1。 來自高層管理人員過多的授權(quán)

高管們輕視自己在實(shí)施精益六西格瑪（Lean Six Sigma）方面的領(lǐng)導(dǎo)作用和責(zé)任，認(rèn)為如果他們付錢，就可以將其委托給其他管理者。 所以我還沒準(zhǔn)備好投入大量的時(shí)間和精力。 畢竟，高層還沒有完全投入，目前也沒有什么不利的因素。

因?yàn)樗麄儧]有花時(shí)間親自參與和理解，他們只停留在精益六西格瑪?shù)囊贿叀?對于一個(gè)組織來說，遇到問題和變革阻力是很正常的，尤其是一種能夠在組織中實(shí)現(xiàn)突破的方法，這樣沖突和利益更容易被觸發(fā)，如果你不相信高層，那么停止或放棄就會(huì)容易得多。

如此下來，很容易走入變革遇阻—不予解決—觸發(fā)困境—反究變革的惡性循環(huán)中，最終導(dǎo)致公司上下對Lean Sigma失去信心的局面。

相反，利用精益六西格瑪提高企業(yè)競爭力無疑是一項(xiàng)困難的項(xiàng)目，需要公司高層管理人員的充分承諾和領(lǐng)導(dǎo)。

2。 精益六西格瑪不與公司的戰(zhàn)略掛鉤

許多企業(yè)都是為了精益六西格瑪而精益求精的. 重點(diǎn)放在項(xiàng)目數(shù)量、黑帶綠化帶、培訓(xùn)場所等方面，有時(shí)地方改進(jìn)增加了系統(tǒng)的總體運(yùn)行負(fù)荷。 當(dāng)企業(yè)實(shí)施一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目小組報(bào)告說自己的地方有了相當(dāng)大的改進(jìn)，但公司的總體財(cái)務(wù)業(yè)績沒有發(fā)生很大變化。

把你的精力和時(shí)間集中在錯(cuò)誤的指標(biāo)上是很常見的錯(cuò)誤。 要在客戶的關(guān)切和內(nèi)部流程之間找到最值得的平衡，需要勇氣和智慧。

如果改進(jìn)項(xiàng)目的選擇不是從戰(zhàn)略任務(wù)中分離出來，而是由每個(gè)部門/小組根據(jù)自己的理解進(jìn)行選擇，則很容易從片面理解和缺乏整體觀點(diǎn)的角度加以改進(jìn)，因?yàn)轫?xiàng)目小組所承擔(dān)的位置和任務(wù)不同。 因此，精益六西格瑪倡議很難取得令人滿意的總體結(jié)果。 這給項(xiàng)目工作人員造成了困難和忘恩負(fù)義的局面。

3。規(guī)劃不足

精益六西格瑪：良好的計(jì)劃是成功的基礎(chǔ)。 許多公司發(fā)展得太快，沒有獲得足夠的高層知識和中層的理解，也沒有從管理層得到足夠多的心理承諾，就強(qiáng)迫自己前進(jìn)。 其結(jié)果是想象人們?nèi)绾螢樗麄儾幌嘈诺氖虑榕ぷ?，以及他們?nèi)绾卧诶щy面前努力克服它，而不是找借口逃避它。

精益六西格瑪工作應(yīng)從一開始就進(jìn)行規(guī)劃，包括速度、步驟、階段、做什么、組織誰、如何進(jìn)行以及要面對和解決哪些挑戰(zhàn)。 任何忽視都會(huì)導(dǎo)致后續(xù)工作的混亂。 摸著石頭過河是個(gè)無奈的選擇。 如果你能事先計(jì)劃好底部的情況和路線，你就能快速順利地通過，避免溺水的危險(xiǎn)。

最常見的錯(cuò)誤是精益六西格瑪人員沒有選在足夠高的級別。 許多企業(yè)選擇的是一群既不懂總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、又精通統(tǒng)計(jì)或改進(jìn)具體技術(shù)的質(zhì)量或技術(shù)人員。 然而，他們在企業(yè)戰(zhàn)略、資源協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等方面缺乏足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)，因此遇到挫折是很正常的。

4。 第一個(gè)項(xiàng)目所需時(shí)間過長

由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，相當(dāng)多的公司在第一批中選擇了執(zhí)行期超過6個(gè)月的項(xiàng)目。 如果80%的人需要展示精益六西格瑪方法的潛力，卻沒有看到他們期望看到的變化，那么大多數(shù)人失去信心是正常的。

如果高層主管也包括在這80%的人口中，這將會(huì)影響公司為精益六西格瑪提供更多資源的承諾。 畢竟，在信心不高的情況下，進(jìn)一步投資的風(fēng)險(xiǎn)無疑會(huì)增加。

5。執(zhí)行力度不足

公司里只有少數(shù)人喜歡精益六西格瑪，大多數(shù)人都不相信它能帶來什么變化。 因此，在實(shí)施和實(shí)施中，要看到更多的問題，找借口推卸責(zé)任，但要想辦法減少突破。 公司需要在以下方面采取行動(dòng)：

創(chuàng)造一種需要變革的氣氛，使人們從自滿變?yōu)閷ΜF(xiàn)狀不耐煩和渴望變革。

所有的改進(jìn)都取決于這個(gè)想法。 建立一個(gè)改變這個(gè)概念的過程。 在你的想法被理解之前不要倉促行動(dòng)。

創(chuàng)造一種需要變革的氣氛，使人們從自滿變?yōu)閷ΜF(xiàn)狀不耐煩和渴望變革。

所有的改進(jìn)都取決于這個(gè)想法。 建立一個(gè)改變這個(gè)概念的過程。 在你的想法被理解之前不要倉促行動(dòng)。

不要回避沖突和分歧。 消除含糊不清是執(zhí)行的關(guān)鍵。

建立跟蹤反饋機(jī)制，及時(shí)調(diào)整方向和策略，充分運(yùn)用參與智慧。

不要回避沖突和分歧。 消除含糊不清是執(zhí)行的關(guān)鍵。

建立跟蹤反饋機(jī)制，及時(shí)調(diào)整方向和策略，充分運(yùn)用參與智慧。

6。 財(cái)務(wù)沒有充分參與，認(rèn)同改進(jìn)成果

項(xiàng)目改進(jìn)效益的計(jì)算必須反映在公司的具體財(cái)務(wù)賬目中。 否則，如果項(xiàng)目小組的效益是自算的，而公司的財(cái)務(wù)賬目不相符，則只能使項(xiàng)目組為自己說話。

例如：一個(gè)項(xiàng)目減少了公司的應(yīng)收帳款500萬美元，那么收回500萬會(huì)計(jì)賬戶給公司帶來的好處就需要與公司財(cái)務(wù)賬戶掛鉤，從哪個(gè)賬戶收取利息節(jié)余；復(fù)利與否；如何計(jì)算周轉(zhuǎn)資金所產(chǎn)生的投資回報(bào)；在哪里計(jì)費(fèi)等等，都是由非金融人員決定的事情。

如果公司財(cái)務(wù)總監(jiān)不能充分參與，或不能與項(xiàng)目小組達(dá)成共識，則會(huì)出現(xiàn)：項(xiàng)目成果報(bào)告，每個(gè)小組報(bào)告業(yè)績良好，但財(cái)務(wù)報(bào)表沒有看到具體業(yè)績。 在出現(xiàn)不同版本的情況下，高級官員很難核實(shí)真相。

7。 高層領(lǐng)導(dǎo)對精益六西格瑪重視不夠

要深化精益六西格瑪還有許多工作要做：

培訓(xùn)善于思維的管理人員；

逐步擺脫對顧問的依賴將改善能力內(nèi)部化；

從功能取向到過程取向；

將精益六西格瑪技術(shù)應(yīng)用于組織深層；

保持精益六西格瑪在管理日歷等.

要深化精益六西格瑪還有許多工作要做：

培訓(xùn)善于思維的管理人員；

逐步擺脫對顧問的依賴將改善能力內(nèi)部化；

從功能取向到過程取向；

將精益六西格瑪技術(shù)應(yīng)用于組織深層；

保持精益六西格瑪在管理日歷等.

8。 注重項(xiàng)目成果，但忽視過程能力的提高

該項(xiàng)目集中公司的資源，在一段時(shí)間內(nèi)取得成果，并容易得到推動(dòng)者的滿足。 但是，公司的競爭力并不取決于單個(gè)項(xiàng)目，而是取決于在各種過程中為客戶提供價(jià)值的能力。 因此，該項(xiàng)目能否有效鞏固相應(yīng)的運(yùn)營程序，精益六西格瑪公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

很多公司的推廣人員，對于精益六西格瑪來說，心理終點(diǎn)是項(xiàng)目的收尾日。 太危險(xiǎn)了。 如果公司的評價(jià)也是這樣一個(gè)固定的轉(zhuǎn)變節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目就完成了，工作也就結(jié)束了。 如果你忽略了這一步，那么如果跟進(jìn)并規(guī)范項(xiàng)目中原始流程的改進(jìn)是否能夠應(yīng)對環(huán)境和內(nèi)部變化，以及人員/機(jī)器/材料/法律/環(huán)能否繼續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，所有的工作都將會(huì)失敗。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是項(xiàng)目人員沒有足夠的能力將項(xiàng)目進(jìn)程制度化并將其復(fù)制到其他進(jìn)程。

在項(xiàng)目結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)，我們看到了很多關(guān)于指標(biāo)如何回落的高層混亂。

9。 精益六西格瑪小組沒有得到足夠的授權(quán)

公司從部門運(yùn)作轉(zhuǎn)化為流程運(yùn)作，在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前，精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán)，就很難推動(dòng)流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運(yùn)作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運(yùn)作上，產(chǎn)生敷衍項(xiàng)目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革失敗。

它也是公司精益六西格瑪人才的重點(diǎn)，如果需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來建立或鞏固公司的競爭力，同時(shí)又不給他們很大的權(quán)力來調(diào)動(dòng)資源解決沖突，就會(huì)失去改革的精神，不僅難以取得成果，而且容易失去核心人才。

10。 精益六西格瑪人才開發(fā)過慢、成本過高

從公司的績效考核，到晉升渠道，沒有激勵(lì)精益六西格瑪人才的情況。 任何過程，說到底，都是人類的。 精益六西格瑪需要具有軟技能和技術(shù)技能的人，無論是內(nèi)部培訓(xùn)還是外部招聘。 如果我們不為他們鋪設(shè)職業(yè)道路，就很難釋放他們?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造過程做出貢獻(xiàn)的全部能力。 沒有人可以對抗團(tuán)隊(duì)，想用精益六西格瑪給企業(yè)帶來巨大的成果，只能是紙上談兵。

優(yōu)思學(xué)院的線上六西格瑪課程，能幫助企業(yè)大量培訓(xùn)六西格瑪人才，正好解決此一問題。

簡而言之，精益六西格瑪只是一種幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。 無論一家公司采用哪種方法，都需要在過程的起點(diǎn)和表面作出真正的改變，才能有效。 以上10個(gè)錯(cuò)誤在不同的企業(yè)可能有不同形式和程度，企業(yè)需要根據(jù)自己的情況衡量如何避免。