- 編者按 -

-為什么“沒有沖突，就不會(huì)產(chǎn)生真正的信任”？

-?同理心對(duì)技術(shù)老大來說，為何尤其重要？

- 一流的科學(xué)家，為何都是溝通高手？

- 如何識(shí)別有管理者潛質(zhì)的技術(shù)型人才？

- 如何理解“發(fā)現(xiàn)和定義問題，是比解決問題更重要的能力”？

- 為什么說技術(shù)轉(zhuǎn)管理，最大的卡點(diǎn)，是在對(duì)不確定性的態(tài)度？

以上問題，我們都將在本篇逐一討論。 本文素材，來自泰普洛第100期-【劉波】如何領(lǐng)導(dǎo)“技術(shù)和專業(yè)人員團(tuán)隊(duì)”？直播，小編將劉波教練的經(jīng)驗(yàn)和洞見，萃取成9條心法。內(nèi)容硬核，強(qiáng)烈推薦所有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者收藏閱讀。敬請(qǐng)enjoy：

| 全文共計(jì)4877字，預(yù)計(jì)5分鐘 |

我曾在飛利浦研究院7年。飛利浦研究院和微軟實(shí)驗(yàn)室一樣，是少見的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。全球幾千個(gè)科學(xué)家匯集在一起，共同做前端技術(shù)的研究。

這是一段很難忘的經(jīng)歷，對(duì)我的思維方式和邏輯訓(xùn)練，產(chǎn)生了很大影響。

結(jié)合我自己多年來作為技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)者帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷，為大家總結(jié)了以下9條領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的法則，希望對(duì)各位有幫助：

法則1：

理解他們的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和思維角度

給予更多發(fā)揮的空間

技術(shù)人員往往有自己的一套理想標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)才可行。

項(xiàng)目管理和技術(shù)人員，看問題的角度是不一樣的。以設(shè)計(jì)方案為例：

假設(shè)我們約定好，周五交付內(nèi)容終稿；這意味著周三，就需要有一個(gè)成型的方案，可以和供應(yīng)商一起討論。

此時(shí)，就會(huì)有沖突產(chǎn)生。

因?yàn)閷?duì)于技術(shù)人員而言，他們會(huì)認(rèn)為我們約定好的周五，憑什么改到了周三。他之前根據(jù)周五制定的時(shí)間計(jì)劃，就會(huì)被打亂。

面對(duì)這種情況，需要和他們進(jìn)行耐心地溝通，達(dá)成共識(shí)。

與此同時(shí)，科學(xué)家出身的人，會(huì)非常嚴(yán)謹(jǐn)，不喜歡在做方案時(shí)，有妥協(xié)或應(yīng)付。

但是，任何一個(gè)技術(shù)方案的打磨過程，實(shí)際是需要與客戶或供應(yīng)商等多方交流的。有時(shí)，在沒有明確客戶需求時(shí)，就做了很多投入，實(shí)際是浪費(fèi)時(shí)間。

而對(duì)技術(shù)人員來講，他們會(huì)有一個(gè)理想的模型和自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。因此在這一過程中，時(shí)間和節(jié)奏上，都會(huì)產(chǎn)生沖突。

那么在這個(gè)過程，特別是供應(yīng)商和客戶提出很多問題時(shí)。這些問題，可能是技術(shù)人員此前沒有考慮到、需要深入思考的。

對(duì)于好的研發(fā)和技術(shù)人員，一旦給他創(chuàng)造了一個(gè)未知空間，當(dāng)他知道原來這些我也需要考慮時(shí)，他反倒覺得這個(gè)東西有價(jià)值。他一旦覺得有價(jià)值、有意義時(shí)，投入度就被調(diào)動(dòng)起來了。

法則2：

沖突，是建立信任的必經(jīng)之路

信任，就是要把沖突釋放出來

沒有沖突，就不存在信任。

正常情況下，人與人相處的過程中，有一種常見的情況，叫做妥協(xié)，要么你聽我的，要么我聽你的。

而妥協(xié)，就意味著有一方會(huì)受到壓抑。

技術(shù)人員，有非常理性的思考邏輯。當(dāng)他被壓抑時(shí)，實(shí)際上，他會(huì)認(rèn)為你是錯(cuò)的。而當(dāng)他不得不讓時(shí)——要么是讓位于權(quán)力，要么是讓位于其它，他心里其實(shí)是非常不舒服的。

所以，在這種情況下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)單方的妥協(xié)，對(duì)信任都是一種傷害。你說了算、你是老大，都會(huì)壓抑此類沖突。壓抑沖突導(dǎo)致的，就是信任的疏離。

反過來說，信任，就是要把沖突釋放出來。

當(dāng)沖突產(chǎn)生時(shí)，對(duì)方如果能覺得你有道理，盡管這個(gè)道理可能并不舒服，是情緒上的。但他內(nèi)心會(huì)覺得，原來我們之間的一些沖突，是可以讓我們共同拓寬一些認(rèn)知邊界。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者如果與技術(shù)人員發(fā)生沖突，如果你錯(cuò)了，要有直接認(rèn)錯(cuò)的勇氣。

沖突的過程，使我們雙方，都把自己的一部分認(rèn)知空間打開，給了另外一方；而通過雙方認(rèn)知碰撞和拉齊，讓我們迅猛成長起來。

大家在一起經(jīng)過沖突，有了成長，信任也就自然而然地出來了。

所以，沖突是建立深度信任的一個(gè)必由之路。但領(lǐng)導(dǎo)者也需要學(xué)會(huì)管理沖突，不要讓它擴(kuò)大化，最終造成不可逆的影響。

法則3：

用同理心去溝通

還有一個(gè)比較有共性的點(diǎn)：很多技術(shù)人員，對(duì)一件事不認(rèn)同時(shí)，有時(shí)會(huì)壓在那，不吭聲。

但他可能在未來的某個(gè)點(diǎn)，就爆發(fā)了。當(dāng)他爆發(fā)時(shí)，你就拉不回來了，而且你并不知道這個(gè)點(diǎn)，是何時(shí)累積起來的。

很多技術(shù)人員，因?yàn)槭苓^非常好的科學(xué)訓(xùn)練，形成了一套自己的思考邏輯。有時(shí)技術(shù)人員之間，也不能溝通，因?yàn)樗麄冊(cè)诩?xì)分領(lǐng)域內(nèi)，形成了非常封閉的邏輯框架。

與此同時(shí)，他們又會(huì)認(rèn)為自己是專業(yè)的，不接受所謂的“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。

所以他們都會(huì)面臨一個(gè)問題，如何與外部的人溝通。因?yàn)闆]有溝通和協(xié)同，就沒有辦法解決復(fù)雜問題。

此時(shí)，作為管理者，與他們溝通時(shí)，一定要有同理心，去理解他們。反過來講，專業(yè)人員也需要想辦法建立同理心，理解商業(yè)人員。

法則4：

敢于示弱和承認(rèn)錯(cuò)誤

奔赴共同成長

對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，很多化學(xué)反應(yīng)的產(chǎn)生，是需要大家一起參與到某些共同的經(jīng)歷中。

作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，要及時(shí)認(rèn)錯(cuò)，如果錯(cuò)了還不承認(rèn)，就叫雙重愚蠢。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員都是技術(shù)或?qū)I(yè)出身時(shí)，他們知道在整個(gè)成長的過程中，犯錯(cuò)誤是正常的。

作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，如果承認(rèn)某樣?xùn)|西你并不了解，沒搞明白，他們反而會(huì)覺得你很謙虛，是個(gè)優(yōu)點(diǎn)；但如果你錯(cuò)了，還不承認(rèn)，還傲慢，這樣很難得到技術(shù)的認(rèn)同。

在做建設(shè)性討論時(shí)，首先，要確認(rèn)你的觀點(diǎn)是什么；其次，討論的內(nèi)容，應(yīng)該是邏輯與假設(shè)、信息來源、推理過程。

這與我們定義問題的流程差不多，也像寫論文，觀點(diǎn)是基于什么樣的分析過程。

對(duì)技術(shù)人員來講，他們喜歡這樣的溝通形式。在這個(gè)過程中，他能夠呈現(xiàn)自己的專長——我做了多少分析，得出了什么樣的結(jié)論。

而如果在這個(gè)溝通中，你問一句，有篇XX文章你看過沒有，或哪篇我沒有看過……這樣就變成了一個(gè)大家的共同學(xué)習(xí)和成長的過程。

某種意義上來講，這也是和專業(yè)技術(shù)人員打交道的竅門——從示弱到共同成長。

法則5：

能創(chuàng)造輕松愉悅的

環(huán)境和氛圍

對(duì)于管理者來講，能不能營造一個(gè)環(huán)境和氣氛，讓團(tuán)隊(duì)成員在其中感到輕松愉悅，是很重要的。

典型的知識(shí)工作者，能不能有成效地工作。心情的愉悅度，也是非常重要的影響因素。因?yàn)橹R(shí)工作者也是人，如果心情不好，產(chǎn)出一定變差。

所謂的環(huán)境，至少是人際關(guān)系的愉悅。

以文化為例，假如一個(gè)律師團(tuán)隊(duì)引進(jìn)狼性文化?；旧?，這個(gè)律師團(tuán)隊(duì)的合作氛圍，全都垮了。

法則6：

能識(shí)別有潛力

成為優(yōu)秀管理者的技術(shù)人才

技術(shù)人才，要轉(zhuǎn)化成優(yōu)秀的管理者，是非常不容易的。

我有一個(gè)會(huì)員，做工程咨詢，規(guī)模很大。為了快速成長，他就把原來業(yè)績突出的工程師，提拔成團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。

這種現(xiàn)象很普通，很多技術(shù)型人才的成長都是這樣。原來是比較優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者，然后把他提拔成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

在這一過程中，技術(shù)型管理者容易遇到一個(gè)很常見的問題：如何讓團(tuán)隊(duì)能按照公司的要求來完成工作？

作為個(gè)人貢獻(xiàn)者，都是沒問題的；但讓幾個(gè)或十幾個(gè)人，都和他們自己一樣，就是很大的問題。

事實(shí)上，確實(shí)有一部分不適合做管理者的技術(shù)人才。那么，能從技術(shù)型人才轉(zhuǎn)型為管理者的人，需要具備哪些特質(zhì)呢？

首先，對(duì)客戶的關(guān)注度，以及對(duì)他人的關(guān)注度，是非常重要的。

我之前經(jīng)常做的事情，直接讓技術(shù)人員到客戶現(xiàn)場，我不管你做的什么產(chǎn)品，你自己去客戶現(xiàn)場看，然后聽聽客戶怎么說。

第二，是同理心。

只要具備同理心的人，就會(huì)是一個(gè)非常好的溝通者。因?yàn)橥硇膹?qiáng)的人，能夠站在對(duì)方的角度考慮問題，看到問題的視角也會(huì)相對(duì)開放。

事實(shí)上，很多一流的科學(xué)家都是溝通高手。

我印象很深的應(yīng)該是丁肇中，一個(gè)人帶領(lǐng)歐洲對(duì)撞機(jī)的粒子實(shí)驗(yàn)室的幾千、上萬個(gè)科學(xué)家，領(lǐng)導(dǎo)的都是超一流的大咖，他必然有著強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

第三，是抽象歸納能力，也就是概念思考能力要強(qiáng)。

技術(shù)人員成為技術(shù)管理者時(shí)，基本上路徑都是解決相對(duì)偏復(fù)雜的技術(shù)問題。在這種情況下，有一定的概念抽象能力和指引團(tuán)隊(duì)的能力，就能夠勝任這一角色。

但是，如果不具備一定的溝通能力和對(duì)客戶的理解，還有謙遜特質(zhì)，上述能力就無法體現(xiàn)和發(fā)揮。

第四，樂于分享。

知道了愿意說出來，愿意把怎么想的告訴大家，而不是謀求技術(shù)上的權(quán)威。

這類人更多的是穿針引線，這個(gè)球誰踢進(jìn)去沒關(guān)系。但我是隊(duì)長，我在協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，內(nèi)心開放，不意味著性格一定外向。大部分的技術(shù)人員，外向的比較少。意愿是最重要的。比如溝通時(shí)，說的不多，但每句話都能說到點(diǎn)上。

樂于分享的意愿里面，蘊(yùn)含著他愿意承擔(dān)責(zé)任，或者愿意主動(dòng)做事。

當(dāng)一位技術(shù)人才擁有這些特質(zhì)時(shí)，就比較容易往領(lǐng)導(dǎo)者的方向去培養(yǎng)。

法則7：

需要感性與理性并重

技術(shù)人員往管理人員轉(zhuǎn)型的時(shí)候，會(huì)同時(shí)有感性和理性兩個(gè)層面的變化。

很多技術(shù)人員認(rèn)為，管理比較簡單，技術(shù)比較復(fù)雜。

其實(shí)，單純從理性的思考邏輯上來講，優(yōu)秀的管理人員一點(diǎn)都不簡單，他要思考各個(gè)維度各個(gè)層面的事情，還要分輕重緩急。

反過來，從感性的角度看，技術(shù)人員做管理，第一個(gè)重要路徑，就是——理解客戶。

因?yàn)樯虡I(yè)中，不管哪一個(gè)技術(shù)，都是圍繞著價(jià)值創(chuàng)造來的。如果你能在對(duì)客戶的理解和創(chuàng)造價(jià)值的過程中，產(chǎn)生一些新感觸，那就意味著你的感性能力，如傾聽、溝通、說服等等，等會(huì)有所進(jìn)步。

作為一個(gè)技術(shù)Leader，往上晉升時(shí)，能理解客戶的聲音是很重要的。這樣就把客戶和技術(shù)之間的橋搭起來了；而對(duì)組織來說，這是一個(gè)不可或缺的角色。

如果感性和理性這兩個(gè)能力，能同時(shí)往前走，領(lǐng)導(dǎo)者的能力培養(yǎng)就會(huì)發(fā)展比較均衡。

法則8：

發(fā)現(xiàn)和定義問題的能力

比解決問題更重要

一個(gè)好的技術(shù)專家，衡量他水平的是——發(fā)現(xiàn)問題和定義問題的能力，而不是解決問題的能力。

但凡是解決問題，就已經(jīng)有一個(gè)非常清晰的期望。什么叫問題？我們有一個(gè)簡單的定義——期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距，就叫問題。

如果你不知道期望和現(xiàn)實(shí)之間的差距在哪，就無從談解決問題。

而定義問題的復(fù)雜度，在于誰的期望，什么樣的期望，能否量化，能否結(jié)構(gòu)化，不能夠結(jié)構(gòu)化的部分如何描述，現(xiàn)狀又是什么等等。

這一系列的分析和識(shí)別的手段，如果都具備了，相當(dāng)于解決問題已經(jīng)有路徑了。

從這個(gè)意義上來講，無論是在學(xué)術(shù)界還是管理層面，大家都認(rèn)為只要把問題找對(duì)了，基本上問題就解決一大半了。

而如何平衡管理和專業(yè)，取決于人生意義的選擇。

如果一個(gè)人的使命，是想真正為更多人服務(wù)，他可能會(huì)把管理放在專業(yè)之上；但如果他真正想要的是——探索新的未知世界，那么就會(huì)把專業(yè)放在管理之上。

但不管在哪個(gè)方向上發(fā)展，最后決定一個(gè)人成就的是——發(fā)現(xiàn)問題和定義問題的能力。

法則9：

用好奇心和探索精神

打破對(duì)于“不確定性”的厭惡

技術(shù)專家成為卓越管理人才的角色，在心智和思維層面比較大的卡點(diǎn)，在于對(duì)不確定性的厭惡。

他們希望有一個(gè)既定模式，可以預(yù)估、規(guī)劃，最好別有偏差。這是很多技術(shù)人員走向管理者，特別做CEO、一把手時(shí)，一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

他們一不喜歡領(lǐng)導(dǎo)變，二不喜歡客戶變。

但是，這本身就是非常有意思的悖論：

作為一個(gè)技術(shù)專家，你喜歡的或你引以為豪的，是你的探索精神，是你的創(chuàng)新精神，那為什么不喜歡變化，不去擁抱不確定性呢？

這或許是人的本性！喜歡在一個(gè)相對(duì)安全的舒適區(qū)，做一切按部就班的事。

這也和我們的教育相關(guān)。我們的教育，從小就用100分去衡量我們所有的東西，讓我們腦子里總認(rèn)為這個(gè)世界有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

科學(xué)的本質(zhì)，是一個(gè)范式的限制。我們現(xiàn)在知道的所有科學(xué)，只是一些人畫了一個(gè)圈，有了一個(gè)自洽的邏輯，而且在特定范圍內(nèi)，按照它的邏輯去走。

但這究竟是不是科學(xué)呢？

如果沒有對(duì)宇宙無窮探索的精神，沒有這種好奇心，就沒有辦法應(yīng)對(duì)這種不確定性。

所以，一個(gè)真正的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他一定能學(xué)會(huì)面對(duì)社會(huì)和管理的不確定性，突破原有的教育經(jīng)歷、概念思考和思維范式。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。