但時隔一年半，再回頭看瑞幸，讓人驚訝的是，瑞幸的樓并沒有塌掉，還大有“更上一層樓”的趨勢。

從資本市場就可以看出一二。

2020年6月29日，瑞幸以1.54美元從納斯達克黯然退場，市值不到3.5億美元。

退市之后的瑞幸在美國粉單市場繼續(xù)交易，在2021年9月15日，瑞幸股價攀升至近期高點17.79美元，相較于退市時的股價翻了10倍不止。而截止至12月21日，瑞幸收盤價10.26美元，總市值超過29億美金。

圖片來源：富途牛牛?

很顯然，資本市場并沒有拋棄瑞幸。

捋一捋時間節(jié)點，瑞幸攀升粉單市場新高時，正是其補發(fā)2020年財報之際。因為補發(fā)年報之舉被視為瑞幸逐漸走向正軌的表現(xiàn)。

在隨后發(fā)布的瑞幸2021年二季報中，瑞幸的表現(xiàn)得到進一步印證，收入增加，虧損收窄：2021年上半年，瑞幸咖啡凈收入31.825億元(4.929億美元)，同比增長106.0%；凈虧損為2.114億元，較同期減少了86.4%。

那么，這一回，瑞幸這棟樓到底能建多高呢，是不是真的能夠更進層樓呢？

1，瘋狂的瑞幸普及了咖啡

瑞幸的瘋狂始于其精準的上市日期。

瑞幸開辟了一種新的模式——一切動作皆為上市服務。所以我們看到了瑞幸的極速覆蓋門店和瘋狂高額補貼等一系列動作。

在2018年、2019年期間，瑞幸的自營店數(shù)量從2073家飆升至4507家，增長超過一倍。當時雄心勃勃的瑞幸還宣稱要在2021年開店1萬家。

與此同時，瑞幸“38折”的超低折扣將咖啡單杯價格拉低到10元附近。

大家都知道了結局，瘋狂的瑞幸走向了近乎毀滅的境地。但不得不承認，咖啡市場正是在其瘋狂之下進一步得到推廣的。

在瑞幸之前，咖啡的代表是星巴克。

星巴克將咖啡定義為中高端，“社交屬性”是其底色，“第三空間”吸引人們去小坐，再配以禮品卡、貓爪杯、月餅券，用盡一切辦法在白領階層“露臉”。所以星巴克自1999年1月在北京開設大陸第一家門店以來，截至2019年末，星巴克在中國擁有4292家門店。

深度模仿星巴克的是Costa。高峰時期，Costa在中國市場也開出了400多家門店。

瑞幸的咖啡店丟掉了上述二者的第三空間，擯棄了社交屬性，直接瞄準咖啡本身。

靠著瘋狂開店讓商品和消費者距離更近；超低價格將咖啡拉下神壇，從小資走向大眾，從周末閑暇走向日常消費。

瑞幸的功勞在于，咖啡不再是一件鄭重其事的儀式了，它是用手機領券，走到樓下就可以買到的便宜飲品。

在瑞幸狂奔突襲的那幾年，投資者們驚奇的發(fā)現(xiàn)，原來中國人也如此愛咖啡。

所以，在瑞幸之后，咖啡市場打著“萬億”的名頭瘋狂融資，從 2017 年開始，中國咖啡相關的融資并購數(shù)是 49 次，遠高于之前的幾年。

2，瑞幸重建，回歸商業(yè)

瑞幸的退敗在于其商業(yè)模式的不可持續(xù)。

這在瑞幸退市之際已被反復論證，這也是瑞幸選擇財務造假，想要給投資人維持一個向上氛圍的根本原因。

那么，為什么你公司樓下、商業(yè)街街角的瑞幸門店一直沒有關門，反而時時刻刻大排長龍呢？

原因可以歸結為一點，瑞幸又回歸了“商業(yè)本質”。

所謂“商業(yè)本質”并不高深，不過就是“盈利”二字。無論是提出“波特五力”的邁克爾·波特，還是提出“鴻溝理論”的杰弗里·摩爾，亦或是憑借著高端運動品牌“巴塔哥尼亞”打造出小而美標桿的伊馮·喬伊納德，都反復提到一點：要盈利，要從企業(yè)一開始就找到盈利模式。

瑞幸回歸商業(yè)本質，也是循著盈利這個方向走。

首先是收縮規(guī)模，降低自營占比，大力發(fā)展加盟業(yè)務。

風波之后，瑞幸降低自營門店數(shù)量。據(jù)其財報，截至2020年底，瑞幸的自營店已縮減至3929家。截至今年7月，雖然新開了101家自營店，但總數(shù)量也沒有達到2019年時的高度。

圖片來源：遠川研究所

在《華爾街見聞》的報道中，一位門店擴張經理透露，在當前，瑞幸開新店的首要要求就是盈利，而不盈利的門店也會被關掉。

盈利成為了門店考核的指標之一，而要達成盈利則需要回歸到產品上。所以瑞幸又選擇了打造爆款，提高客單價和復購率。

據(jù)報道瑞幸產品研發(fā)采用賽馬機制，平均每研發(fā)22款產品只有一款能面向大眾。比如今年上半年瑞幸推出了約50款新品，也就是說背后瑞幸研發(fā)了上千款產品。

同時瑞幸悄然調升了產品價格，部分單品同比出現(xiàn)了1~3元不等的調價。當然，瑞幸的調價策略是隱秘的，主要通過折扣券來體現(xiàn)。過去“38折”的券不見了蹤影，平時主推券為“55折”，在圣誕季的促銷大季上，也僅推出“4.8折券”。

圖片來源：瑞幸公眾號

在復購率上，瑞幸則重點放在目前最流行的私域運營上。有數(shù)據(jù)表明，瑞幸用戶在加入社群后，月消費頻次提升了30%，周復購人數(shù)提升了28%，MAU提升了10%左右。對于單個門店來講，相當于每個門店一天平均增加8-10杯。

瑞據(jù)第三方市場機構監(jiān)測，截至當前，瑞幸咖啡活躍用戶超過6000萬。其中，私域用戶已達180多萬，且每個月的入群人數(shù)還在以60多萬的速度在新增。

再看瑞幸的公眾號和小程序，正值圣誕季來臨，在周二工作日的直播觀看人數(shù)也達到了14.2萬人。

圖片來源：瑞幸小程序

瑞幸回歸商業(yè)本質的措施，是其收窄虧損的原因，其邏輯也得到了市場的認可。

3，更上層樓？沒那么簡單

那么，瑞幸是否就此能更上層樓呢？并沒有那么簡單。深眸財經認為，原因主要有三點：

首先，咖啡市場并不大。市場早已證偽了“咖啡萬億市場”這個概念，根據(jù)業(yè)內人士測算，即便是在最樂觀的前提之下，中國咖啡市場達到萬億人民幣規(guī)模也需要20年。事實上，作為全球最大的咖啡市場，美國的咖啡整體的規(guī)模也不到萬億。

其次，競爭者眾多。

競爭者中有咖啡行業(yè)內部的競爭者。

且不說咖啡市場內部的最主要競爭者星巴克——星巴克已經占據(jù)了60%的現(xiàn)磨咖啡市場。

另外，像Seesaw，在今年上半年拿到融資后，其創(chuàng)始人吳曉梅表示，年底門店總數(shù)將達到100家門店左右，明年底翻倍到200家門店，未來五年之內，希望能開出500-1000家門店。

還有線上即溶咖啡品牌三頓半，也開始了線下門店生意。其在上海的首家門店，離Manner首店僅僅2公里。

在咖啡市場之外，競爭者也在變多。比如喜茶、奈雪的茶等頭部奶茶店也開始賣咖啡。

奶茶店賣咖啡這種現(xiàn)象的根本原因在于，咖啡這種“只有成年人才懂”的飲品，在中國市場并沒有那么受歡迎。

星巴克中賣的最好的是“星冰樂”，光星冰樂就曾貢獻全球星巴克 15% 的收入。

再看瑞幸的餐牌，今年瑞幸賣得好的產品如厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵等，都是奶咖的“變形”?；⑿嵋苍鴪蟮溃鹦椰F(xiàn)在研發(fā)的基本是奶咖類產品，因為奶咖類產品通過香味和奶醇感，中和咖啡苦感，更容易滿足中國消費者口感。

既然都是“牛奶+X”，那么奶茶和咖啡的界限其實越來越模糊，喜茶等頭部奶茶品牌賣咖啡就不足為奇了。

第三，模式容易復刻。瑞幸的模式并不難復制，比如對其“精準復刻”的Manner，從上海南陽路2平方米“快取店”發(fā)展起來，也不提供堂食，采用“快取店”模式。不少消費者評價：“價格比星巴克低，但味道比星巴克好?！倍鴱膬r格上看，優(yōu)惠力度減小的瑞幸單品價格雖低于MANNER，但后者“自帶杯子減5元”的優(yōu)惠后，價格實際上與瑞幸相當。

截至目前，MANNER開店數(shù)已經多達200家，預計2021年底門店數(shù)將會達到400-500家，其已經悄然成為2021年估值最高的咖啡新勢力，甚至在10月初爆出“或將上市”的消息。

總而言之，市場小、競爭者緊隨其后、模式容易復刻，瑞幸雖然想重建大樓，但遠沒有想象的容易。

仍然回到資本市場，瑞幸粉單市場股價沖頂至17美元后回落至10美元附近，近乎腰斬，也在于其盡管努力盈利，但整體市場并沒有想象中樂觀。