許戰(zhàn)海咨詢的主品牌競爭戰(zhàn)略研究中心，積累了豐富的理論知識和實踐經(jīng)驗，基于對全球超過500家知名企業(yè)的深度研究以及對100多個企業(yè)咨詢項目的實際實踐。我們很榮幸有機(jī)會將這些深度研究的成果分享給廣大的企業(yè)家、戰(zhàn)略研究人員以及讀者。

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許戰(zhàn)海咨詢研究發(fā)現(xiàn)，主品牌競爭戰(zhàn)略在許多成功企業(yè)的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用。通過加強(qiáng)主品牌，企業(yè)可以在快速變化的市場環(huán)境中穩(wěn)定前進(jìn)，最大限度地利用其內(nèi)在資源和優(yōu)勢，以提升市場競爭力。同時，強(qiáng)大的主品牌也可以為企業(yè)在新的市場和產(chǎn)品線上的擴(kuò)展提供堅實的基礎(chǔ)。

主品牌競爭戰(zhàn)略框架下的四種品牌模型

在主品牌競爭戰(zhàn)略框架下，我們識別出四種品牌模型：品類聚焦戰(zhàn)略、跨品類戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。企業(yè)需要根據(jù)自身的競爭環(huán)境、資源和技能進(jìn)行全面分析，以選擇最適合其長期發(fā)展的戰(zhàn)略模式，進(jìn)而確定符合其長期競爭優(yōu)勢的品牌競爭方向。

如果品牌不能隨著競爭階段的變化，選擇適合主品牌競爭戰(zhàn)略的品牌模型，就有可能被邊緣化。因此，企業(yè)需要準(zhǔn)確地判斷在某一階段應(yīng)采取的基本品牌模型，并正確識別該階段主品牌競爭戰(zhàn)略下的核心競爭任務(wù)，從而在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢。

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品類聚焦戰(zhàn)略

品類聚焦戰(zhàn)略是品牌通過聚焦某一品類來獲取競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

執(zhí)行品類聚焦戰(zhàn)略能為品牌帶來那些競爭優(yōu)勢?

(1)有利于形成清晰的品牌認(rèn)知優(yōu)勢，在顧客心智中迅速創(chuàng)建一個標(biāo)簽或者打下一個烙印

(2)可以在大眾市場形成規(guī)模化成本優(yōu)勢

(3)可以在細(xì)分市場形成專業(yè)化專家優(yōu)勢

格力通過聚焦空調(diào)獲得空調(diào)專家的品牌認(rèn)知優(yōu)勢，茅臺通過品類聚焦戰(zhàn)略，成就國酒地位。3M早期專注于膠帶和粘合劑領(lǐng)域，通過品類聚焦戰(zhàn)略使3M在膠帶和粘合劑領(lǐng)域獲得了技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及市場份額優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

但并非所有品牌都可以通過品類聚焦戰(zhàn)略創(chuàng)造競爭成果，如朵唯女性手機(jī)過度聚焦，納愛斯聚焦男女牙膏，但是都無法實現(xiàn)真正行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢，也無法實現(xiàn)顧客選擇優(yōu)勢。品牌如不能根據(jù)競爭階段的變化，選擇適合當(dāng)下階段的競爭戰(zhàn)略，就會被競爭邊緣化。

跨品類戰(zhàn)略

跨品類戰(zhàn)略是品牌通過布局行業(yè)內(nèi)兩個以上的品類，以鞏固現(xiàn)有競爭優(yōu)勢，并拓寬競爭優(yōu)勢邊界?？缙奉悜?zhàn)略有利于以新品類吸引新顧客，并促進(jìn)原有客戶的再消費。

跨品類戰(zhàn)略能獲取哪些品牌競爭優(yōu)勢?

(1)跨品類戰(zhàn)略可以增強(qiáng)主品牌抵御邊緣化的能力

戴森、豐田等品牌通過實施跨品類戰(zhàn)略與時俱進(jìn);蘋果通過跨品類推出音樂播放器 ipod 推動品牌年輕化;東方雨虹通過跨品類戰(zhàn)略，從建筑防水延伸產(chǎn)品業(yè)務(wù)到民用建材、建筑修繕、建筑裝飾涂料、建筑粉料等，擴(kuò)大市場領(lǐng)先地位。

(2)跨品類戰(zhàn)略有利于在渠道建立優(yōu)勢，降低渠道邊際成本、提高渠道整體競爭效率

五菱受益于產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，通過跨品類戰(zhàn)略，成功超越金杯、長安之星、東風(fēng)小康等微型車品牌。

(3)正確跨品類戰(zhàn)略有利于提高主品牌認(rèn)知度

西門子、ABB、公牛等品牌通過跨品類戰(zhàn)略提高了品牌認(rèn)知度。雀巢通過跨品類戰(zhàn)略遠(yuǎn)超大部分乳業(yè)對手的品牌認(rèn)知度，蘋果通過跨品類戰(zhàn)略封鎖對手進(jìn)攻、年輕化品牌、提升品牌認(rèn)知度。

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多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略使企業(yè)跨越其主要行業(yè)，實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。與跨品類戰(zhàn)略不同，多元化戰(zhàn)略涉及更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)跨行業(yè)競爭;而跨品類戰(zhàn)略則專注于在同一大行業(yè)內(nèi)不同品類之間的競爭。兩者的核心目的都是在特定競爭階段獲得競爭優(yōu)勢，而非僅擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。

例如，大眾和豐田生產(chǎn)卡車、轎車、SUV、越野車和商務(wù)車等多種產(chǎn)品，這屬于跨品類戰(zhàn)略。然而，當(dāng)它們涉及金融業(yè)務(wù)時，便轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略，以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。反之，若大眾、豐田和通用未涉足汽車金融領(lǐng)域，可能會削弱它們的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略在于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈控制力。產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略是高級別的競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)提出了較高的能力要求，產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢源于控制力和整合力。

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略能帶來哪些競爭優(yōu)勢?

掌控關(guān)鍵零部件和工藝技術(shù)能力

雖然美國實施外包戰(zhàn)略，服裝、電子、家電、機(jī)械甚至是軍工等產(chǎn)業(yè)鏈上的生產(chǎn)、裝配等環(huán)節(jié)都實現(xiàn)全球布局，但是美國企業(yè)在關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵材料、關(guān)鍵工藝、關(guān)鍵軟件等工業(yè)基礎(chǔ)能力方面仍然是世界一流，掌握著機(jī)械、電子等領(lǐng)域的關(guān)鍵零部件和工藝的研發(fā)、制造技術(shù)，甚至在某些領(lǐng)域能憑借對關(guān)鍵零部件和工藝技術(shù)的掌控來牽制整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局， 充當(dāng)“布鏈者”角色。

通過技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，建立產(chǎn)業(yè)鏈壁壘

通過標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則從源頭主導(dǎo)和控制技術(shù)進(jìn)步的方向和節(jié)奏，進(jìn)而控制產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。美國非常善于將專利嵌入標(biāo)準(zhǔn)，也就是專利標(biāo)準(zhǔn)化，這樣所形成的的技術(shù)壁壘會更加堅固，而且通過技術(shù)授權(quán)、認(rèn)證許可具有非常大的規(guī)模效應(yīng)。

早在 2007 年，高通通過自研和收購在 4G 領(lǐng)域就布局了 6000 多個專利，最重要的是這些專利都實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。我們?nèi)粘Ｋ褂玫闹悄苁謾C(jī)，都要向高通繳納最少 2.275%的專利費，假如一臺 5G 手機(jī)售價 5000 元，則需向高通繳納的專利授權(quán)費近 115 元;在 2019 財年高通的總營收(242.7 億美元)中，許可和特許權(quán)使用收入占到 38.8%，也就是 96.6 億美元。

通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，建立成本結(jié)構(gòu)、顧客認(rèn)知、技術(shù)領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢

比亞迪憑借在電池、電機(jī)、電控等核心技術(shù)方面的積累和創(chuàng)新，打造了海洋與王朝系列新能源汽車產(chǎn)品，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)，成就比亞迪新能源汽車強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。比亞迪 2022 年全年累計銷量 186.3 萬輛，同比增長 152.5%，與特斯拉一樣成為世界 500 強(qiáng)企業(yè)。

大戰(zhàn)略VS小戰(zhàn)略

擁有大戰(zhàn)略的企業(yè)，每個品牌模型階段都是必經(jīng)之路，在每個階段都在思考下一個階段的企業(yè)戰(zhàn)略，不糾結(jié)不留戀不會躺著之前的短期勝利果實上裹足不前，最終發(fā)展成為超級企業(yè)集團(tuán)。

真正的大公司增長戰(zhàn)略，都是有長期主義的增長戰(zhàn)略，都是能夠應(yīng)對跨周期競爭的增長戰(zhàn)略，以終為始地看問題，從一開始就要有主品牌競爭戰(zhàn)略思維，用未來定義今天，用全局優(yōu)勢定義局部優(yōu)勢、用長期優(yōu)勢定義階段優(yōu)勢。

相反小戰(zhàn)略的企業(yè)，一味只在單一品類周期內(nèi)解決“燃眉之急”的戰(zhàn)略，給企業(yè)帶來的增長也始終是有限的、短期的。這是因為戰(zhàn)略的有效期難免受到單一品類周期的限制，當(dāng)品類發(fā)生迭代，戰(zhàn)略也將隨之迭代。在企業(yè)的連貫發(fā)展中，這種不連貫的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅會面臨較高的失敗風(fēng)險，還難以充分利用現(xiàn)有資源，造成不必要的浪費，與新時代提倡的高質(zhì)量發(fā)展，背道而馳。

以下用阿里巴巴的案例具體說明阿里巴巴如何采取“大戰(zhàn)略”，在不同時期擊敗了競爭對手的“小戰(zhàn)略”

1、品類聚焦戰(zhàn)略

從1999年至2003年，阿里巴巴的主要策略是專注在B2B電子商務(wù)市場，以其獨特的在線商業(yè)目錄和交易市場區(qū)別于其他電子商務(wù)平臺。這一策略使阿里巴巴在SME市場中獲得了專業(yè)化優(yōu)勢，形成了清晰的品牌認(rèn)知優(yōu)勢。在這個階段，阿里巴巴的競爭對手Global Sources和Made-in-China由于過度依賴特定的產(chǎn)品類別而無法與阿里巴巴的多樣化產(chǎn)品線競爭。

2、跨品類戰(zhàn)略

在2003年，阿里巴巴開始擴(kuò)展其業(yè)務(wù)范圍，推出了淘寶和支付寶。這一轉(zhuǎn)變使阿里巴巴能夠吸引新的消費者群體，并鞏固了其品牌地位?？缙奉悜?zhàn)略使阿里巴巴能夠抵御市場的邊緣化，同時也在渠道建立了優(yōu)勢，降低了渠道邊際成本，提高了渠道整體競爭效率。在這個階段，阿里巴巴的主要競爭對手包括易趣和PayPal。易趣，曾經(jīng)的中國在線購物網(wǎng)站領(lǐng)導(dǎo)者，由于未能適應(yīng)中國市場的變化，逐漸被淘寶所取代。

3、多元化戰(zhàn)略

2008年，阿里巴巴再次改變了其策略，通過收購或投資多家公司，進(jìn)入云計算、大數(shù)據(jù)、物流等領(lǐng)域，從而進(jìn)一步實現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營。這個轉(zhuǎn)變使得阿里巴巴在全球IT行業(yè)占有了重要地位。在這個階段，阿里巴巴的主要競爭對手包括Amazon和Microsoft。這兩家公司由于未能適應(yīng)中國市場的特殊性，最終在中國市場競爭中落后。

4、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

近年來，阿里巴巴進(jìn)一步拓寬了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)軍了新零售業(yè)務(wù)(如盒馬鮮生，淘寶超市等)和數(shù)字娛樂(如優(yōu)酷，阿里音樂等)。此外，阿里巴巴也通過其全資子公司阿里云在云計算市場中建立了領(lǐng)先地位，從而更好地控制其服務(wù)的性能和質(zhì)量。這一戰(zhàn)略使得阿里巴巴可以掌控關(guān)鍵的技術(shù)和服務(wù)，通過技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)建立產(chǎn)業(yè)鏈壁壘，通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，建立成本結(jié)構(gòu)、顧客認(rèn)知、技術(shù)領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略幫助阿里巴巴進(jìn)一步鞏固了其市場地位，并提高了其競爭優(yōu)勢。

鏈主品牌：服務(wù)行業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略

阿里巴巴以其主品牌為載體，成功在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。它不僅在B2B電子商務(wù)、C2C電子商務(wù)、支付、云計算等多個品類中占據(jù)主導(dǎo)地位，而且在新零售和數(shù)字娛樂等新興領(lǐng)域也取得了重要突破。此外，阿里巴巴還在云計算領(lǐng)域擁有自己的核心技術(shù)。這些因素共同使得阿里巴巴成為了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)品牌。

作為一家鏈主品牌，阿里巴巴擁有強(qiáng)大的品牌認(rèn)知勢能，可以在進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)時輕易地?fù)魯≡镜钠放祁I(lǐng)先者。例如，阿里巴巴推出阿里云后，就迅速在全球范圍內(nèi)占據(jù)了主導(dǎo)地位，擠壓了原先的云服務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這是因為阿里巴巴的主品牌勢能使得消費者對新產(chǎn)品有了高度的期待，并且愿意嘗試這些新產(chǎn)品。

因此，無論是對于國家還是企業(yè)來說，一旦能夠控制某個產(chǎn)業(yè)鏈并成為鏈主品牌，就能夠擁有對整個產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)的降維打擊能力，就像擁有了一把萬能的上帝之劍。這就是為什么成為鏈主品牌是服務(wù)行業(yè)企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略。

阿里巴巴公司采取的是大戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，迅速崛起，2014年9月，阿里巴巴在紐約股票交易所上市，成為歷史上最大的IPO。2020年12月，其市值達(dá)到了6100億美元，成為了全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

那什么是小戰(zhàn)略呢?我們反觀那些被阿里巴巴淘汰的企業(yè)和品牌有什么共同之處。

一號店：一號店起初主要以銷售食品和日用品為主，是中國最早的在線超市之一。由于一直堅守于這一領(lǐng)域，未能及時發(fā)展和調(diào)整業(yè)務(wù)模式以適應(yīng)市場變化。而阿里巴巴的淘寶網(wǎng)和天貓則不斷擴(kuò)大商品類別和服務(wù)范圍，最終在多元化競爭中取得優(yōu)勢。2015年，一號店被阿里巴巴收購。

易迅網(wǎng)：易迅網(wǎng)最初是一家以銷售電子產(chǎn)品為主的電商網(wǎng)站，在中國電子產(chǎn)品零售市場有著較高的市場份額。然而，由于沒有及時調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，沒有像阿里巴巴那樣進(jìn)行多元化發(fā)展，未能有效應(yīng)對電商市場的競爭。2013年，易迅網(wǎng)被騰訊收購，但其市場地位仍被阿里巴巴旗下的電商平臺所超越。

凡客誠品：凡客誠品是一家專注于服裝銷售的電商平臺，起初以其高品質(zhì)和優(yōu)良的售后服務(wù)在市場中取得了一定的成功。然而，由于過于專注于服裝銷售，未能像阿里巴巴那樣擴(kuò)大商品種類和服務(wù)范圍，未能抓住電商市場多元化的趨勢，最終在與阿里巴巴的競爭中失去了市場優(yōu)勢。

這四個被阿里巴巴在不同時期擊敗的企業(yè)共同之處是：首先他們采取的都是“小戰(zhàn)略”，固守品類思維，企業(yè)雖然做成品類數(shù)一數(shù)二但戰(zhàn)略思維停留在第一階段品類聚焦階段，最終破產(chǎn)或被收購，這也是目前中國企業(yè)目前面臨的重要挑戰(zhàn)。

現(xiàn)有的增長戰(zhàn)略大多只針對第一階段來解決問題，或在品牌的二三階段仍沿用第一階段的戰(zhàn)略思維，只解決燃眉之急，缺乏全局思維，這種短視和局限性可能會給企業(yè)未來發(fā)展帶來一系列戰(zhàn)略風(fēng)險：

創(chuàng)新和適應(yīng)性缺失：市場環(huán)境和消費者需求在不斷變化，如果企業(yè)仍然堅持使用初期的戰(zhàn)略，那么就可能失去適應(yīng)市場變化的靈活性和敏感度，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)失去競爭力，銷售額大幅下滑，逐漸被消費者拋棄。

資源浪費：在每個品牌發(fā)展階段，企業(yè)的資源需求可能會有所不同。如果仍堅持使用初期的戰(zhàn)略，可能無法實現(xiàn)資源的最有效利用，造成資源的浪費，很多中國企業(yè)受老定位影響，每年幾億甚至十幾億的廣告費用，但銷售額不增反降。

缺乏長期規(guī)劃：如果企業(yè)只是解決眼前的問題，而沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃和目標(biāo)，那么就可能在未來的競爭中喪失方向，無法持續(xù)和穩(wěn)定地發(fā)展，產(chǎn)品老化，服務(wù)老化，人員老化，戰(zhàn)略老化最終導(dǎo)致企業(yè)老化，逐漸被時代淘汰。

機(jī)會成本：過度專注于短期問題可能會使企業(yè)錯過長期增長的機(jī)會，這種機(jī)會成本可能會影響到企業(yè)的未來發(fā)展，錯過時代紅利。

盲目擴(kuò)張的風(fēng)險：在沒有全局視角的情況下，企業(yè)可能會陷入盲目擴(kuò)張的陷阱，這不僅可能導(dǎo)致資源分散，而且可能因為過度擴(kuò)張而忽視了核心業(yè)務(wù)。

無論從國際企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)來看行業(yè)共性，都要在不同競爭階段采取正確的增長模式，利用競爭性增長，要憑借競爭優(yōu)勢展開競爭，所有的業(yè)務(wù)活動最好都能幫助強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，圍繞競爭環(huán)境、競爭優(yōu)勢進(jìn)行競爭驅(qū)動，而不是單純的生意驅(qū)動。

新時代唯一正確的競爭戰(zhàn)略：主品牌競爭戰(zhàn)略

在新時代，主品牌競爭戰(zhàn)略以宏觀全局的視角進(jìn)行規(guī)劃，這就是所謂的大戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略需要我們超越單一品類周期，從更高的維度全局思考，并且系統(tǒng)地打造一套連續(xù)且全面的品牌競爭戰(zhàn)略，從而在這個日新月異的時代中確保持久的戰(zhàn)略效果。

實現(xiàn)全局優(yōu)勢： 主品牌競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)全局性的布局和長期的規(guī)劃，這可以幫助企業(yè)將局部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)勢，實現(xiàn)在全方位的競爭優(yōu)勢。

利于永續(xù)增長： 主品牌競爭戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)超越單一品類周期，從更高的維度全局思考，實現(xiàn)持續(xù)且全面的品牌競爭戰(zhàn)略，從而推動企業(yè)的永續(xù)增長。

跨周期競爭：主品牌競爭戰(zhàn)略通過考慮到品類的周期性變化，可以使企業(yè)更好地應(yīng)對不同階段的競爭，把握市場變化的節(jié)奏，以在跨周期競爭中取得優(yōu)勢。

提升長期競爭力： 通過主品牌競爭戰(zhàn)略，企業(yè)可以將階段性優(yōu)勢發(fā)展為長期優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略： 基于主品牌的戰(zhàn)略，企業(yè)可以有序地展開戰(zhàn)略部署，確保各類品牌在統(tǒng)一的框架下協(xié)同運作，提升整體效率。

優(yōu)化資源配置： 采用主品牌競爭戰(zhàn)略，能夠讓未來決定現(xiàn)在，全局優(yōu)勢決定局部優(yōu)勢，長期優(yōu)勢決定階段優(yōu)勢，使得企業(yè)能更好地優(yōu)化資源配置，提升資源使用效率。

防止戰(zhàn)略短視： 主品牌競爭戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)從長遠(yuǎn)角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因過分關(guān)注眼前利益而導(dǎo)致戰(zhàn)略短視，能夠更好地適應(yīng)和引領(lǐng)市場變化。

主品牌競爭戰(zhàn)略為企業(yè)的長期發(fā)展提供了一個強(qiáng)有力的理論支撐和實踐指南。通過轉(zhuǎn)化全局優(yōu)勢，提升長期競爭力，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)永續(xù)增長，優(yōu)化資源配置，以及防止戰(zhàn)略短視，企業(yè)能夠更好地把握未來的發(fā)展趨勢，應(yīng)對日益激烈的市場競爭。

在這個日新月異，瞬息萬變的時代，擁有主品牌競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，無論面對怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，都能始終保持清晰的方向感和堅定的決心，積極引領(lǐng)市場潮流，努力實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮。

在今后的道路上，我們期待更多的企業(yè)能夠認(rèn)識到主品牌競爭戰(zhàn)略的重要性，以此為指導(dǎo)，構(gòu)建屬于自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以全局優(yōu)勢決定局部優(yōu)勢，以長期優(yōu)勢決定階段優(yōu)勢，推動企業(yè)的全面發(fā)展，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值。