面對顛覆和衰退，許多領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)都會本能地關(guān)注削減成本，以維持盈利能力。不過，還是有一些公司利用不確定時期尋找機會，經(jīng)過深思熟慮采取行動，把握機會。他們意識到，真正的韌性不只是從逆境中恢復(fù)或抵御逆境影響。韌性是一種以更強大的狀態(tài)歸來的能力。要實現(xiàn)這一點，需要在最壞的情況下對你公司的運營及財務(wù)健康（損益表和資產(chǎn)負債表）進行壓力測試，并且在混亂中也隨時留意可以采取的措施，尋找能借以勝出的優(yōu)勢。

可惜的是，我和其他同事在2010年之前的幾年里開展的研究表明，很少有管理者能培養(yǎng)出這種更積極的韌性。我們研究了近五千家公司在20世紀80年代、90年代和21世紀初的幾次經(jīng)濟衰退之前、之中和之后采用的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)只有9%的公司利用蕭條時期改善運營效率（而非一味削減預(yù)算和勞動力成本）和對市場開拓及新資產(chǎn)進行戰(zhàn)略投資以推動銷售和利潤增長。咨詢公司的多項后續(xù)研究再度確認了這個觀點：不利的市場條件讓勝者脫穎而出，讓有韌性的公司獲得長期優(yōu)勢。但這項研究跟我的研究一樣，在很大程度上局限于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，并未探討能讓領(lǐng)導(dǎo)者同時接受防御性戰(zhàn)略和前瞻性戰(zhàn)略的思維方式。

心理學(xué)家會告訴你，多數(shù)人有天生的進攻或防守傾向——行動目的是為了獲勝或為了不敗。我們的性格可能是大膽、進取、“關(guān)注提升”的，也可能是保守、謹慎、“關(guān)注預(yù)防”的。然而，帶有不確定性的逆境往往會激發(fā)人的恐懼和防御。投資管理公司貝萊德全球客戶業(yè)務(wù)負責(zé)人馬克·魏德曼（Mark Wiedman）在2023年年初指出，危機常令企業(yè)高管進入“恐慌模式——他們并沒有真的感覺到自己在領(lǐng)導(dǎo)、在接近新鮮事物”。

不過，我最近的研究表明，組織可以克服這種防御性，方法是培養(yǎng)三種關(guān)鍵的思維模式：理解狀況、自發(fā)的道德倫理，以及關(guān)注利益相關(guān)者平衡。我的研究關(guān)注的是美國公司，但結(jié)論在全世界都適用。領(lǐng)導(dǎo)者若能接受這幾種思維方式，即使前景一片黑暗，也能規(guī)劃出未來的道路。

在危機中理解狀況

組織心理學(xué)家卡爾·維克（Karl Weick）講了一個著名的故事，或許是杜撰，講的是一隊士兵在山中遭遇暴風(fēng)雪，迷失數(shù)日。最終其中一人發(fā)現(xiàn)了一張地圖，他們由此振作起來，成功地返回基地。后來他們才意識到，那并不是他們所在區(qū)域的地圖。維克說，這個故事的寓意是，“在你迷路的時候，隨便一張舊地圖都能發(fā)揮作用?！?/p>

地圖能幫助士兵們，不是因為給他們指明了通往安全場所的可靠道路，而是讓他們有勇氣行動起來。艱難的環(huán)境會讓人動彈不得，但我們不必等到弄明白一切之后再前進。事實上，朝著不確定的環(huán)境邁出第一步，我們才能開始理解狀況——這樣可以幫助我們理解模糊或令人困惑的議題和事件。士兵們開始前行，在雪中確定了方向，據(jù)此調(diào)整路線。有韌性的公司和領(lǐng)導(dǎo)者也會這樣做，更傾向于采取行動而非不行動，在危機時期尤其如此。他們確定自己的最終目標，經(jīng)過深思熟慮之后采取初步行動，在必要時進行調(diào)整和轉(zhuǎn)向，確保自己走在正確的道路上。

2015年左右，美國領(lǐng)先的金融服務(wù)公司愛德華·瓊斯（Edward Jones）看到潛在的問題。公司客戶群逐漸高齡化，而公司傳統(tǒng)模式——由顧問向認真的長期投資者銷售投資產(chǎn)品——正受到數(shù)字競爭者威脅。數(shù)字競爭者提供了更便捷、更低價的金融市場準入機會。問卷調(diào)查顯示，整個行業(yè)的消費者都對自己獲得的金融建議興味索然。大部分金融公司提供的是狹隘的關(guān)于產(chǎn)品的指導(dǎo)，不是更全面的財富管理。

2019年，愛德華·瓊斯開始了一場為期數(shù)年的徹底轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)為“以人為中心的全面財富管理”。顧問將在客戶財富需求之外更加廣泛地了解他們，而且公司也將投資于系統(tǒng)、流程、人才和培訓(xùn)，以提供范圍更廣的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗。然而這項轉(zhuǎn)型開始后不久，新冠大流行襲來，令資本市場更加動蕩。盡管如此，愛德華·瓊斯依然堅持轉(zhuǎn)型，即使轉(zhuǎn)型投資超過收入增長也未曾動搖。

2022年年末和2023年年初，經(jīng)濟前景似乎更加暗淡，公司領(lǐng)導(dǎo)者再次懷疑是否應(yīng)當暫停轉(zhuǎn)型、將資源調(diào)去支持短期業(yè)績。但在其他同業(yè)公司削減成本和職位時，愛德華·瓊斯一直努力提升長期價值。CEO派妮·彭寧頓（Penny Pennington）解釋道，她認為放棄投資未來的風(fēng)險更大。公司投資未來的方式很謹慎，在關(guān)注和解讀經(jīng)濟環(huán)境的同時循序漸進。領(lǐng)導(dǎo)者在不改變最終目標的前提下調(diào)整達成目標的計劃。例如，他們推遲了招募一千名員工的計劃，加強了財務(wù)規(guī)劃和分析能力，確保所有新投資都基于充分理由并有評估成功與否的指標。他們還優(yōu)先考慮潛在價值更高的項目——比如把固定收益業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)升級排在股票業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級之前。

將長期視角與行動導(dǎo)向結(jié)合起來，使得領(lǐng)導(dǎo)者在面臨危機時能夠通過調(diào)整、改進和增加投資計劃來應(yīng)對，而不是放棄投資計劃。彭寧頓說：“我們在順境時投資，也在不景氣的時候投資?！睈鄣氯A·瓊斯已經(jīng)進行了幾項戰(zhàn)略投資，如在技術(shù)方面投資，讓公司五萬多名員工可以靈活選擇在線工作，還投資了新的全面財務(wù)規(guī)劃認證程序和為客戶開發(fā)的新慈善捐助平臺，這些都將在今后的幾年里幫助公司更好地吸引人才、服務(wù)客戶。

自我發(fā)展的道德倫理

尼采說過，人類最常見的一種愚蠢就是忘記自己要做什么。可惜的是，逆境往往會讓驚慌的高管做出這樣的事。在尋求降低運營成本的過程中，他們破壞了公司的發(fā)展前景——陷入一些人所說的“效率陷阱”或“死亡螺旋”。

削減成本更好的方法是考慮運營的有效性。這種思維上的轉(zhuǎn)變很微妙，但也很重要。盡力以最小的浪費獲得最大的產(chǎn)出是不夠的。公司還是要創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，以此實現(xiàn)希望實現(xiàn)的目標。正如德魯克所說：“效率是指正確地做事，有效是指做正確的事。”

有韌性的組織在追求效率的同時也追求有效，采用成功初創(chuàng)企業(yè)初期常用的“自發(fā)完成”思路。有見地的新企業(yè)一邊執(zhí)著地努力提供新的客戶價值，一邊表現(xiàn)出由于資源受限而產(chǎn)生的深度的節(jié)儉。這些公司密切關(guān)注客戶，其實是為了給領(lǐng)導(dǎo)者提供決策參考。這樣的公司一直在問：某個項目、團隊或產(chǎn)品線是否能讓我們更有效地服務(wù)目標受眾？如果答案是肯定的，公司就會保留并為之投資。如果是否定的，就削減這部分以節(jié)約成本。

美國數(shù)字媒體公司螢火蟲（Firefly），主要業(yè)務(wù)是在出租車和共享汽車頂部安裝廣告顯示屏。新冠大流行時，公司收入幾乎降到零，因為居家的命令讓室外營銷的效果下降。公司資金逐漸消耗，聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO卡恩·古納伊（Kaan Gunay）決定采取兩個步驟：其一，減少銷售、營銷和銷售支持團隊的人數(shù)；其二，在組織內(nèi)實行20%的降薪。他還與合作的出租車隊和司機重新談判合同，并尋找其他方法在不影響為客戶提供價值的前提下減少后臺成本。一個解決方案是把運營和工程部門遷到土耳其，那里能找到成本較低但水平一流的人才。

古納伊利用節(jié)省下來的這部分成本請來一位經(jīng)驗豐富的首席收入官，在市場恢復(fù)后加速增長。他也繼續(xù)為工程和產(chǎn)品開發(fā)投資，讓這些團隊能夠建立起客戶在2021年和2022年需要的新廣告優(yōu)化、預(yù)測及規(guī)劃技術(shù)。螢火蟲公司還利用市場悲觀情緒導(dǎo)致的低估值，于2021年和2022年分別在美國和英國進行了收購，向新的地區(qū)擴展，進一步為成功做好準備。

平衡利益相關(guān)者的利益

我已故的同事蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）是位于海得拉巴的印度商學(xué)院首屆院長，也是倫敦商學(xué)院教授。他說過，最好的領(lǐng)導(dǎo)者就像中餐廚師，知道如何做出酸甜口味——也就是說，他們知道如何兼顧各種訴求截然不同的利益相關(guān)者。實現(xiàn)這種平衡在順境里本來就很難，在危機之中更是格外令人傷腦筋。由于對匱乏的恐懼越來越強烈，內(nèi)部和外部團體可能會趨于部落化，只顧著保護自身利益，抵觸變革，導(dǎo)致削減成本和投資增長都更困難。

倘若放任不管，這種現(xiàn)象會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者做出膽怯、沒有想象力且短視的決策。但有韌性的公司領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注利益相關(guān)者之間的緊張關(guān)系，挑戰(zhàn)自己，做出有創(chuàng)造力的權(quán)衡取舍，盡全力滿足各方相互沖突的利益——我把這種方法叫作“實踐理想主義”。這意味著與員工、供應(yīng)商、合作伙伴、投資者和當?shù)厣鐓^(qū)合作，一同制定解決方案，可能會暫時讓一些群體妥協(xié)，但不會讓他們過于痛苦，并滿足更廣泛的長期需求。

美國服裝公司李維斯（Levi Strauss）的領(lǐng)導(dǎo)者在2020年就不得不這樣做。當時新冠流行迫使公司門店和生產(chǎn)設(shè)施歇業(yè)，銷售額也有所下降，因為許多潛在客戶被困在家里，只穿家居服。公司暫停支付股息，并裁掉15%的員工，節(jié)省了1億美元，以穩(wěn)定短期財務(wù)狀況。但公司也為離職的員工提供了醫(yī)保延期，并為留下的人提供額外福利。此外，公司向供應(yīng)商提供了近200萬美元資助，還幫助供應(yīng)商獲得其他融資。而且公司繼續(xù)其可持續(xù)發(fā)展計劃，首席財務(wù)官哈米特·辛格（Harmit Singh）解釋說：“你不能說‘我今天要可持續(xù)發(fā)展，明天就因為經(jīng)濟衰退或發(fā)展放緩而忘了可持續(xù)發(fā)展’?！?/p>

李維斯的確可以通過削減員工、供應(yīng)商和可持續(xù)發(fā)展開支來節(jié)約更多資金，但公司領(lǐng)導(dǎo)者明白，長遠來看，這部分投資將能使公司為所有利益相關(guān)者提供更好的成果。辛格說，即使是投資者，“現(xiàn)在似乎也相信從長遠來看，一個多元化、更公平、更包容的組織是更好的，因此在困難時期堅持公司宗旨和戰(zhàn)略至關(guān)重要。沒有正確的答案，沒有公式，而且人們肯定能在我們做過的事情里找到漏洞。但如果我晚上睡得安穩(wěn)，我就覺得我們做得還不錯?！?/p>

太多的領(lǐng)導(dǎo)者放任根深蒂固的恐懼控制自己的公司應(yīng)對逆境的方式。他們蜷縮在角落里不敢輕舉妄動，只會削減成本、禁止新的投資。他們專注提升運營效率，卻不考察這種做法能否讓組織更有效地為客戶提供價值。他們優(yōu)先考慮一部分利益相關(guān)者，一心盯著短期成果。

與之相反，有韌性的領(lǐng)導(dǎo)者會在危機中冷靜地評估自己面臨的挑戰(zhàn)，在防御的同時發(fā)起進攻。他們繼續(xù)向著目標前進，一旦獲得更多信息就迅速調(diào)整。他們以自洽的方式運營——投資于有意義的地方，在其他方面保持嚴格的節(jié)約。他們在短期和長期平衡所有利益相關(guān)者的需求，以期達到最好的結(jié)果。

正如古代斯多葛派哲學(xué)家所言，逆境不只是需要遏制的威脅，也是個人和組織成長的獨特機會。這就引出了一個關(guān)鍵問題——借用作家維維安·格林（Vivian Greene）的一句話：你是想蜷縮起來等待暴風(fēng)雨來臨，還是學(xué)會在雨中起舞？

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文??

蘭杰·古拉蒂是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)1942屆MBA班保羅·勞倫斯（Paul R. Lawrence）教席教授，著有《深層目標：高績效公司的心與靈》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies，哈珀商業(yè)出版社2022年出版）。

蔣薈蓉 | 譯?? 牛文靜 | 校?? 李全偉 | 編輯