“供給側(cè)的紅利和需求側(cè)的紅利是最大的兩個機(jī)會。”

作者：劉小七

編輯：tuya

出品：財經(jīng)涂鴉

4月27日，在由贏商網(wǎng)主辦的餐企戰(zhàn)略、渠道、資本專場峰會上，啟承資本副總裁王昊達(dá)從投資人視角，就餐飲細(xì)分品類的爆發(fā)邏輯，以及投資方更關(guān)注品牌的哪些角度做了分享。

中國餐飲市場在過去一直維持著非常健康、穩(wěn)定的增長，2016年餐飲市場規(guī)模約為3.6萬億元，到2019年增至4.6萬億，CAGR為10%；未來想象空間巨大，預(yù)計(jì)再過一兩年會達(dá)到5萬億的規(guī)模。

從品類來看，我國餐飲市場可謂是百花齊放，王昊達(dá)表示，在任何一個單品上，每一個餐飲品牌都能找到爆發(fā)的機(jī)會。

“我們認(rèn)為這是一個叫做池塘很大，但里面沒有鯨魚，也沒有鯊魚的行業(yè)?！?/p>

王昊達(dá)向大家展示了一張圖片，從圖中看，部分品類是具備用戶的高粘性（即縱軸的用戶點(diǎn)評數(shù)量占比較高），同時又具備比較大的規(guī)模；這意味著他們處于紅利期，且用戶基數(shù)很大；左下角的是更偏細(xì)分，或者市場存量沒有很大，但存在創(chuàng)新迭代機(jī)會的品類。

把這些品類放在一起看，可以看到未來的幾個機(jī)會，最大的兩個分別是供給側(cè)的紅利和需求側(cè)的紅利。

供給側(cè)紅利可以帶來供應(yīng)鏈端和門店操作端的簡化，同時有機(jī)會創(chuàng)造更高的附加值。細(xì)說，第一塊為技術(shù)或產(chǎn)品的紅利。技術(shù)進(jìn)步能夠讓原來大家沒有辦法在前端體驗(yàn)到的東西，在今天變?yōu)榭赡埽煌瑫r還可以擴(kuò)充門店SKU，降低管理成本。

第二部分則是通過供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，降低曾經(jīng)比較偏“匠人”的東西的復(fù)制難度，使得他們?nèi)缃窨梢栽谌珖秶鷮?shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的供給。

而需求紅利中最大的兩個來自于場景紅利和人群紅利，二者疊加是新品類或品牌爆發(fā)的重要推手。

場景可以細(xì)分成社區(qū)場景和商業(yè)場景，目前所有的連鎖基本都在這兩個場景中去做選址或擴(kuò)張。商業(yè)場景則包括商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)街等，所以在討論品類時，不同的定位會有不同的打法。

以社區(qū)場景為例，一切根源都是圍繞如何去做全時段、多品類，因?yàn)樯鐓^(qū)內(nèi)商店都是做老客的生意，有固定的客群，如何提升頻效、翻臺，就是看如何把產(chǎn)品融到多時段--即能否從早餐一直做到夜宵。

王昊達(dá)舉例說，像百盛和麥當(dāng)勞，在開店密度逐漸上來后，便越來越關(guān)注原來的淡季，即所謂的下午茶和早餐，這個是今天這些大連鎖能夠不斷在社區(qū)里面做滲透的一個非常重要的解題秘籍。

而如果想在商業(yè)場景里贏得一個不錯的發(fā)展機(jī)會，無非有兩個比較大的解題思路：一個是要成為整個商業(yè)體的流量創(chuàng)造者，比較典型的例子包括文和友和海倫斯酒館。

他們無一例外就是做了“目的地型業(yè)態(tài)”，即把自己打造成了流量的創(chuàng)造者，這樣在整個商業(yè)體里，不管是話語權(quán)，還是品牌價值，都會完全不同。

如果無法成為流量的創(chuàng)造者，便要看能不能變成一個流量的沉淀者。

所謂流量沉淀者就是不斷針對品牌的客群去做轉(zhuǎn)化、沉淀和復(fù)購，比較典型的是在商業(yè)中心里一些較高樓層中，有一些比較不錯的玩家，包括做早教、醫(yī)美、健身等品牌。

這些理念本身是很難成為一個大的流量聚集中心，但通過對整個服務(wù)體系和場景的打造，能夠?qū)崿F(xiàn)對一個消費(fèi)者更長生命周期的覆蓋。

人群紅利說白了其實(shí)就是價格帶的紅利，每一個價格帶都意味著對消費(fèi)者、需求和產(chǎn)品的細(xì)分。

在任何一個想去打造的新餐飲品類里，如何定位自己的價格帶，是做最高端的人群，還是最基礎(chǔ)的人群，還是在中間找一個，是在品牌創(chuàng)業(yè)之初，或者在品牌單店模型打造的過程中，要首先考慮的一個問題。

除了以上兩個紅利外，王昊達(dá)提出，在需求側(cè)還有一個很大的紅利，叫做品類滲透率紅利。

“這個紅利簡單一句話來說就是10年前的現(xiàn)磨咖啡，”他說，“5年前的新茶飲和2年前的酒館?！?/p>

目前，品類滲透呈現(xiàn)兩個特點(diǎn)：首先是頭部品牌開店數(shù)和市場規(guī)模雙增長，市場容量巨大。2020年中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模達(dá)631億元，近五年CAGR為29%；現(xiàn)制茶飲市場1152億元，近四年CAGR為18%。而2019年中國酒館市場規(guī)模為1200億元，近五年CAGR為11%。

其次是新興品類在滲透率上有巨大的提升空間。

王昊達(dá)說，很多人講投資是一個時間機(jī)器的理論，因?yàn)槿祟愒诓煌膰摇^(qū)域都有很大的相似性，而這個相似性在不同的社會發(fā)展階段就會映射出不同的商業(yè)解法。

簡單來說，用每萬人擁有幾家店這件事情來衡量一個品類在一個國家的滲透情況，中國的奶茶品類已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了世界的前面。今天奶茶在中國已經(jīng)是一個偏紅海，或者說進(jìn)入了相對寡頭競爭的階段。

但最近相對火一些的酒館行業(yè)，相比于咖啡，在美國和中國可能只有實(shí)際上不到50%的一個滲透率的紅利；但在酒館這個品類里，應(yīng)該有一個接近于10倍的發(fā)展的空間。

所以大的品類機(jī)會，在一個品牌成立之初，就可以非常清晰地看到說到底做了一個處于品類生命周期什么時候的一件事情，不同的品類的階段會采用不同的策略。

而從創(chuàng)業(yè)之初的一兩款核心網(wǎng)紅單品，到將來大家所期待的一個品類冠軍，中間的路徑又是怎樣的？

王昊達(dá)以喜茶和正新雞排為例，講到最核心的一個解法就是基于客戶心智的一個切入點(diǎn)，用單品爆款一直不斷地去延展出更多品類。

比如正新雞排從最早的一個雞排單品，慢慢擴(kuò)大到很多口味的雞排、烤串和炸串品類，最后把整個的產(chǎn)品線，依據(jù)炸和烤這兩件事做成了一個所謂的吃法，最后又延展出一個場景。

王昊達(dá)總結(jié)，一個爆品只是今天一個品牌成功的起點(diǎn)，整個品牌的中后臺能力的建設(shè)，和連鎖化管理能力的提升，以及最后長期呈現(xiàn)的跟消費(fèi)者溝通的路徑，以及定位，會是資本方更關(guān)注的一些角度。