? ??1，后工業(yè)化時(shí)代的窘境

我們看到不確定性已經(jīng)成為常態(tài)，對組織績效產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的因素，正在由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，如何面對不確定性，并能有效的展示企業(yè)價(jià)值和滿足客戶價(jià)值，已經(jīng)成為組織最重要的核心能力。傳統(tǒng)工業(yè)化的模式，已經(jīng)走到了盡頭。用戶對產(chǎn)品與服務(wù)提出前所未有的價(jià)值訴求，并持續(xù)快速的變化，那種依靠成本優(yōu)勢，依托產(chǎn)業(yè)周期，行業(yè)優(yōu)勢及結(jié)構(gòu)化，信息不對稱，所帶來的紅利期已經(jīng)結(jié)束了。

2，強(qiáng)個(gè)體時(shí)代的來臨

新生代員工成為當(dāng)下職場的主流，他們是生在互聯(lián)網(wǎng)，長在“泡沫”中的一代，客觀物質(zhì)極大的豐富，他們更加看重自我價(jià)值的體現(xiàn)，更加重視個(gè)體的感受。對新事物高度敏感，極易吸收前沿思維。他們在職場上不僅需要壓倒式的成功帶來的喜悅，更需要知道自己拼命工作的意義所在，還需要知道自己的目標(biāo)與組織的使命之間關(guān)聯(lián)。

3，時(shí)代呼喚新的管理工具

萬物互聯(lián)改寫了傳統(tǒng)思維，需要我們當(dāng)下的組織作出深刻的改變，外部市場同質(zhì)化競爭不斷的加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新持續(xù)涌現(xiàn)，都要求我們做出必要的變革，OKR工作法應(yīng)運(yùn)而生，它是一套短周期的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工具，可以在紛雜多變的環(huán)境下，使我們的組織更加敏捷，靈活，高效，目標(biāo)感更強(qiáng)。OKR工作法可以推動組織的有效變革，動態(tài)化的面對不確定性。OKR推崇的聚焦專注和公開透明，都是達(dá)成組織目標(biāo)并有效實(shí)現(xiàn)差異化的必備條件，一個(gè)成功變革的組織的特質(zhì)：透明，高度協(xié)作，目標(biāo)一致，組織內(nèi)部高度聯(lián)結(jié)。

4，OKR獨(dú)特優(yōu)勢

說到OKR的優(yōu)勢，我在課堂上總結(jié)過“兩強(qiáng)兩弱”，“兩強(qiáng)”分別指OKR強(qiáng)化有效溝通和強(qiáng)調(diào)個(gè)體潛能，“兩弱”本別指OKR弱化強(qiáng)制管控與弱化傳統(tǒng)路徑。在多年的管理咨詢中，令我感悟最深就是經(jīng)營者的認(rèn)知能力，組織的成長原力來自經(jīng)營者的認(rèn)知力。OKR應(yīng)用的獨(dú)特優(yōu)勢，在于打通認(rèn)知后的行為改變，導(dǎo)致的一系列的思維和文化的變革，完成：認(rèn)知-行動-試錯(cuò)-迭代，這樣的正向循環(huán)過程。

5，對組織聚焦的誤解

在OKR創(chuàng)建過程中，組織目標(biāo)的聚焦尤為重要，這也OKR獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)，但在實(shí)操過程中目標(biāo)的聚焦以及選擇卻非常困難，有兩大原因：首先是思維慣性，KPI時(shí)代被管理，被強(qiáng)制化約束已經(jīng)漸漸成為習(xí)慣，根深蒂固于思維中，規(guī)定時(shí)間完成規(guī)定動作和任務(wù)。其次是組織文化氛圍，很多傳統(tǒng)組織文化單一，垂直化管控加績效主義，管理者掌握著巨大的資源分配權(quán)，形成驅(qū)使—服從的模式，因此產(chǎn)生了忽視客戶，忽視對業(yè)務(wù)的探索，忽視了自我的精進(jìn)。在傳統(tǒng)組織中啟動OKR，我建議大家多訓(xùn)練目標(biāo)聚焦，目標(biāo)提煉，多探討業(yè)務(wù)模型，多分析業(yè)務(wù)本質(zhì)，多研究用戶體驗(yàn)。

6，寫在最后的話

聚焦能力，涉及到OKR的有效價(jià)值產(chǎn)出，在OKR體系中，是靈魂級的位置。我們在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)OKR應(yīng)用效果較差，分析原因發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)管理缺失，文化制約，思維僵化等現(xiàn)象，最核心依舊是對企業(yè)的外部環(huán)境，可預(yù)測性，可塑性，嚴(yán)苛性，沒有充分清晰的理解和洞見?；蛘哒f沒有基于動態(tài)的環(huán)境，做出及時(shí)的動態(tài)化的調(diào)整。