無論是個(gè)體績效還是團(tuán)隊(duì)績效，亦或是組織績效，其實(shí)都來自于一個(gè)轉(zhuǎn)換過程，投入轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出。但是在投入轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出過程中，它的構(gòu)成要素就會產(chǎn)生差異。

比如在個(gè)體績效的時(shí)候，我投入的是我個(gè)人的素質(zhì)、知識、技能等等，轉(zhuǎn)換構(gòu)成的是個(gè)人的行為，個(gè)人有沒有被激勵(lì)起來，個(gè)人有沒有被引導(dǎo)規(guī)范的、職業(yè)化的行為，帶來個(gè)體的績效產(chǎn)出？

團(tuán)隊(duì)績效來自于團(tuán)隊(duì)的知識結(jié)構(gòu)、能力等等這些所構(gòu)成的互補(bǔ)性的知識團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作方式等等，這些決定了團(tuán)隊(duì)的績效。所以一個(gè)團(tuán)隊(duì)績效，往往取決于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色分配和它的行為模式。

組織績效的投入同樣來自于組織的能力，它包括人力資源，包括技術(shù)，包括組織結(jié)構(gòu)，包括內(nèi)部的管理機(jī)制等等。它的轉(zhuǎn)化過程來自于企業(yè)共享的價(jià)值觀下，企業(yè)共享的理念、態(tài)度和一致化的行為模式，它主要體現(xiàn)為組織文化。帶來了組織績效。

所以當(dāng)我們知道了同樣是績效，但是個(gè)體績效、團(tuán)隊(duì)績效、組織績效，它們的能力的構(gòu)成有差異，它們的轉(zhuǎn)換的過程有差異，它們的產(chǎn)出有了不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)需要改善績效的時(shí)候，比如改進(jìn)組織績效的時(shí)候，首先要去看一個(gè)組織的績效目標(biāo)承諾，是不是基于戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的，然后在這種共識之下，我們有沒有辦法，通過文化的整合或者一致化的行為管理來使大家向一個(gè)方向去努力。再往下追溯，企業(yè)的組織能力能不能夠支撐這樣的目標(biāo)？

所以要改進(jìn)一個(gè)組織績效的話，企業(yè)需要通過這么一個(gè)追溯過程，我們就知道我們來自于對我們組織系統(tǒng)能力建設(shè)的分析。如果是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的話，首先是對于團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)的承諾，然后在基于這個(gè)目標(biāo)之下，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部的角色和協(xié)同行為管理是不是有效的。

我們可以看到優(yōu)秀的企業(yè)，站在前端的幾位，或者某一位，但其實(shí)他背后往往有著一個(gè)或幾個(gè)，或者構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)在支撐著。他們之間的角色和行為模式是有差異的，但恰恰構(gòu)成了一種有效的協(xié)同行為，這就使得我們互補(bǔ)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)起來。這就使得互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)的行為模式能夠支撐團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)。

所以當(dāng)我們看到一個(gè)團(tuán)隊(duì)績效出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們要去追溯團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色以及行為管理，然后再看團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建過程是不是互補(bǔ)型的團(tuán)隊(duì)。

如果是個(gè)體績效來說的話，顯然來自于個(gè)體的績效目標(biāo)，以及個(gè)體的職業(yè)化的行為和是否有效地被激勵(lì)起來，這時(shí)就要看每個(gè)人是不是配置到了合適的崗位上去，這叫要素與用原理?？此遣皇窃诤线m的崗位上去，它有沒有被充分地激勵(lì)和調(diào)動起來，所以績效改進(jìn)的話它就有了不同。