作為中國互聯(lián)網(wǎng)第三極，美團(tuán)十年持續(xù)增長的秘密是什么？對(duì)于這樣一個(gè)話題性十足的問題，很多人試圖找出答案。

三年前，王興接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)說過一段話：

“TOP這個(gè)詞，可以把它分解成三個(gè)詞——Talent、Opportunity、Patience。這個(gè)人需要有天分、有才能，有合適的機(jī)會(huì)，同時(shí)還有長期的耐心才能成長起來。美團(tuán)的業(yè)務(wù)足夠復(fù)雜、足夠完整、新業(yè)務(wù)足夠多，管理層有機(jī)會(huì)像CEO一樣，真正接近商業(yè)的本質(zhì)，思考很核心的問題?！?/blockquote>

然后有人抽絲剝繭梳理了美團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并將其定義為王興的“TOP”人才觀：

talent中的T指代天賦才能，對(duì)應(yīng)的方法論是“和高人聊，從書上學(xué)，在事上練”，簡單來說就是持續(xù)學(xué)習(xí)；

opportunity中的O代表著機(jī)會(huì)，王興認(rèn)為“不考慮當(dāng)前所控制資源條件下去追求機(jī)會(huì)”的企業(yè)家精神很重要；

patience中的P可以理解為耐心，要尊重事物的客觀規(guī)律并進(jìn)行理性分析，保持“長期有耐心”的企業(yè)文化。

簡明扼要的總結(jié)出美團(tuán)人才的TOP標(biāo)準(zhǔn)，無疑對(duì)美團(tuán)的人才觀進(jìn)行了系統(tǒng)性的準(zhǔn)確概括，對(duì)于所有想要求解美團(tuán)成長邏輯的人而言，都不失一份值得收藏的干貨。然而對(duì)美團(tuán)這樣不停擴(kuò)張、四處出擊的創(chuàng)業(yè)型巨頭來說，保持敏銳的嗅覺和戰(zhàn)斗力，所需要的可能不僅僅是系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)方法論。

美團(tuán)的人才觀中還隱藏著一個(gè)秘密武器，即不設(shè)限。

“努力成為恒星”

“最終想把美團(tuán)做成一家怎樣的公司？”媒體問王興。

王興給出的回答是：

一家長期有耐心、不斷成長的公司。

王興說：一位德國思想家曾經(jīng)說過，作家可以分三類——流星、行星、恒星。書是如此，在這個(gè)時(shí)代更加如此，自媒體、公眾號(hào)、公司，多數(shù)像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會(huì)自己發(fā)光；恒星會(huì)發(fā)光，同時(shí)它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。 我們在努力成為恒星。我們只是剛剛起步而已。

在波詭云譎的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場里，想要成為“恒星”并不是件容易的事，太多公司抓住了某個(gè)風(fēng)口便曇花一現(xiàn)，很多公司到達(dá)一定規(guī)模后進(jìn)入瓶頸期，然后逐漸失去了戰(zhàn)斗力，像恒星一樣會(huì)發(fā)光的可謂寥寥無幾。

王興認(rèn)為恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。折射到美團(tuán)的業(yè)務(wù)布局上，就是朝不同的方向去探索，以至于一位高管剛加入美團(tuán)時(shí)這樣形容自己的感受：“這家公司就像是為戰(zhàn)爭設(shè)計(jì)的，就像成吉思汗在到處征戰(zhàn)?！?/p>

于是，美團(tuán)對(duì)外界留下了“很能打”的印象，明星創(chuàng)業(yè)公司、老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭等都成了美團(tuán)的對(duì)手，卻很少有人從組織方面討論美團(tuán)為何有如此彪悍的戰(zhàn)斗力。正如前面所提到的，美團(tuán)是一家創(chuàng)業(yè)型巨頭，一切的成績都是從0到1的，最基礎(chǔ)的戰(zhàn)斗因子還是人，而美團(tuán)對(duì)自己的用人標(biāo)準(zhǔn)從不設(shè)限。

王興曾在飯否上記錄了這樣一個(gè)故事：“上周五開會(huì)時(shí)一個(gè)年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當(dāng)時(shí)大概是晚上12點(diǎn)，討論接近尾聲，需要有人整理會(huì)議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會(huì)用visio嗎，她毫不猶豫的說‘我可以學(xué)’。這四個(gè)簡單的字里有無窮的力量?！?/p>

所以和很多互聯(lián)網(wǎng)公司招人時(shí)嚴(yán)格的條條框框不同，美團(tuán)對(duì)人才的要求不一定要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但一定要滿足三點(diǎn)：一是認(rèn)同美團(tuán)的價(jià)值觀；二是要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)快速變化的市場；三是個(gè)人必須努力。

畢竟在美團(tuán)的新業(yè)務(wù)足夠多，每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域就意味著新的未知。如果一味地憑借過去的經(jīng)驗(yàn)做事，會(huì)像流星一樣很快燒完。只有打造學(xué)習(xí)型的組織，將學(xué)習(xí)能力作為丈量人才的準(zhǔn)則，在業(yè)務(wù)上遇到問題時(shí)按照正確的方法快速學(xué)習(xí)，不斷在歷練中刷新自己，才能像恒星那樣持續(xù)發(fā)光。

結(jié)果就是，美團(tuán)在很多領(lǐng)域都不是第一個(gè)下場的玩家，可總能找出一條和別人不太一樣的道路，找到自己的長板，然后以最快的速度彎道超車，外賣、到店餐飲、酒店、門票等業(yè)務(wù)莫不是如此。

“別去假設(shè)邊界”

美團(tuán)也有自己的問題，組織越來越龐大，跨部門溝通的難度日益加大，最終可能會(huì)消耗美團(tuán)的戰(zhàn)斗力。

崇尚“做一年、看三年、想十年”的王興，在2019年末的內(nèi)部溝通會(huì)上表示：“我也一直在思考下一個(gè)十年美團(tuán)應(yīng)該怎么樣，重要的是從組織使命出發(fā)，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強(qiáng)，怎樣能有一波波的人才涌現(xiàn)出來?！?/p>

一位美團(tuán)的高級(jí)管理者甚至坦言：“打勝仗多了，難免會(huì)有一些人驕傲，這也符合人性。組織文化如何杜絕這種情況？”

其實(shí)在過去的一年里，美團(tuán)內(nèi)部關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)”的討論頻率越來越高，有關(guān)人才盤點(diǎn)、輪崗鍛煉、繼任計(jì)劃等一系列組織管理變革有序開展。

對(duì)于美團(tuán)找到的方向，可以借鑒一位美團(tuán)高管的觀點(diǎn)：大部分人錯(cuò)誤估計(jì)了自己的邊界，而你的邊界可能比你想象的大很多，但自我設(shè)限之后就放棄了你的人生可能性。所以我們不要用自我設(shè)限的方式來局限企業(yè)的發(fā)展，也局限了我們自己人生的邊界。最終我們會(huì)有邊界，但是到了那天再說，別先自己假設(shè)邊界。

“別去假設(shè)邊界”的思索不僅影響了美團(tuán)的業(yè)務(wù)布局，也在美團(tuán)的人才理念中留下了濃墨重彩的一筆。落實(shí)到具體的動(dòng)作上，王興認(rèn)為， “未來十年，我們要追求更大概率、更大面積的內(nèi)部人才成長，打造一個(gè)高質(zhì)量的‘人才蓄水池’?！?/p>

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文對(duì)人才理念的表態(tài)更直接，美團(tuán)將從過去以外部人才引進(jìn)為主，到培養(yǎng)和提拔內(nèi)部優(yōu)秀人才的轉(zhuǎn)變?！拔覀儗?duì)人才要勇于‘拔苗助長’，一位管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會(huì)更好的學(xué)習(xí)如何管理，這對(duì)人才成長非常重要。”王慧文強(qiáng)調(diào)，未來美團(tuán)將會(huì)給予人才更多的發(fā)展和試錯(cuò)空間。

不過，在人才成長和上升通道上不設(shè)限并不難，如何幫助人才養(yǎng)成不設(shè)限的性格，恐怕不是一件容易的事。

混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友和滴滴創(chuàng)始人程維溝通后，將認(rèn)知邊界的突破歸納為“開天眼”的三重境界：第一，靠自己努力向前推，屬于低概率且低效率的方式；第二，讓厲害的人幫你拓寬邊界；第三，思想的邊界，才是最遠(yuǎn)。

這樣的洞察可能不是滴滴的專利，美團(tuán)也有過相似的經(jīng)歷。在美團(tuán)還處于團(tuán)購時(shí)代的時(shí)候，干嘉偉打造了美團(tuán)的“地推鐵軍”，也是美團(tuán)第一支內(nèi)化培養(yǎng)的隊(duì)伍。在“千團(tuán)大戰(zhàn)”最激烈的時(shí)刻，比拼的是能否快速建立起一支有戰(zhàn)斗力的地推團(tuán)隊(duì)，然而在低線城市很難招到70分的人才，只有30分上下的人才。

怎么將30分的人才培養(yǎng)成70分？美團(tuán)的策略就是“開天眼”，在銷售培訓(xùn)中幫助他們打開認(rèn)知邊界，最終發(fā)揮出了比過去大很多倍的能量。隨著時(shí)間的推移，美團(tuán)沉淀了獨(dú)特的人才標(biāo)準(zhǔn)和一整套的人才培養(yǎng)方法論。

當(dāng)然，王興也很清楚，“一家公司發(fā)展到七、八年，文化開始真正形成。美團(tuán)就處在這樣的階段，未來兩年會(huì)奠定公司五到十年后的局面，這是組織真正成型的時(shí)候?！泵缊F(tuán)正在推開假設(shè)的邊界，讓新一批各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者成長起來。

所以美團(tuán)不僅有“TOP”人才觀，還有敢于不設(shè)限的管理哲學(xué)。

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