝通。這一年輕化的戰(zhàn)略取得了顯著的效果，吸引了大量的年輕消費者和新粉絲。

FILA抓住了年輕消費群體的市場空間，通過細分消費人群和產品，準確把握了不同消費群體的消費需求變化和差異。例如，F(xiàn)ILA FUSION潮流運動系列就是FILA對年輕消費者需求的一種創(chuàng)新回應。這個產品系列不僅延續(xù)了FILA的品牌基因，還打造出了年輕、陽光、潮流的運動風格。如今，這款產品系列已經成為了該領域的頭部品牌。

此外，F(xiàn)ILA還通過文化引領消費體驗，例如通過街舞文化等方式吸引Z世代，并讓每個FILA店鋪都獨立運營，與主品牌的陳列和產品完全不同，進一步提升了消費者的購物體驗。

從渠道銷售到場域運營

洞察消費需求只是第一步，在日新月異的消費品市場中，消費者的喜好不斷變化，新品牌也不斷涌現(xiàn)。

為了提高消費者的忠誠度，品牌需要通過全域運營來實現(xiàn)。私域中有用戶的標簽、痕跡等信息，品牌可以通過社群、實體店和線上店等方法獲取數(shù)據(jù)并進行管理，沉淀用戶資產，實現(xiàn)個性化經營。

例如，F(xiàn)ILA通過私域管理，當發(fā)現(xiàn)家長有個3歲小孩時，就可以定向發(fā)送“3歲小孩可以過來參加哪個社群”的邀請。

此外，在FILA中，當用戶因興趣而聚集時，社群就成了品牌了解忠實消費者、與粉絲交流“握手”的場域。譬如，其2022年發(fā)起的“FILA拿鐵女孩”，就是用在線下門店開展健身社群活動，鼓勵女性消費者將健身融入生活。這樣不僅形成了一定的社群影響力，影響了中國女孩的穿著品位，同時也收集了“拿鐵女孩”會員的喜好，反向指導產品研發(fā)。

而此前在2020年的疫情之后，面臨著進店客流降低、提高轉化率、建立私域流量池等挑戰(zhàn)。為了應對這些挑戰(zhàn)，FILA開始在公域和私域兩個方面進行精細化瞄準目標消費者的策略。

在公域方面，F(xiàn)ILA利用個性化場景推薦，對明星粉絲推送明星穿搭，以此吸引更多的消費者。同時，F(xiàn)ILA也與B站、抖音、小紅書和微信小程序等多個渠道合作，全方位地瞄準目標消費者。

在私域方面，F(xiàn)ILA決定建立自己的數(shù)據(jù)池，以便更好地運營和轉化消費者。FILA通過騰訊有數(shù)等工具，將天貓旗艦店等公域粉絲、門店客戶、社交媒體上的粉絲等數(shù)據(jù)聯(lián)動起來，進行綜合分析，并深度挖掘小程序數(shù)據(jù)價值。同時，F(xiàn)ILA也在私域運營中，以官方短視頻為主要內容輸出形式，借助明星、KOL等傳達進行種草，做很多場景化營銷。

然而，F(xiàn)ILA面臨的問題不僅僅是高曝光，更在于找到真正對的人，從而切實提高流量的投放效率。為此，F(xiàn)ILA決定在騰訊流量上利用小程序數(shù)據(jù)進行營銷拓展，老客激活和新客發(fā)掘齊頭并進。通過騰訊有數(shù)聯(lián)動一方數(shù)據(jù)將ROI提升約1.46倍。

此外，F(xiàn)ILA還借助騰訊有數(shù)的廣告長效追蹤服務，對各渠道在不同時間內的投放表現(xiàn)進行綜合考察，不斷優(yōu)化營銷方案，有針對性地整合更多公域流量，實現(xiàn)高匹配度受眾的長期可持續(xù)觸達及轉化。

從品牌管理到高質量發(fā)展

在這個數(shù)字時代，品牌不僅需要滿足消費者的需求，還需要不斷更新和迭代產品。這對品牌的管理提出了全新的挑戰(zhàn)。特別是對于以消費者為導向的品牌來說，他們不僅需要提供滿足需求的產品，還需要通過各種方式提升消費者的體驗。

數(shù)字經濟應用實踐專家駱仁童博士表示，由于FILA的大量的終端渠道采用品牌直營模式，會導致比其他品牌受外部環(huán)境影響更大，經過過去高速發(fā)展，如果門店數(shù)量不增加的情況下，增長必然來自于同店增長，因此FILA未來會更加聚焦增長質量。

FILA目前擁有近2000家直營門店，這些門店由總部直接開設、管理和運營。然而，隨著消費者個性化需求的增強，如何激發(fā)去中心化的門店導購，提升他們的運營能力變得尤為重要。

一方面，技術的發(fā)展使得導購培訓變得更加簡單。例如，F(xiàn)ILA已經采用了微信進行一對多的培訓，不再需要中間環(huán)節(jié)的培訓員。另一方面，數(shù)字時代也使得導購的管理變得更加復雜。導購不僅要與消費者面對面交流，還要在私域中提升影響力。這就需要品牌不斷地提出新的要求，并對導購的行為進行規(guī)范。

在面對這些挑戰(zhàn)時，F(xiàn)ILA選擇了多賽道、高質量發(fā)展的道路。他們不再單純追求增長速度，而是更加注重增長的質量和把控。例如，他們與邁凱倫的合作就是為了強化在高端菁英運動方面的差異化品牌形象。

此外，F(xiàn)ILA還積極擁抱DTC和全渠道的銷售模式。他們通過小程序和企業(yè)微信等工具，提升了消費者的購物體驗。這種模式不僅可以幫助他們在疫情沖擊時構筑牢固的護城河，還可以幫助他們維持全年的增長目標。

總的來說，FILA的成功在于他們能夠適應數(shù)字時代的挑戰(zhàn)，不斷提升自身的管理能力，以滿足消費者的需求。他們的成功經驗值得其他品牌學習和借鑒。

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