90后在這個(gè)時(shí)代，不僅僅代表著年輕員工，他們還是最懂用戶的人，甚至可以幫助企業(yè)做出更精準(zhǔn)的決策。但90后員工以及所有的年輕員工，都有毛躁、不專注、抗壓能力弱、注意力容易分散的特點(diǎn)，怎么辦？

一家企業(yè)該如何充分發(fā)揮年輕員工的優(yōu)勢(shì)，讓其在這個(gè)時(shí)代產(chǎn)生巨大的價(jià)值？?jī)?yōu)秀的公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才尤其是激活年輕員工有一些特別好的做法，今天分享給大家。

一、三輪驅(qū)動(dòng)的新型組織關(guān)系

過去兩年我寫了一本書叫《重新定義組織》，我走訪了四十多家互聯(lián)網(wǎng)公司以及一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)，他們的內(nèi)部管理已經(jīng)發(fā)生了一個(gè)巨大的變化，我把它簡(jiǎn)單總結(jié)成——三輪驅(qū)動(dòng)的組織。

以往的組織叫單輪驅(qū)動(dòng)。老板、員工和用戶這三個(gè)角色里，老板這個(gè)輪子特別大，員工渺小一些，用戶則是一個(gè)被消費(fèi)的群體，參與不到產(chǎn)品等核心模塊的決策。在單輪驅(qū)動(dòng)的組織里，90后會(huì)很苦逼，因?yàn)楹茈y展現(xiàn)他的價(jià)值。

要想讓90后有更優(yōu)秀的表現(xiàn)，最關(guān)鍵的是組織朝著老板、用戶、員工三輪驅(qū)動(dòng)的方向發(fā)展。不光老板勤奮，員工也要非常熱愛這個(gè)組織，甚至覺得跟這些志同道合的人在一起工作比和家人相處都要幸福，愿意貢獻(xiàn)想法，快速推動(dòng)自己想法落地和實(shí)現(xiàn)。

用戶也不僅僅是一個(gè)消費(fèi)和出錢的人，更多的是用企業(yè)的服務(wù)去解決問題，同時(shí)貢獻(xiàn)很多想法、意見、吐槽，甚至主動(dòng)做傳播。當(dāng)用戶和員工運(yùn)轉(zhuǎn)起來，就會(huì)形成三輪驅(qū)動(dòng)。

單輪驅(qū)動(dòng)無法適應(yīng)多變的環(huán)境，企業(yè)三輪驅(qū)動(dòng)對(duì)于這種失控的世界來說，是最穩(wěn)定的一種狀態(tài)。

如何把你的公司里的這兩個(gè)輪子（員工、用戶）做大？

這是現(xiàn)在所有的組織都面臨的一個(gè)問題，當(dāng)環(huán)境變好的時(shí)候，90后員工就會(huì)喜歡在你的組織中去創(chuàng)造價(jià)值，最關(guān)鍵的是把三條邊的關(guān)系做調(diào)整。

1.相信高手在民間

公司高層相信一線員工是解決問題的高手，一線員工也相信自己就是高手。

在這一點(diǎn)上，90后員工要比85后要表現(xiàn)得更好。因?yàn)?0后員工更加自信，在生長(zhǎng)的環(huán)境中，生存不是壓力。他們通常是三代財(cái)富的擁有者，在組織中更愿意去表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

而85后、80后、70后，其實(shí)都是從貧困環(huán)境中慢慢成長(zhǎng)起來的，在這種新環(huán)境中，一般采取忍耐的方式來進(jìn)行工作。

看一家公司是否是三輪驅(qū)動(dòng)，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以參考，就是員工特別是90后的員工，敢不敢在領(lǐng)導(dǎo)面前表達(dá)尚不成熟的想法？

如果敢表達(dá)，那就說明這家公司搭建了一個(gè)環(huán)境，讓年輕員工很容易創(chuàng)造價(jià)值。如果連90后員工都不敢表達(dá)，甚至表達(dá)的都是跟領(lǐng)導(dǎo)一樣的觀點(diǎn)，那這個(gè)組織就是一個(gè)單輪驅(qū)動(dòng)的模式。

2.創(chuàng)建無邊界組織

所謂無邊界組織，就是用戶能否融入到組織內(nèi)部。

比如用戶的吐槽能不能影響高管決策，用戶能不能參與產(chǎn)品的早期研發(fā)，用戶能不能參與到公司內(nèi)部的管理甚至是考核；

比如滴滴司機(jī)的評(píng)價(jià)不是由司機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)來做，而是身邊的乘客做五星打分法，從而推動(dòng)了服務(wù)意識(shí)的整體提升。

3.營(yíng)造員工和用戶的共創(chuàng)空間

在組織內(nèi)部打造一種共創(chuàng)氛圍，讓員工和用戶在一起創(chuàng)造，甚至創(chuàng)造的過程之中拒絕領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)。

在阿里、騰訊，很多從0到1的創(chuàng)造，高管都不知道。公司允許員工用公司的資源去嘗試不用回報(bào)的創(chuàng)造，創(chuàng)造完之后拿著用戶的聲音和數(shù)據(jù)，去找領(lǐng)導(dǎo)要更大的資源。

如果領(lǐng)導(dǎo)在組織內(nèi)部出現(xiàn)得過早，其實(shí)是對(duì)年輕員工創(chuàng)造發(fā)揮的一種扼殺。最好就是讓他自己搗鼓，搗鼓來搗鼓去之后，有一定的積淀成果了，領(lǐng)導(dǎo)再帶著資源進(jìn)來把它做大。

當(dāng)老板、員工和用戶這三條邊關(guān)系的理順之后，這個(gè)輪子就會(huì)慢慢越來越大，成為組織往前推動(dòng)的重要力量，讓90后在組織內(nèi)部展現(xiàn)出更大的價(jià)值。

二、90后學(xué)習(xí)場(chǎng)景的變化

90后的學(xué)習(xí)場(chǎng)景已經(jīng)發(fā)生了很多的變化，最大的變化是從工作場(chǎng)景進(jìn)入休閑場(chǎng)景。

工作場(chǎng)景指的是在工作環(huán)境由公司安排的學(xué)習(xí)內(nèi)容，員工不管喜歡不喜歡都要進(jìn)行學(xué)習(xí)。而一旦進(jìn)入到休閑場(chǎng)景的學(xué)習(xí)模式，企業(yè)內(nèi)部安排的學(xué)習(xí)內(nèi)容就很難符合年輕員工的需要了。

舉個(gè)例子，原來我在京東的時(shí)候，準(zhǔn)備做一款叫“上班路上”的學(xué)習(xí)產(chǎn)品，利用員工上下班在地鐵、班車上的時(shí)間，學(xué)習(xí)微課程，甚至做一些考試，但是后來到地鐵里去看了一下個(gè)場(chǎng)景，就放棄了這個(gè)想法。為什么呢？

因?yàn)榈罔F里頭有好多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，微信、游戲、音樂、小說，這些誘惑很難讓人拒絕，而選擇在地鐵上學(xué)習(xí)。如果依然是工作場(chǎng)景下的填鴨式學(xué)習(xí)，而不是以游戲、娛樂、內(nèi)驅(qū)為主導(dǎo)的休閑場(chǎng)景下學(xué)習(xí)方式，那么90后員工勢(shì)必會(huì)反感企業(yè)安排的學(xué)習(xí)。

第二個(gè)變化是原來的學(xué)習(xí)模式更多是對(duì)員工能力的提高和改變，現(xiàn)在則還需要員工關(guān)注企業(yè)服務(wù)的用戶。他本身對(duì)這個(gè)產(chǎn)品知識(shí)的掌握，和他對(duì)公司的熱愛，影響用戶的能力，是同樣重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

通過實(shí)踐，我們也嘗試提煉了一下，有五個(gè)關(guān)鍵的秘訣和方法，能夠更快速有效的方式激活公司內(nèi)部年輕的90后員工，讓他們的能力和狀態(tài)更好地發(fā)生變化。下面就一個(gè)一個(gè)展開來談。

三、激活90后的五大秘訣

激活90后秘訣一：課堂升級(jí)

第一個(gè)秘訣是課堂的生態(tài)化。

課堂是提高員工能力非常關(guān)鍵的一個(gè)場(chǎng)所，盡管有線上語音、視頻微課，但是線下面對(duì)面授課依然是非常關(guān)鍵的場(chǎng)景。要發(fā)揮出課堂真正的作用，要從單一傳授知識(shí)的功能變成多元生態(tài)化的功能。

生態(tài)化的課堂有四大功能，排第四位也是最不重要的功能是學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，排在第三位的是建立連接，講東西不如讓大家彼此更深入的了解。

連接大于內(nèi)容，如果老師不斷講各種各樣的東西，還不如做一些活動(dòng)，讓大家深入的了解，更知道每個(gè)人背后的這個(gè)優(yōu)點(diǎn)、短板以及合作的可能性。

排在第二位的是粉絲關(guān)系，通過課程形成講師和學(xué)員、學(xué)員和學(xué)員之間互相成為粉絲。

粉絲是行動(dòng)力非常強(qiáng)的人，下課時(shí)90后員工圍繞著老師提問題、加微信，建立粉絲關(guān)系。具有粉絲關(guān)系的人，他在后續(xù)行動(dòng)的時(shí)候意愿是最強(qiáng)的。

排在第一位最重要的是課程本身要能夠推動(dòng)學(xué)員從自己熟悉的領(lǐng)域進(jìn)入到未知領(lǐng)域。

人都不愿意改變，通過課程本身設(shè)計(jì)一個(gè)安全的改變環(huán)境，讓人們?nèi)ネ黄?。?dāng)人們一有突破進(jìn)入到未知領(lǐng)域，他可能就開始形成一種新的習(xí)慣，所以說我們?cè)趲椭?0后的時(shí)候，要設(shè)計(jì)一些環(huán)境，讓他們?nèi)ネ黄谱约旱哪壳暗氖孢m區(qū)，這對(duì)他的成長(zhǎng)非常有價(jià)值。

除了學(xué)習(xí)知識(shí)技能之外，另外三個(gè)方面（建立各種連接、形成粉絲關(guān)系、從已知進(jìn)入未知），我把它叫做構(gòu)建場(chǎng)域。

這是課堂生態(tài)非常重要的一個(gè)特點(diǎn)，上課不光是單純地講東西，要變成一種氛圍、文化、環(huán)境，從而推動(dòng)員工在熏陶中獲得改變。

下面是給90后員工設(shè)計(jì)的一個(gè)課程——通過王者榮耀掌握成長(zhǎng)、職業(yè)發(fā)展甚至個(gè)人突破的一些核心能力。

很多年輕員工喜歡玩王者榮耀，王者榮耀是集二十年游戲大成的一個(gè)作品，里邊有很多學(xué)習(xí)元素：過關(guān)、和人建立連接、拜導(dǎo)師、從平時(shí)的練習(xí)到真正的實(shí)戰(zhàn)操練，接而不斷的反思、總結(jié)，再提高。

這些元素在職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域是通用的，正是用這種年輕人都喜歡的方式，很容易引起共鳴，員工也很容易分享他們?cè)谄渲械母惺芎腕w會(huì)，老師適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)就會(huì)讓大家有非常多的共鳴和提升。

所以說用年輕人喜歡的話題打開學(xué)習(xí)的大門，是對(duì)于90后員工成長(zhǎng)特別有效的方式。

比如有些講師會(huì)通過《三生三世》里頭的人物來分析員工的個(gè)性，研究《我的前半生》里邊各個(gè)人物的優(yōu)勢(shì)短板等等，這比單純講一些幾年不變的理論更有效。

我們?cè)谂嘤?xùn)中，完全可以通過活動(dòng)把內(nèi)容揉進(jìn)去，比如讓年輕員工分成小組在微信上完成很多任務(wù)；比如讓他們到不同的辦公區(qū)去找一些人交流、拍照，采訪三個(gè)工作三年以上的老員工，甚至收集一些公司的紀(jì)念物的照片等。

通過團(tuán)隊(duì)之間過關(guān)斬將，推動(dòng)他們吸收內(nèi)容，建立學(xué)員與學(xué)員、年輕員工和老員工、員工與用戶的連接。

生命盾牌也是在培訓(xùn)中經(jīng)常用到的方法，讓每個(gè)學(xué)員以七年為周期回顧自己從出生到今天，每七年里發(fā)生的一些關(guān)鍵事件，完了給它畫成圖形。每個(gè)人一方面和過去的自己連接，再到小組內(nèi)部分享，與他人建立深層次的認(rèn)識(shí)和互動(dòng)。

比如你會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)說話很刻薄的人，是因?yàn)樗r(shí)候的環(huán)境所導(dǎo)致的，你就能理解和包容他的行為。

我想強(qiáng)調(diào)的是，一個(gè)年輕員工在組織中能不能夠快速創(chuàng)造價(jià)值，取決于他認(rèn)識(shí)的人，尤其是認(rèn)識(shí)一些他非常信任的人。讓年輕員工認(rèn)識(shí)不同的人，認(rèn)識(shí)更高段位的人，并且在認(rèn)識(shí)的過程中能獲得信任和欣賞，員工就會(huì)更有可能推動(dòng)組織發(fā)生一些變化。

激活90后秘訣二：動(dòng)態(tài)知識(shí)管理

第二個(gè)秘訣動(dòng)態(tài)知識(shí)管理，每個(gè)員工在工作中，都會(huì)有很多案例、經(jīng)驗(yàn)、方法，但組織要考慮的是怎么把這些隱性經(jīng)驗(yàn)匯總成整個(gè)公司的智慧。

在公司內(nèi)部環(huán)境里搭造一個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)管理平臺(tái)，讓很多知識(shí)自己聚攏在一起，最后不斷更新，讓員工經(jīng)常到上面翻閱，提高就會(huì)越來越快。

京東曾搭建了一個(gè)燈籠模型，在搭建知識(shí)管理平臺(tái)時(shí)，我們分三層架構(gòu)，第一層我們叫做E-learning平臺(tái)。我們做成小的，里邊放的都是員工應(yīng)知會(huì)的課程，燈籠的中間是素材庫，大量的話術(shù)、案例、PPT、文檔，都放到這個(gè)組織內(nèi)部的各個(gè)平臺(tái)上，給員工翻閱、點(diǎn)贊。

燈籠模型的上面是挖掘平臺(tái)，邀請(qǐng)內(nèi)部講師到內(nèi)部素材庫里頭抽取最鮮活的話術(shù)、方法，基于他們形成知識(shí)列表、開發(fā)課程，從而再豐富燈籠里頭的必修課。因此這是一種動(dòng)態(tài)的知識(shí)萃取傳播過程，讓組織里時(shí)刻保持最鮮活的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虮粰z索到。

百度搜到的東西未必最適合當(dāng)下員工的問題，如果在公司內(nèi)部搭建了一個(gè)最近半年特別鮮活的案例、經(jīng)驗(yàn)、曝光和話術(shù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工更離不開組織，愿意在平臺(tái)中去發(fā)揮自己的價(jià)值。

搭建一套知識(shí)管理系統(tǒng)中最關(guān)鍵的，是燈籠中間的素材庫，一定要有一個(gè)平臺(tái)或者是多個(gè)平臺(tái)去收集大家需要的工作素材。

動(dòng)態(tài)知識(shí)管理分為兩個(gè)核心過程：

第一步是我們把知識(shí)從人腦萃取到電腦里，引導(dǎo)員工把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成PPT或者是圖片、文檔；

第二步是鼓勵(lì)員工把電腦里的東西共享到云端，變成組織智慧的一部分。

當(dāng)我們不斷地做知識(shí)萃取、知識(shí)傳播的時(shí)候，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多員工會(huì)成為老師、自媒體、課程開發(fā)人員。

我們不斷地去鼓勵(lì)大家分享、提煉，再分享再提煉，這樣的一個(gè)過程就會(huì)推動(dòng)組織的知識(shí)共創(chuàng)，形成一種動(dòng)態(tài)知識(shí)管理。

激活90后秘訣三：績(jī)效支持系統(tǒng)

第三個(gè)秘訣是績(jī)效支持系統(tǒng)，實(shí)際上是一種推送模式，或者是陪伴模式。

績(jī)效支持系統(tǒng)不會(huì)像填鴨一下給學(xué)生很多知識(shí)，而是基于場(chǎng)景和問題，用最精簡(jiǎn)的資源為員工提供目前最需要的知識(shí)，幫助他完成工作。

隨著人工智能的普及和發(fā)展，這種績(jī)效知識(shí)系統(tǒng)會(huì)越來越完善，會(huì)讓很多年輕員工很快就變成一個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的個(gè)體。

騰訊有一年科學(xué)家大會(huì)上邀請(qǐng)了一位人類學(xué)家，他們研究出了一個(gè)智能胸卡，這個(gè)胸卡把一個(gè)人一整天的話記錄下來。

胸卡會(huì)提示他，“你現(xiàn)在這段時(shí)間說得太多了，能不能換一個(gè)問題？”或者發(fā)現(xiàn)你情緒比較低落時(shí)，會(huì)建議你到外頭透透氣。胸卡會(huì)根據(jù)每個(gè)人的狀況做提醒，幫助人做行為改進(jìn)。

我把這個(gè)胸卡叫做貼身教練，如果一個(gè)人有這樣的貼身教練，成長(zhǎng)就會(huì)非常快。

未來在組織內(nèi)部，通過手機(jī)或者智能穿戴設(shè)備，給員工推送工作時(shí)最需要的碎片化知識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工的行為改進(jìn)突破非?？?。

羅輯思維有一對(duì)手辦，也是績(jī)效支持系統(tǒng)的一種形態(tài)。我把這種手辦也叫做績(jī)效知識(shí)系統(tǒng)的一部分，它最大的價(jià)值是發(fā)生在培訓(xùn)后，這種陪伴式的行為改變的過程中。

這個(gè)手辦的人99塊錢一對(duì)，我問過很多人為什么買它？他們的回復(fù)是，因?yàn)樘貏e喜歡羅胖，希望自己也能像擁有他那樣的毅力。羅胖把這種精神物化成了物品，人們可以放在辦公桌、床頭，疲憊懈怠的時(shí)候看到這對(duì)手辦，就能提醒跟自己死磕，堅(jiān)持英語、健身減肥。

羅輯思維 死磕俠

手辦本質(zhì)是成長(zhǎng)的陪伴物，在生活中不斷提醒自己去改變，去成長(zhǎng)。

一家公司如果想讓年輕員工更快地發(fā)生改變，也可以用類似的手辦、吉祥物、公仔，甚至好玩的一些短文章、提示卡等，營(yíng)造積極氛圍，推動(dòng)人們發(fā)生改變。

激活90后秘訣四：智慧知識(shí)的場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)

幫助90后快速提高工作能力的第四個(gè)秘訣，是智慧知識(shí)的場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)。

我們需要運(yùn)用產(chǎn)品經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的思維，把組織內(nèi)部的知識(shí)通過設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)手段，慢慢揉入到90后的頭腦和行為中。

在組織內(nèi)部推動(dòng)人改變的時(shí)候，需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式。這張圖是我們?cè)谧铋_始設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)突破點(diǎn)時(shí)采用的一個(gè)方法，實(shí)際就是產(chǎn)品經(jīng)理的工作方法。

基于用戶的痛點(diǎn)出發(fā)，把痛點(diǎn)分為組織痛點(diǎn)和員工痛點(diǎn)。組織痛點(diǎn)往往是在公司和高管層面，員工的能力提升要達(dá)到高管對(duì)員工的要求。

員工痛點(diǎn)方面，從年輕員工的角度繪制畫像，比如目前員工的狀態(tài)，他們期待自己未來成為什么樣子。當(dāng)我們收集到組織和個(gè)人的痛點(diǎn)，我們就可以設(shè)計(jì)一些讓90后員工尖叫的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。

運(yùn)營(yíng)經(jīng)理思維，就是用什么樣的活動(dòng)形式推動(dòng)這個(gè)學(xué)習(xí)產(chǎn)品，解決組織問題和個(gè)人問題。當(dāng)我們同時(shí)用產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的模式設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，就更加接地氣，更能符合用戶的需求。

激活90后秘訣五：環(huán)境工程師

最后一個(gè)秘訣叫環(huán)境工程師。

人的改變不是教育出來的，而是環(huán)境塑造了人的行為，推動(dòng)人的改變。與其強(qiáng)行讓人發(fā)生行為改變，不如改變一些環(huán)境的要素、機(jī)制、玩法，從而推動(dòng)人發(fā)生改變。

比如有人比較過高科技公司和一般互聯(lián)網(wǎng)公司的辦公室，發(fā)現(xiàn)像谷歌這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭比一般公司多了滑梯。

為什么會(huì)有滑梯？

微軟的解釋是滑梯提高了效率，人們從樓上下來的時(shí)候速度更快。但是谷歌認(rèn)為滑梯最大的價(jià)值是增加了公司內(nèi)部的尖叫感，讓很多滑下來的員工面部表情非常豐富，帶來尖叫，從而讓公司內(nèi)部增加了很多情緒因素。

人的大腦簡(jiǎn)單分為理性腦和情感腦，如果一個(gè)組織中只有理性腦的話，發(fā)揮的潛能可能一小部分。但是把情緒融進(jìn)來的時(shí)候，這時(shí)候人是全腦的思維模式，他在解決問題，感受用戶方面就會(huì)更加完整和有創(chuàng)造性。

喬布斯設(shè)計(jì)蘋果大樓的時(shí)候，要求把衛(wèi)生間放到同一層，核心目的就是讓不同辦公區(qū)的員工去衛(wèi)生間的時(shí)候能夠偶遇，建立連接，可能就會(huì)形成一些工作上的新連接。

與其在墻上貼標(biāo)語，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人走出工位到別的部門去交流，了解別人的需求，你還不如把衛(wèi)生間的位置調(diào)一調(diào)，從而推動(dòng)人的行為轉(zhuǎn)變。

因此，從這個(gè)角度上來說，一個(gè)滑梯可能幫助互聯(lián)網(wǎng)公司更加懂人性，激發(fā)每個(gè)員工情緒的力量，從而推動(dòng)組織在快速向用戶運(yùn)營(yíng)上有一個(gè)更大的變化。與其在墻上貼很多標(biāo)語，還不如用一些顏色、道具，從而推動(dòng)人的這種改變，這要比說教更加真實(shí)和有價(jià)值。

四、領(lǐng)導(dǎo)力的4個(gè)段位

有一個(gè)研究把領(lǐng)導(dǎo)者分成四個(gè)段位：

最低段位的領(lǐng)導(dǎo)叫機(jī)會(huì)主義者，他們察言觀色，知道在什么時(shí)候說什么話；

段位更高的領(lǐng)導(dǎo)是專家，他更懂業(yè)務(wù)，更懂在什么時(shí)候做出最合適的決策；

比專家更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)叫成就者，他能夠用好每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，幫人規(guī)避短板，像將帥一樣把優(yōu)秀的人團(tuán)結(jié)到身邊，一起做非常了不起的事情。

但這個(gè)研究認(rèn)為，全球90%的leader都是前三個(gè)段位的，特別少的leader會(huì)進(jìn)入到第四個(gè)段位。這個(gè)段位叫塑造者，其實(shí)就是環(huán)境工作師，他能夠創(chuàng)造環(huán)境，推動(dòng)人發(fā)生改變。

現(xiàn)在看來，隨著越來越多的90后員工進(jìn)入到職場(chǎng)，對(duì)他們最好的培養(yǎng)方式不是說教，也不是用自己的力量影響他們，而是去設(shè)計(jì)環(huán)境和游戲規(guī)則，從而讓他們?cè)诮M織中，自然而然地發(fā)生改變。把他們的智慧、才華更多地激發(fā)出來，從而讓他們有更好的工作體驗(yàn)，這是領(lǐng)導(dǎo)者的第四階段——塑造者。

對(duì)于現(xiàn)在越來越多進(jìn)入職場(chǎng)之后的90后，這樣的leader越來越有價(jià)值，越來越寶貴。

Q

&

A

問題一：創(chuàng)業(yè)公司的?HR 主要忙著招人和部分行政工作，招來的90后缺少專業(yè)化訓(xùn)練，有哪些性價(jià)比較高的方法可以提升新員工的能力呢？

首先要改變自己的課程思維模式，提高90后最好的方法不是給他系統(tǒng)化的培訓(xùn)，而是給他創(chuàng)造平臺(tái)，讓他們展現(xiàn)價(jià)值，讓他接觸客戶和公司內(nèi)各種各樣的人，建立連接，幫他去突破。讓他們自己做復(fù)盤，寫下收獲與問題。

為什么京東的管培生成長(zhǎng)很快？因?yàn)樵谒麄兊牡谝荒昀?，每周都要給劉強(qiáng)東本人寫一封郵件，述說自己這一周的成長(zhǎng)收獲，公司的問題以及建議。

劉強(qiáng)東本人也會(huì)在每周六很認(rèn)真地閱讀這些郵件，并選出一部分郵件回復(fù)，雖然用不了太多時(shí)間，卻能讓年輕員工很快成長(zhǎng)起來。

這里有一個(gè)“七二一”原則，70%的實(shí)戰(zhàn)，加上20%的導(dǎo)師引導(dǎo)，最后10%留給培訓(xùn)課程。

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問題二：?jiǎn)T工都在加班加點(diǎn)做開發(fā)和用戶增長(zhǎng)，很難有時(shí)間慢慢做知識(shí)沉淀。但如果只讓員工做事，他們又說感受不到成長(zhǎng)，工作效率上不來，學(xué)習(xí)培訓(xùn)和工作績(jī)效之間怎么平衡呢？

其實(shí)如果從環(huán)境和生態(tài)的角度來說，員工的成長(zhǎng)是他本身不需要考慮的，而是通過環(huán)境的打造讓他在不斷做事情的時(shí)候就實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)。

這里我特別想分享一個(gè)體會(huì)，特別是很多工作非常多，經(jīng)常加班的公司，員工沒有時(shí)間學(xué)習(xí)就容易有個(gè)錯(cuò)覺，不參加課程是不是成長(zhǎng)就會(huì)緩慢。

其實(shí)做事情要比參加培訓(xùn)可能更重要，做的過程中一定要學(xué)會(huì)總結(jié)復(fù)盤，分析得失，進(jìn)步才會(huì)更快。

無論成功經(jīng)驗(yàn)還是失敗經(jīng)驗(yàn)，我覺得行動(dòng)在這個(gè)時(shí)代太重要了，所以說快速行動(dòng)，快速形成自己的體系，是這個(gè)時(shí)代當(dāng)下最關(guān)鍵的能力。

最后期待我們共同努力，讓組織中這個(gè)時(shí)代最寶貴的資產(chǎn)90后員工能夠更好地活下來，展現(xiàn)他們的價(jià)值，成為這個(gè)世界的主人，我們?cè)趲退麄兂砷L(zhǎng)的時(shí)候，也在成就組織和我們自己，再次感謝，謝謝大家。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。