六西格瑪是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。很多企業(yè)會(huì)反饋說(shuō)：六西格瑪總是失敗，這是為什么呢？天行健六西格瑪顧問(wèn)總結(jié)原因如下：

1、項(xiàng)目組內(nèi)部的問(wèn)題

（1）目標(biāo)不明確；

（2）分工不清楚；

（3）組員不穩(wěn)定；

（4）有名無(wú)實(shí)的團(tuán)隊(duì)：赫然有團(tuán)隊(duì)名單，都是被組長(zhǎng)“冠名”的，成員并不知曉；

（5）組長(zhǎng)選擇不當(dāng)，比如讓銷售人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)效率改善項(xiàng)目；

（6）項(xiàng)目組長(zhǎng)缺乏組織和溝通能力；

（7）項(xiàng)目組長(zhǎng)將項(xiàng)目當(dāng)作自己的本職工作而忘記了這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目；

（8）給項(xiàng)目分配的時(shí)間不夠；

（9）組長(zhǎng)不召開項(xiàng)目會(huì)議；

（10）團(tuán)隊(duì)不注重項(xiàng)目的實(shí)際效果和收益，只是當(dāng)作一個(gè)研究課題；

（11）6sigma工具應(yīng)用不當(dāng)或錯(cuò)誤，使得項(xiàng)目方向出現(xiàn)了偏差；

（12）缺乏數(shù)據(jù)、缺乏足夠的評(píng)估；

（13）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，超過(guò)了預(yù)期可控的范圍；

2、項(xiàng)目組外部的問(wèn)題

（1）推進(jìn)辦缺乏推動(dòng)力；

（2）公司沒(méi)有項(xiàng)目激勵(lì)制度或激勵(lì)制度不透明、不公開；

（3）缺乏公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者關(guān)心（表示支持，但是實(shí)際關(guān)心不夠）；

（4）主辦方（過(guò)程擁有者）不配合，認(rèn)為和本部門KPI無(wú)關(guān)；

（5）部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注下屬的本職工作的表現(xiàn)，以此作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目漠不關(guān)心；

（6）項(xiàng)目的成果不能得到長(zhǎng)期維持，主要是因?yàn)榻M織不愿意添加過(guò)程控制的人手；

（7）潛在改善方案的評(píng)估成本過(guò)高，領(lǐng)導(dǎo)不支持；

（8）為改善所需的新夾具、新設(shè)備采購(gòu)周期過(guò)長(zhǎng)；

（9）客戶訂單的波動(dòng)導(dǎo)致項(xiàng)目涉及的產(chǎn)品產(chǎn)量的變化，從而影響財(cái)務(wù)收益；