供應鏈模式-推式供應鏈如何應用

一、背景介紹

曉閑以前所在的企業(yè)是化工生產(chǎn)企業(yè)，由于個人所從事的崗位基本上圍繞了原料及產(chǎn)成品的供應問題，因此，曉閑在工作中對這樣的一種模式有供應鏈的模式有一定的理解。

在管理者腦中，經(jīng)常會浮現(xiàn)的一個問題就是對于某一類產(chǎn)品或者某一類原料，我們該備多少庫存，我們的決策依據(jù)究竟如何？我們的管理策略究竟如何？

這個問題不是小事，確切地說，這個問題恐怕是眾多經(jīng)營活動的核心問題。

以化工貿易型業(yè)務而言，企業(yè)究竟該何時給下游客戶備貨，備多少貨，或者說，什么樣的產(chǎn)品或者原料可以考慮備貨，什么樣的產(chǎn)品和原料恐怕不能備貨。

你有沒有自己的答案呢？

供應鏈管理的本質是庫存問題，也就是怎么備庫存，備多少庫存，庫存?zhèn)湓谀睦锒际瞧髽I(yè)應該關心的。

庫存有多少，一方面關系到了我們對客戶的服務水平，另一方面，又可能關系到了自身的運營質量以及供應商的經(jīng)營現(xiàn)狀。

在不同的業(yè)務場景下，企業(yè)需要考慮的庫存策略存在差異，因此，搞懂不同的供應鏈模式的特征是至關重要的。

二、分類標準

在今天這篇文章中，曉閑準備介紹一下供應鏈管理的模式。

如果我們希望深入理解自己所在企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的商業(yè)模式或者經(jīng)營現(xiàn)狀，那么，從供應鏈的角度切入，往往可以幫助我們深入地理解這個問題。

供應鏈模式是一個非常大的話題，如果我們要對供應鏈模式進行分類，供應鏈模式的分類一定會非常多。

因為供應鏈模式的分類標準非常多，因此，要想回答這個問題，我們需要從不同的分類標準去回答這個問題。

不過，對于我們大多數(shù)人而言，比較常見的分類標準主要有2種，如果我們可以理解這2種分類標準以及標準之下的供應鏈模式的類型時，會對很多的商業(yè)活動有比較深入理解。

這2種分類標準分別是：庫存的動力來源和庫存的需求特性。

在正式介紹這2種分類標準前，曉閑需要說明一下，上述的分類標準會產(chǎn)生不同的分類類型，但是，2種分類標準之下的供應鏈模式可能存在一些共性或者相似之處，而同一種分類標準之下的供應鏈模式卻是完全不同的供應鏈模式。

鑒于文章篇幅關系，今天的文章主題將會圍繞庫存的動力來源這個分類標準展開，而庫存的需求特性需要留作后續(xù)分析了。

當我們采用庫存的動力來源作為分類標準時，在供應鏈中會存在兩類主要的供應鏈管理模式，它們分別是推式供應鏈、拉式供應鏈以及推拉結合的供應鏈。

三、供應鏈模式

1.推式供應鏈

A.模式介紹

推式供應鏈是指產(chǎn)業(yè)鏈上的上游向下游推動，從庫存的角度看，就是說，由上游儲備一定量的庫存后，再把庫存轉移給下游。

對于供應鏈的下游來說，就是由供應鏈核心企業(yè)備貨后，然后將一定量的庫存產(chǎn)品發(fā)給下游的客戶（又稱一級客戶），當一級客戶生產(chǎn)了一定量的貨之后，再將產(chǎn)品發(fā)給它的下游客戶（又稱企業(yè)的二級客戶）。

同樣的，對于供應鏈的上游來說，供應商的一級供應商（接近最上游的企業(yè)）生產(chǎn)好一定量的產(chǎn)品后，發(fā)給二級供應商，二級供應商準備一定量的產(chǎn)品后，再將產(chǎn)品往產(chǎn)業(yè)鏈下端傳遞，最終將產(chǎn)品交付給供應鏈的核心企業(yè)。

具體示意圖如下圖1所示。

在所有的模式中，產(chǎn)品和原料都是從上游到下游的。

但是，推式供應鏈表現(xiàn)有所不同，其不同之處在于：上游生產(chǎn)產(chǎn)品并不是根據(jù)下游的需求指令而做的，而是在沒接到下游客戶的訂單時，上游供應商進行了相應的產(chǎn)品生產(chǎn)，并將產(chǎn)品發(fā)給了客戶。

請注意，在圖1中，箭頭所指的方向是信息傳遞的方向，而不是物資流動的方向。

同樣的，在企業(yè)內部，也存在推式供應鏈。

在企業(yè)內部，推式供應鏈的表現(xiàn)是由采購或供應鏈管理部門直接采購一定的原輔料庫存，并將原料庫存信息傳遞給生產(chǎn)部門；生產(chǎn)部門根據(jù)原料情況組織產(chǎn)品生產(chǎn)，隨后，生產(chǎn)部門再將生產(chǎn)計劃和進展傳遞給銷售部門；最后由銷售部向下游客戶傳遞產(chǎn)品情況，并向下游客戶供應產(chǎn)品。

在企業(yè)內部，該種供應鏈模式的表現(xiàn)則是：供應端的前部分并不會根據(jù)后端的部門來準備原料和制品，而是根據(jù)自身的經(jīng)驗判斷來制定原料或者備貨策略。

在推式供應鏈中，需求信息的傳遞往往是從上游往下游傳遞，而上游很少根據(jù)非常具體的下游指令來備貨。

在推式供應鏈中，庫存應對的推動力是來自于上游的供應商，而非下游的客戶、核心企業(yè)或終端客戶。

B.應用場景

推式供應鏈特別適合供需非常穩(wěn)定的行業(yè)，且產(chǎn)品的交付周期比較快。

如果產(chǎn)業(yè)鏈上下游的產(chǎn)銷規(guī)模波動非常大，此時，企業(yè)按照經(jīng)驗制定的庫存策略非常容易面臨供應過剩或者供應不足的風險。

另外，對于交付周期非常長的行業(yè)，如果采用推式供應鏈這種供應鏈模式時，一旦產(chǎn)業(yè)鏈中某個環(huán)節(jié)發(fā)生了較大的變化，此時，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)還來不及應對這種變化，產(chǎn)業(yè)鏈內企業(yè)原本非常穩(wěn)定的供應模式將會演變成供需不匹配的狀態(tài)。

如果產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)的供需非常不穩(wěn)定，比如某個企業(yè)的生產(chǎn)變動非常大時，該企業(yè)的原料需求將會非常頻繁的變化，對其上游供應商而言，保持穩(wěn)定的原料供應將變成一種負擔，企業(yè)持有的庫存可能需要非常長的時間才能消耗掉。

假設原本某企業(yè)生產(chǎn)量非常穩(wěn)定，每個月需要的某包裝材料的用量穩(wěn)定在6000pcs，但是，由于企業(yè)生產(chǎn)非常不穩(wěn)定，對該包裝材料的月度需求量發(fā)生非常大的變化，比如包裝材料的月度用量最低時只有500pcs，而最高峰時，包裝材料的月度用量為5000pcs。

這樣的需求波動是非常頻繁的。

對于包裝企業(yè)供應商而言，如果每個月均根據(jù)自身的供應經(jīng)驗給下游客戶供應包裝材料，該包裝企業(yè)將會很快面臨包裝材料大幅過剩的現(xiàn)狀，原本的包裝材料將會成為過剩庫存。

另外，一般情況下，推式供應鏈模式除了不適合于供需不穩(wěn)定的行業(yè)外，定制品很多的行業(yè)、需求多變的行業(yè)以及技術更新迭代非?？斓男袠I(yè)也不適合于采用這種供應鏈模式。

對于定制品行業(yè)而言，如果公司給下游客戶供應的產(chǎn)品大多數(shù)都是定制品，且定制的品種非常多時，采用推式供應鏈模式時，該公司可能會面臨非常大的過剩庫存的風險，其原因是下游客戶的需求極易發(fā)生變化。

另外，對于技術更新迭代非?？斓钠髽I(yè)，采用推式供應鏈時，同樣會遭遇非常大的風險。

企業(yè)為客戶持有大量的庫存，往往是因為公司的產(chǎn)品幾乎都可以被下游客戶消化掉，這其中暗含的潛臺詞是公司的產(chǎn)品配置隨著時間延長依然符合客戶需求。

但是，在技術迭代非?？斓男袠I(yè)，企業(yè)持有的庫存就會面臨比較大的跌價風險，甚至還會面臨滯銷的風險。

因此，當企業(yè)管理者考慮采用這樣一種供應鏈模式時，需要了解自己所在行業(yè)的行業(yè)特性，行業(yè)的供需格局如何等諸多方面。

在后續(xù)的系列文章中，曉閑會介紹定制品行業(yè)和技術迭代快的行業(yè)的供應鏈模式。

C.使用方法

管理者該如何使用這一供應鏈模式呢？

在實際工作中，應用推式供應鏈這一模式有2個前提，分別是需求穩(wěn)定和需求可分析。

推式供應鏈要求企業(yè)根據(jù)一定的數(shù)據(jù)來制定庫存策略——究竟為客戶持有多少庫存。

要做出正確的決策，就需要對過去的數(shù)據(jù)進行分析，并根據(jù)數(shù)據(jù)做出決策。

換句話說，推式供應鏈是企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營數(shù)據(jù)來制定未來的產(chǎn)品庫存策略。

具體說來，企業(yè)應該按照如下的方式來做。

在推式供應鏈模式的實施中，企業(yè)需要保留過去的重要數(shù)據(jù)，包括過去的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)等等，數(shù)據(jù)的側重點在數(shù)量上，而非金額上。

需要結合過去的數(shù)據(jù)，企業(yè)要分析未來一段時間的大致銷量。

假設某產(chǎn)品A在過去12個月的月度銷量數(shù)據(jù)分別為120、110、105、110、125、115、109、100、120、114、123和110，該企業(yè)在過去一年中，月度銷量基本上都處于100-125之間。

對于企業(yè)來說，最簡單的做法是以過去12個月的月度平均銷量作為未來一年的月度銷量計劃，也就是說，未來12個月每月生產(chǎn)114份產(chǎn)品。

不過，真實的情形會比這復雜，企業(yè)可能需要根據(jù)月度平均產(chǎn)量計劃做出一定的調整。

一方面，下游可能有一定的季節(jié)性，以上4個季度中每個季度的銷量都有差異，另外，每個月的銷量也有不小的差異。

另一方面，下游可能有周期性，比如該行業(yè)的周期性可能以2年或者5年為一個周期，過去一年的數(shù)據(jù)并不一定具有代表性。

而要想分析清楚過去的經(jīng)營數(shù)據(jù)，企業(yè)應該建立自己的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，一般情況下ERP系統(tǒng)是企業(yè)必須要安裝并持續(xù)使用的軟件系統(tǒng)。

對于數(shù)據(jù)非常復雜的企業(yè)而言，采用功能非常強大的SAP系統(tǒng)非常有必要，比如電商公司、銀行、保險公司等企業(yè)；

而對于數(shù)據(jù)復雜度一般的企業(yè)而言，采用國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫軟件（如金蝶和用友基礎版系統(tǒng)）可能就夠了，比如常規(guī)的中小型傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)；

而對于業(yè)務簡單的企業(yè)而言，excel就已經(jīng)非常有用了，而且成本非常低，比如小規(guī)模納稅人企業(yè)、個體戶經(jīng)營者或者個人。

另外，這一模式也可以適用于對供應商的管理。

在具體的運作過程中，我們可以選擇讓供應商提前準備一定數(shù)量的庫存，一旦這部分庫存被全部或者部分消耗掉，供應商會自動選擇備貨。而不是等我們通知進行備貨。

在這個過程中，關鍵在于與供應商談好庫存的具體數(shù)量。

以包裝材料為例說明，企業(yè)的包裝材料種類和需求一般都比較穩(wěn)定，那么，作為采購方，我們可以要求上游包材供應商為各包裝材料保持穩(wěn)定的庫存量。

比如需要3種包裝材料A、B和C，我們可以要求供應商每天持有的3類包裝材料的庫存量處于200-400個之間。

一旦3類包裝數(shù)量低于200個時，供應商會及時補庫存到400個左右。

在這種模式下，站在供應鏈核心企業(yè)的角度看，庫存一般是放在供應商的倉庫里面的，而我們根據(jù)自身的需要來取貨，這樣可以做到庫存成本最低。

在很多行業(yè)都采用這種模式，比如汽車行業(yè)，以前豐田等公司通常讓供應商備庫存，然后，供應商再按照豐田的要求進行送貨。

對于下游企業(yè)而言，當產(chǎn)品交付頻率非常高時，采用這一種模式可以幫助采購方減低工作強度、

頻繁向供應方更新需求，往往意味著采購方需要處理很多的工作，比如頻繁確認供應商的庫存量并根據(jù)供應商庫存來安排交付計劃。

另外，采購方還需要不斷地更新供應商的庫存數(shù)據(jù)。

不過，在企業(yè)業(yè)務規(guī)模不斷膨脹的當下，如果企業(yè)依然采用推式供應鏈這一模式時，比較有效的應對策略是建立供應商與公司自身的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)。

建立了這個系統(tǒng)之后，供應商可以隨時查閱公司的需求量并根據(jù)需求量調整備貨量，減少供需雙方投入在需求和供應確認的問題上。

以上是關于推式供應鏈中的基本范疇和應用的介紹。在下周的文章中，曉閑將會介紹推式供應鏈這種模式的優(yōu)劣勢，請大家繼續(xù)關注。