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這提供了一個(gè)鮮明的洞見，那就是變革和創(chuàng)新。一個(gè)公司可能在某一時(shí)刻是業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者，但如果它停滯不前，那就可能遭遇衰落、被收購(gòu)或逐漸消失。大部分安于短期成功的公司，假定明天會(huì)像今天一樣，深刻的變革不會(huì)很快到來，因此，他們把精力放在如何把經(jīng)營(yíng)成本降至最低。

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然而，對(duì)于IBM、惠普、寶潔、強(qiáng)生、聯(lián)合技術(shù)公司、哈里斯和康寧這樣的企業(yè)，他們都做了相反的假設(shè)，他們相信，后天和今天注定截然不同，變革會(huì)以迅雷不及掩耳之勢(shì)來臨，而推動(dòng)變革的核心力量在于技術(shù)。

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曾經(jīng)讓歐文斯-伊利諾伊公司興旺發(fā)達(dá)的玻璃瓶，被美國(guó)制罐公司為代表的鋼鐵罐、美國(guó)國(guó)際紙業(yè)公司為代表的紙箱取代。在飲品容器市場(chǎng)，鋼鐵罐也遭到了以雷諾茲金屬公司和美國(guó)鋁業(yè)公司為代表生產(chǎn)的鋁罐所取代，“在軟飲料行業(yè)，玻璃瓶被塑料瓶取代，而塑料瓶最大受益者是德國(guó)化學(xué)公司赫希司特。

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同樣的，盛牛奶的塑料罐擺滿了便利商店的冰柜，而這里曾經(jīng)是涂塑硬紙盒的地盤，塑料袋取代了金屬的冷凍食品包裝袋，就像瘦身特餐取代了電視餐一樣，甚至連網(wǎng)球也不能避免地遭受包裝變革的影響，其包裝由過去的卡紙板變成了金屬，現(xiàn)在又換成透明塑料。

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一種技術(shù)和使用它的企業(yè)，會(huì)逐漸將其它技術(shù)和使用者驅(qū)逐出市場(chǎng)。一般而言，當(dāng)技術(shù)迭代發(fā)生時(shí)，原領(lǐng)軍企業(yè)中的10個(gè)大概有7個(gè)要被取代。

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技術(shù)變革引起的不光是單一產(chǎn)品生產(chǎn)線的死亡，也可以是整個(gè)產(chǎn)業(yè)消亡。從1989到1999的十年間，美國(guó)半導(dǎo)體相關(guān)產(chǎn)業(yè)（包括半導(dǎo)體、存儲(chǔ)器和微組件）共發(fā)生并購(gòu)198起。這些變化，都是由技術(shù)迭代所引發(fā)。

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當(dāng)技術(shù)發(fā)生變革時(shí)，企業(yè)需要選擇接受新技術(shù)并利用它來創(chuàng)新，或者堅(jiān)持使用舊技術(shù)并盡可能的將其優(yōu)化到極致。然而，歷史已經(jīng)證明，選擇接受并利用新技術(shù)的企業(yè)往往能夠在市場(chǎng)中獲得成功，而那些堅(jiān)持使用舊技術(shù)的企業(yè)會(huì)逐漸被市場(chǎng)淘汰。

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想要成為一個(gè)能夠存活100年的企業(yè)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要勇于擁抱變化，持續(xù)的進(jìn)化自己。

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第二招牌，應(yīng)對(duì)內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路

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第二招牌是實(shí)現(xiàn)品牌結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的重要工具，能幫助企業(yè)打破原有業(yè)務(wù)瓶頸和依賴，實(shí)現(xiàn)下一階段大規(guī)模增長(zhǎng)。

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1.每家企業(yè)都會(huì)遭遇成長(zhǎng)拐點(diǎn)

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企業(yè)發(fā)展和人的一生一樣，會(huì)經(jīng)歷出生、成長(zhǎng)、盛年、衰落和死亡這些階段。這個(gè)過程會(huì)表現(xiàn)為一條S曲線，即：通過早期抓住市場(chǎng)紅利，以及資源積累和投入，企業(yè)產(chǎn)出和效益會(huì)穩(wěn)定增長(zhǎng)，曲線會(huì)持續(xù)上揚(yáng)，但到某一時(shí)刻，曲線會(huì)不可避免地達(dá)到巔峰并開始下降。

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別等風(fēng)口停下來，才開始布局第二招牌

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很多企業(yè)在品類紅利期創(chuàng)業(yè)順風(fēng)順?biāo)?，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度很快，感覺猶如神助一般，并認(rèn)為這種增長(zhǎng)會(huì)長(zhǎng)期的持續(xù)下去。但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有以前那么順利了，產(chǎn)業(yè)和行業(yè)越來越不景氣，企業(yè)被打回原形，甚至情況更糟。風(fēng)停了，才意識(shí)到裸奔的竟是自己。

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經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)統(tǒng)計(jì)了過去十年從世界500強(qiáng)名單上消失的中國(guó)企業(yè)名單，一共有57家。背后是大時(shí)代的激蕩，也有部分企業(yè)如同細(xì)胞的新陳代謝，自然地退出了榜單。

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沒有永久的市場(chǎng)紅利，所有的企業(yè)都會(huì)遇到拐點(diǎn)，從高速增長(zhǎng)一旦進(jìn)入停滯區(qū)，很快就會(huì)進(jìn)入下滑期，接著就是緩慢消亡。第二招牌，就是企業(yè)突破成長(zhǎng)拐點(diǎn)的關(guān)鍵。

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在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)紅利的烘托下，一大批能源、地產(chǎn)、醫(yī)藥、金融、保險(xiǎn)等行業(yè)的企業(yè)吃盡紅利后，不可避免的遇到了增長(zhǎng)拐點(diǎn)。身處食品、快消領(lǐng)域的企業(yè)，也僅有少數(shù)頭部品牌打破了單一主營(yíng)業(yè)務(wù)的依賴，從增長(zhǎng)拐點(diǎn)向上突破。僅有科技領(lǐng)域諸如華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)通過強(qiáng)化主品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)不斷打造第二招牌，崛起于世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。

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今天，多數(shù)行業(yè)已走入“無風(fēng)時(shí)代”的內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)，過去引以為傲的第一招牌，難承載企業(yè)下一步增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)陷入被動(dòng)局面，只能任人宰割。

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2.曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以應(yīng)對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)

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李維斯曾經(jīng)是牛仔褲的代名詞，因?yàn)榕Ｗ醒澋哪陀醚杆俚墨@得了采礦工人的歡迎。因耐用特性不僅在美國(guó)歷史中占了一席之地，還在當(dāng)時(shí)已成為全世界最大的服飾公司。

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1971年，公司上市，在收購(gòu)PerryEllis、OxfordSuits和女裝生產(chǎn)商Koret，之后進(jìn)入非牛仔褲業(yè)務(wù)初次嘗試多元化發(fā)展。在鼎盛時(shí)期，也就是1981年，李維斯的牛仔褲在美國(guó)市場(chǎng)銷售高達(dá)5.02億條。

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Levi's衰落的關(guān)鍵原因，就在于它過度固守品類，不再吸納新人群。美國(guó)學(xué)者M(jìn)ichaelR。Solomon在他的《消費(fèi)者行為學(xué)》中分析說，1990年消費(fèi)者開始拋棄這個(gè)品牌的重要原因，是其產(chǎn)品不再前衛(wèi)。

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很多美國(guó)80后消費(fèi)者表示：從小到大Levi's在設(shè)計(jì)和價(jià)位上都沒有變過，現(xiàn)在已經(jīng)沒有吸引力了。品牌顧問公司BrandIndex對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的一項(xiàng)調(diào)查也證明，18-34歲年齡段的消費(fèi)者對(duì)Levi's的購(gòu)買欲在不斷下降，50歲以上消費(fèi)者成為其最大購(gòu)買人群，Levi's成了“父輩品牌”。

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在男性消費(fèi)者中，一個(gè)很強(qiáng)的流行趨勢(shì)是人們更喜歡穿著錐形牛仔褲而不是Levi's的經(jīng)典501上班。女士們也一樣，她們開始把目光集中在更輕薄柔軟、更有彈性、設(shè)計(jì)更為時(shí)尚的窄腳牛仔褲上。

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于是，更時(shí)尚的Diesel、TrueReligion，更高端的TommyHilfiger以及更新更快的GAP、Zara等品牌開始大舉分食牛仔市場(chǎng)，它們抓住最前沿的時(shí)尚潮流，而Levi's還在圍著基本款打轉(zhuǎn)。

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很長(zhǎng)時(shí)間以來，Levi's未能直面競(jìng)爭(zhēng)，一直重復(fù)著“我們是領(lǐng)導(dǎo)者”。看起來，他還是想用Levi's曾經(jīng)的光輝形象，與時(shí)尚界的“快”和“低價(jià)”等趨勢(shì)逆向而行，打起了“慢時(shí)尚”這張牌。

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“耐用”幫助李維斯在勞工時(shí)期，抓住市場(chǎng)紅利，但在變幻莫測(cè)的服裝市場(chǎng)，“耐用”天然會(huì)受到追求時(shí)尚的主流消費(fèi)人群拋棄，李維斯應(yīng)該及時(shí)把“耐用”升級(jí)到主流消費(fèi)人群更容易接受的領(lǐng)域，找到并升級(jí)一個(gè)“擴(kuò)展性更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，而不是固守“耐用”這個(gè)優(yōu)勢(shì)，畫地為牢的結(jié)果就是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的輪番哄搶自身市場(chǎng)份額。

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當(dāng)企業(yè)累積一定的主品牌優(yōu)勢(shì)后，就要及時(shí)立足第一招牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速打造第二招牌，以延續(xù)主品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能避免衰落，不至于遠(yuǎn)離新時(shí)代主流趨勢(shì)。

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