班組是企業(yè)最根本的執(zhí)行層、反饋層，他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的反應(yīng)最為敏感。只要培養(yǎng)好每一位班組長(zhǎng)，讓他們肩負(fù)起自己應(yīng)盡的責(zé)任，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理也就奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

那么，企業(yè)究竟應(yīng)培養(yǎng)基層班組長(zhǎng)哪些應(yīng)負(fù)的責(zé)任呢？?

作整合、延伸技術(shù)力量的主導(dǎo)人

從班組技術(shù)管理工作與設(shè)備運(yùn)行的關(guān)系來(lái)看，技術(shù)管理越科學(xué)、越到位，設(shè)備故障就會(huì)越少，設(shè)備運(yùn)行則會(huì)越穩(wěn)定，可以說(shuō)這是一個(gè)良性或惡性循環(huán)的關(guān)系。

只有班組駕馭了設(shè)備，做了設(shè)備的主人，工作才會(huì)輕松；否則設(shè)備隨時(shí)都可能惹事，班組還不得不想盡辦法去應(yīng)急。

因此，技術(shù)是一線班組的心臟，一個(gè)技術(shù)力量薄弱的班組，往往麻煩不斷，工作被動(dòng)，人心渙散，是缺乏戰(zhàn)斗力的。而班組長(zhǎng)也正是整合班組技術(shù)、延續(xù)技術(shù)力量的主導(dǎo)人。

首先，班組長(zhǎng)需要承擔(dān)固化知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的責(zé)任。

在一些生產(chǎn)中，設(shè)備檢修、運(yùn)行操作大多具有“可重復(fù)性”的特點(diǎn)，班組需要自己解放自己，認(rèn)真總結(jié)日常工作經(jīng)驗(yàn)，以文字、圖紙、圖片、視頻等形式固化知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，并在日后進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

在做這項(xiàng)工作的時(shí)候，一定要注意技術(shù)管理中的標(biāo)準(zhǔn)和要求必須以實(shí)踐為基礎(chǔ)，為實(shí)踐服務(wù)，那些坐在辦公室拍腦袋編出來(lái)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中不會(huì)有太大的適用性和指導(dǎo)性。?

所以，班組長(zhǎng)在具體工作中應(yīng)與相關(guān)人員充分交流，廣泛征求意見(jiàn)和建議，避免出現(xiàn)文件是文件、干活是干活“兩張皮”的現(xiàn)象。例如，多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的一線檢修作業(yè)文件包和設(shè)備運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)操作指南就是企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理的技術(shù)支撐。編制技術(shù)文件是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到人力資源配備、物資和技術(shù)資料的準(zhǔn)備等，按照現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際編寫(xiě)作業(yè)步驟，并充分考慮每一個(gè)步驟的影響及其控制措施，要高質(zhì)量地完成檢修作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的編制，這些都是需要以班組長(zhǎng)為核心，開(kāi)展、協(xié)調(diào)、配合的技術(shù)管理工作。

其次，班組長(zhǎng)要承擔(dān)培養(yǎng)基層員工技術(shù)能力的責(zé)任。

班組長(zhǎng)除了調(diào)動(dòng)一切人力資源收集整理技術(shù)資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將其不斷優(yōu)化、固化之外，還要通過(guò)不斷的培訓(xùn)讓技術(shù)在改進(jìn)、實(shí)踐、總結(jié)三方面形成長(zhǎng)效機(jī)制。

也就是說(shuō)，生產(chǎn)一線的班組長(zhǎng)在技術(shù)管理中，要注重技術(shù)積累及增殖，重視對(duì)工人的技能培訓(xùn)和總結(jié)，把技術(shù)共享作為企業(yè)發(fā)展之本，弱化對(duì)技術(shù)骨干的依賴(lài)，規(guī)避因員工職務(wù)升遷、崗位調(diào)動(dòng)、出差、退休、離職跳槽等變動(dòng)而弱化班組技術(shù)力量的問(wèn)題發(fā)生，做到人走技術(shù)不走。

當(dāng)然，在實(shí)際工作中，不少員工愿意干活卻不愿意總結(jié)，或是因?yàn)楸磉_(dá)能力有限，抑或擔(dān)心“教會(huì)徒弟、餓死師傅”。作為班組長(zhǎng)，必須花功夫去解決班組成員思想上的顧慮，讓每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的寶貴經(jīng)驗(yàn)，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，凝聚成班組的技術(shù)力量。

作安全生產(chǎn)文化的開(kāi)拓者

談及安全生產(chǎn)，恐怕是所有生產(chǎn)性企業(yè)的工作重心，企業(yè)的安全建立在班組基礎(chǔ)之上。

之所以簡(jiǎn)單、重復(fù)的工作會(huì)釀成事故，就是因?yàn)榘踩A(chǔ)工作不扎實(shí)，具體細(xì)節(jié)沒(méi)到位。

可以說(shuō)，人為錯(cuò)誤造成的生產(chǎn)事故，不是僅靠規(guī)章制度就能解決的，它還需要企業(yè)形成一種重安全的文化氛圍，而班組長(zhǎng)就是企業(yè)培育這一文化氛圍的一線開(kāi)拓者。

首先，班組長(zhǎng)要利用各種時(shí)機(jī)灌輸安全理念。

由于一線班組員工的工作時(shí)時(shí)在與安全較量，一旦安全意識(shí)薄弱、行為松懈，事故就會(huì)毫不客氣地降臨。

對(duì)于安全管理，會(huì)因一小點(diǎn)不到位而釀成大禍，事后總結(jié)教訓(xùn)是含著淚、淌著血的，任何一個(gè)當(dāng)事人、任何一個(gè)管理者都不想成為事故主角。

作為一名班組長(zhǎng)，肩負(fù)保障班組所有員工安全的責(zé)任，更要認(rèn)識(shí)到班組安全文化不是喊出來(lái)的，而是堅(jiān)持不懈地在潛移默化中塑造出來(lái)的。班組長(zhǎng)要利用各種時(shí)機(jī)灌輸安全理念，把國(guó)家方針、企業(yè)制度、事故案例、現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)等擺到班組成員面前，讓員工養(yǎng)成動(dòng)手前先考慮作業(yè)是否安全的習(xí)慣，對(duì)自己的生命負(fù)責(zé)，成為培育企業(yè)安全生產(chǎn)文化的開(kāi)拓者。

員工有了安全觀念，不僅能夠在工作中認(rèn)真仔細(xì)，千方百計(jì)保護(hù)自己，還會(huì)及時(shí)指出他人未能發(fā)現(xiàn)的不安全因素。

其次，班組長(zhǎng)要教育員工學(xué)會(huì)為自己爭(zhēng)取一個(gè)安全的生產(chǎn)工作環(huán)境的權(quán)利。

例如，開(kāi)展設(shè)備檢修工作首先要關(guān)心的就是作業(yè)環(huán)境、設(shè)備運(yùn)作等情況。作業(yè)環(huán)境的安全狀況，是檢修員工在作業(yè)全過(guò)程中都必須時(shí)刻關(guān)注的，作業(yè)環(huán)境的照明、通風(fēng)、孔洞、高空、管線等實(shí)際狀況需符合安全作業(yè)要求，對(duì)于不能接受的風(fēng)險(xiǎn)，不要盲目開(kāi)展工作，在有效采取排除、代替、隔絕、工程、管理、個(gè)人防護(hù)用品等風(fēng)險(xiǎn)控制方法去減小或消除作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)后，再放心地去干活。

第三，在安全管理上，班組長(zhǎng)需要具備顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡這兩種職能。

“一遭被蛇咬，十年怕井繩?！辈还馨l(fā)生再小的事故，班組長(zhǎng)都要作為班組安全工作第一責(zé)任人，帶著顯微鏡認(rèn)真分析：為什么會(huì)發(fā)生？如何發(fā)生的？如何避免再次發(fā)生？

只有“小題大作”，組織全班人員、聯(lián)合各部門(mén)全面查找、分析事故原因，才能舉一反三，由此及彼，起到“望遠(yuǎn)鏡”的作用。對(duì)于存在問(wèn)題不管是哪層人員指出的，該整改的不找理由，杜絕同類(lèi)事故在其它地方重演。

可能部分管理者會(huì)認(rèn)為，能夠擺平企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種棘手問(wèn)題的人，就是優(yōu)秀的管理者，這一觀點(diǎn)未必適用于一線班組長(zhǎng)。

“防范勝于救災(zāi)”，能防患于未然，更勝于治亂于已成，企業(yè)問(wèn)題的預(yù)防者更優(yōu)于企業(yè)問(wèn)題的解決者。

例如美國(guó)杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛譽(yù)，他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)僅僅在設(shè)備和廠房上注意是不夠的，必須有制度的設(shè)計(jì)和意識(shí)上的強(qiáng)化。所以，對(duì)于安全管理，一線班組長(zhǎng)的職責(zé)就是花功夫組織和號(hào)召大家建制、糾錯(cuò)，形成班組安全管理文化。

作篤實(shí)基礎(chǔ)工作的管家

基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。由于生產(chǎn)企業(yè)一線的班組工作涉及設(shè)備臺(tái)賬、班組建設(shè)、物資存放、可追溯性記錄等諸多方面，用千頭萬(wàn)緒來(lái)形容絕不為過(guò)，幾十年的老企業(yè)可能對(duì)于班組基礎(chǔ)工作的管理都不敢過(guò)于樂(lè)觀。而班組長(zhǎng)就要很好地承擔(dān)起篤實(shí)員工基礎(chǔ)工作的責(zé)任。

在日常工作中我們常常會(huì)見(jiàn)到這樣的情形，班組長(zhǎng)整天滿(mǎn)頭大汗什么事都得親自去過(guò)問(wèn)、拍板，生怕員工把事情搞砸，而身邊的員工卻是樂(lè)得輕松，悠閑自在地喝茶、聊天等著班長(zhǎng)發(fā)號(hào)施令。

上級(jí)來(lái)檢查，除了班組長(zhǎng)清楚班組情況外，班組成員了解甚少，好像班組管理只是班長(zhǎng)一人的事一樣。班組長(zhǎng)縱然有三頭六臂，基礎(chǔ)工作也是干不完的，更何況班組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此班組長(zhǎng)在落實(shí)基礎(chǔ)工作細(xì)節(jié)時(shí)，應(yīng)該扮演大管家的角色，而不是沖鋒在前的先頭兵。

班組長(zhǎng)要充分調(diào)研基礎(chǔ)工作，“挖渠引流”。

針對(duì)企業(yè)發(fā)展需要，制訂員工的具體工作內(nèi)容和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，分派任務(wù)、明確職責(zé)，讓每位員工都參與班組基礎(chǔ)管理的各種指標(biāo)性工作。

例如，一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的日本企業(yè)就將5S管理作為管理工作的基礎(chǔ)，創(chuàng)造出了令人心曠神怡的工作場(chǎng)所。

在班組基礎(chǔ)管理工作中，班組長(zhǎng)的工作就是“挖渠引流”，精心研讀5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只會(huì)說(shuō)“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”五個(gè)5S概念，要制定出班組推行5S管理的目標(biāo)、指標(biāo)、細(xì)則，充分利用現(xiàn)有人力資源，全方位開(kāi)展班組5S管理工作，通過(guò)這一管理輻射到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

由于班組的基礎(chǔ)工作往往是工作的簡(jiǎn)單重復(fù)，不僅讓人厭煩，而且無(wú)法產(chǎn)生成就感；但這些工作又是企業(yè)每一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃具體實(shí)施中不可缺少的內(nèi)容，如何才能讓枯燥重復(fù)的基礎(chǔ)工作做得更好呢？

這也需要班組長(zhǎng)扮演大管家的角色，將員工的每一項(xiàng)具體工作都從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度、可持續(xù)發(fā)展的層面考慮，幫助員工發(fā)展工作中的技巧、改進(jìn)工作方法，對(duì)各種基礎(chǔ)工作都考慮周到?？梢哉f(shuō)在看似輕松，實(shí)則不易的班組基礎(chǔ)工作中，切實(shí)需要一線班組長(zhǎng)帶領(lǐng)每一個(gè)員工成為一線基礎(chǔ)工作的設(shè)計(jì)師、建造師。

作一線員工執(zhí)行力的教官

執(zhí)行能力是衡量員工工作態(tài)度的重要指標(biāo)，班組長(zhǎng)作為聯(lián)接上層管理決策與一線工作實(shí)際的橋梁與紐帶，對(duì)于執(zhí)行能力的關(guān)注程度決定著班組的工作質(zhì)量和安全。

其實(shí)企業(yè)不是缺乏嚴(yán)密的規(guī)章制度，而是稀缺難以監(jiān)控的執(zhí)行能力，員工在工作中往往會(huì)身不由己地找各種理由去變通，總要體現(xiàn)自我，而管理者對(duì)于員工執(zhí)行能力多會(huì)表現(xiàn)出容忍或理解，使標(biāo)準(zhǔn)制度成為一種擺設(shè)，沒(méi)有約束力，沒(méi)有人愿意把標(biāo)準(zhǔn)制度作為行動(dòng)指南。

所謂執(zhí)行力，就是一顆螺絲要擰8圈絕不會(huì)只擰7圈或擰到9圈，正是這種嚴(yán)謹(jǐn)和精細(xì)，讓德國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量能征服世界。

贏在執(zhí)行落實(shí)到班組長(zhǎng)的工作中，就是講實(shí)在話、干具體活，認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行工作細(xì)節(jié)，讓一線職工的工作習(xí)慣逐漸地從企業(yè)強(qiáng)制執(zhí)行轉(zhuǎn)變成員工自身的習(xí)慣性行為，培養(yǎng)出班組的執(zhí)行能力文化。因此，我們說(shuō)班組長(zhǎng)在工作中要扮演員工生產(chǎn)執(zhí)行力的教官，時(shí)刻繃緊教育、培養(yǎng)員工按規(guī)章辦事、干實(shí)事、出成績(jī)的管理弦。

作人才培養(yǎng)輸送的園丁

對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，班組是組織人才產(chǎn)生的搖籃，班組長(zhǎng)的一個(gè)重要責(zé)任之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)班組精英，向企業(yè)貢獻(xiàn)人才。

班組向企業(yè)貢獻(xiàn)人才的頻率越高，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的能力就越強(qiáng)，走上各管理層的一線員工就越多，班組就越有活力。一個(gè)班組若幾年走不出一個(gè)人才，班組的人員素質(zhì)和企業(yè)的用人育人機(jī)制一定會(huì)存在問(wèn)題。

員工工作一段時(shí)間、積累一定的技能和水平、練就出適合自己發(fā)展的特長(zhǎng)之后，就自然會(huì)產(chǎn)生出自我實(shí)現(xiàn)的需求，渴望企業(yè)能夠提供一個(gè)發(fā)揮能力的平臺(tái)，獲得內(nèi)部調(diào)動(dòng)、職務(wù)晉升、額外獎(jiǎng)勵(lì)、外部發(fā)展等鍛煉機(jī)會(huì)。

作為一名優(yōu)秀的班組長(zhǎng)，不僅要規(guī)劃好自己的前程，還要對(duì)班組成員的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任。在工作中，班組長(zhǎng)要了解和掌握員工心態(tài)，提供機(jī)會(huì)擴(kuò)大員工與直接上司以外的其他管理人員的交往和聯(lián)系，滿(mǎn)足社交需求；同時(shí)要善于發(fā)掘班組員工的潛力及其優(yōu)勢(shì)專(zhuān)長(zhǎng)，激勵(lì)其積累必需的知識(shí)和技能要素，大膽表現(xiàn)，為機(jī)會(huì)作好準(zhǔn)備，對(duì)于非常出色的班組成員要敢于向上級(jí)推薦，替他們尋找發(fā)展的空間，作他們的良師益友。

作和諧“家庭”的家長(zhǎng)

“不拋棄、不放棄”是《士兵突襲》中鋼七連的座右銘，其實(shí)它也是每一個(gè)企業(yè)必備的管理精神。

我們每個(gè)人都生活在一個(gè)個(gè)不同形式的小團(tuán)體中，有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子、驢友圈子……在每個(gè)圈子中沒(méi)有哪一個(gè)人希望自己被忘記，否則會(huì)不快活、不開(kāi)心，做事也很難盡職盡責(zé)。

員工工作懶散，必定有被忽視的一面，責(zé)怪或聽(tīng)之任之都是不可能解決問(wèn)題的，也是不負(fù)責(zé)任的。

企業(yè)發(fā)展、改革是常有之事，不少人工作部門(mén)變了，工作性質(zhì)變了，單一工種變成多工種，年輕人一下子成了老師傅，老師傅卻成了新徒弟，管理者成了普通員工，以前沒(méi)有干過(guò)的工作得從頭開(kāi)始……人們發(fā)現(xiàn)抬杠的人漸漸多了。

其實(shí)，改革后影響員工士氣的主要原因絕不是單純的崗位升遷、收入多少等問(wèn)題，在一定程度上是員工所在環(huán)境上下左右的人際氛圍。

要想形成良好的班組工作氛圍，班組長(zhǎng)首先要學(xué)會(huì)尊重員工。

員工會(huì)因生活閱歷、教育背景、工作年限、興趣愛(ài)好、業(yè)務(wù)水平、家境狀況、社交能力等的不同，而在不同年齡段、不同工齡段產(chǎn)生不同的需求矛盾，要?jiǎng)?chuàng)建和諧班組，就需要班組長(zhǎng)尊重并理解每一個(gè)人的酸甜苦辣，如果不能夠走進(jìn)員工的內(nèi)心，員工就會(huì)有一種被遺忘的感覺(jué)，進(jìn)而影響到工作的熱情。

一個(gè)班組缺少任何一個(gè)員工的參與，都會(huì)失去很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和建議，甚至?xí)庥鲆庀氩坏降娘L(fēng)險(xiǎn)。若班組長(zhǎng)能讓成員感受到工作的樂(lè)趣，感受到自身價(jià)值的被尊重，大家對(duì)班組的工作才會(huì)盡職盡責(zé)，對(duì)班組才有真愛(ài)。

其次，從自身做起，讓班組長(zhǎng)的風(fēng)格成為班組的風(fēng)格、員工的風(fēng)格。

不同的班組文化造就不同的員工。班組長(zhǎng)的風(fēng)格決定班組的風(fēng)格，班組長(zhǎng)管人除了要具備扎實(shí)的業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)，掌握過(guò)硬的技術(shù)，熟悉管理業(yè)務(wù)外，還必須具備政治素質(zhì)、品德素質(zhì)和個(gè)人魅力，能夠識(shí)大體，顧大局，作風(fēng)民主，公道正派，善于協(xié)調(diào)和溝通，要能夠做到讓班組成員為自己的班長(zhǎng)自豪。

班組管理考驗(yàn)班組長(zhǎng)的人品，人品可以感染所有的人，做人不公心、不公正就難以服人，因此班長(zhǎng)不能搞小團(tuán)體、小哥們，在一起共事，處理班務(wù)要一碗水端平。

行勝于言，構(gòu)建和諧班組說(shuō)一千道一萬(wàn)，班組長(zhǎng)不如拿出行動(dòng)來(lái)證明，班務(wù)會(huì)上不要多說(shuō)，把說(shuō)話時(shí)間留給班組成員，聽(tīng)他們講話，聽(tīng)他們的不滿(mǎn)、怨氣、牢騷，之后拿出行動(dòng)來(lái)證明自己對(duì)他們意見(jiàn)的關(guān)注和尊重。

“思想影響行為，行為影響習(xí)慣”，班組長(zhǎng)要想盡辦法激發(fā)班組成員的工作興趣，讓大家在工作中建立友誼，幫助每一位員工獲得工作成就感，同時(shí)把班組管理簡(jiǎn)單化，調(diào)動(dòng)班組成員快樂(lè)地工作，提供同事間的社交往來(lái)，支持和幫助員工尋找和建立和諧溫馨的人文環(huán)境。

班組長(zhǎng)管理水平越高，威信越高，班組人員精神面貌就越好，班組和諧氛圍越好，班組長(zhǎng)就越瀟灑自如，成為“喝茶班長(zhǎng)”，能做的事情就是潛心搞管理、用心寫(xiě)經(jīng)驗(yàn)、開(kāi)心作報(bào)告。

由于一線班組長(zhǎng)多為技術(shù)骨干提拔而來(lái)，管理能力往往不足，提升其基本的管理素質(zhì)，自然就需要給他們以團(tuán)隊(duì)管理知識(shí)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、人力資源管理知識(shí)、政策理論基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)，但更為重要的是確切地認(rèn)識(shí)到班組長(zhǎng)身上肩負(fù)的六大重要責(zé)任，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行有針對(duì)性的知識(shí)和技能教育，才能做到事半功倍。