這個時代，你可能很難找到一個和馬斯克類似的人，他的商業(yè)版圖越來越多地進入我們的日常生活，他的一舉一動時刻暴露在媒體之下。 從某種程度上來說，他也樂于展示這些面向。因此在公眾看來，馬斯克雖然特別，但并不神秘。 近日，著名產(chǎn)品人、商業(yè)研究者梁寧分享了她所理解的《埃隆·馬斯克傳》，在她看來，這本書的最大的意義并不在于講述馬斯克本人，而是他和他身邊的人所折射出的行動力和生命力。 在人人追求穩(wěn)定的年代，為什么馬斯克這群人仍然一次次選擇突破自我，嘗試冒險？他們?yōu)楹螕碛腥绱藦姶蟮哪芰浚麄兩砩嫌钟心男┕餐ㄖ帲? 以下，是梁寧的講述：

一、《埃隆·馬斯克傳》更像硅谷版《水滸傳》

《埃隆·馬斯克傳》這是我近兩年來讀過的最帶勁的一本書。 它就像是上我中學(xué)的時候讀武俠小說，一群頂尖高手去迎戰(zhàn)頂尖敵人，呈現(xiàn)出充滿生命力的狀態(tài)——跌倒，被打得滿嘴血，再爬起來打倒對手。 我是學(xué)計算機的工科生，理科生和工科生是有差別的，《流浪地球2》就是一個特別好的檢驗標(biāo)尺。 有段時間我見人就問“你喜歡這個電影么”，大概問了 100 多人，最后得出了非常明確的結(jié)論——文科生不喜歡，理科生也不喜歡，但是工科生愛死了。 《埃隆·馬斯克傳》這本書也絕對是長在工科生或工程師審美點上的一本書。 對于這本書大家容易有一個誤解——單純把這本書看作埃隆·馬斯克的個人傳記，所以很多人認為沒什么可看的，因為馬斯克其實是一位個人信息過度曝光的人。 首先他是非常重要的上市公司CEO，新聞里有關(guān)于他公司業(yè)務(wù)無數(shù)的解讀。其次他有很多花邊新聞，無數(shù)八卦。 他自己熱愛發(fā)Twitter，尤其在收購Twitter之后更是發(fā)推頻率高漲。所以這就導(dǎo)致很多人認為這書沒必要看，關(guān)于他的一切好像我們都已經(jīng)知道了。 但

這本書，你不能當(dāng)它是一個人的故事，其實它有一點像《水滸傳》，是在講一群產(chǎn)業(yè)英雄的群像。

二、馬斯克用行動力將世界甩在身后

這本書的很多內(nèi)容我都想談，比如行動力、學(xué)習(xí)曲線、能力圈、馬斯克的生命和生意等等。但如果說給我20分鐘的時間只談一個點，那我最想談的就是行動力。 如果讓我只用一個點去判斷一個人，那就是行動力。 因為

其他信息一切都可以偽裝，你的著裝、談吐、PPT……但行動力不能偽裝。

行動力不是認知，也不是能力，不是指當(dāng)一個人被逼急了而臨時爆發(fā)的狀態(tài)，而是一種持續(xù)的生命狀態(tài)。 這本書最打動我的，就是這一群人彪悍生猛的行動力，尤其是在這個時代下。 最近幾年我身邊很多原來是很牛的朋友，鮮衣怒馬，少年英雄，現(xiàn)在很多都萎靡、沒有安全感，頹廢和哼哼唧唧。 在這種時候，你能夠在這本書里看到一群人，給你呈現(xiàn)出一種非常生猛的生命力，是很振奮人心的。 《埃隆·馬斯克傳》里講到，馬斯克決定說要造火箭，原因是我要讓人類成為跨行星物種，人類要到火星上生存，那當(dāng)然得有火箭把人送上去，所以我要造火箭。 那接下來呢？原本的計劃是先買一個二手火箭，結(jié)果去了俄羅斯發(fā)現(xiàn)人家坐地起價，買不起。 馬斯克二話不說，馬上開始分解這個事，火箭的本質(zhì)就金屬和燃料這兩樣組成，這兩種物質(zhì)都不貴，為什么火箭賣這么貴？我是不是可以自己造？ 所有人都告訴馬斯克“你瘋了”，但是馬斯克根本不在意，立刻開始找人。找到了他的第一個核心員工——穆勒。 書里描繪的馬斯克第一次見穆勒那個場景我特別喜歡——馬斯克走進車間尋找穆勒，而穆勒當(dāng)時正在肩膀上扛著一個 80 磅重的發(fā)動機，試圖把它固定在一個框架上。 這時候馬斯克就走過去跟他說話，這哥們就一邊肩膀上扛著 80 磅的發(fā)動機，一邊回答馬斯克的問題，直到回答到第三個才覺得自己得把這個 80 磅的東西放下來，認真跟馬斯克說句話。這整個場景非常的工程師。 馬斯克就約穆勒下個星期再見個面詳細聊聊，穆勒一開始沒有同意，理由是他下個星期要看超級碗，他剛買了一個大電視邀請朋友們一起來看比賽。 而馬斯克完全不管這些，硬要見面，于是那晚馬斯克就和穆勒以及幾個工程師朋友在家里看比賽。 其實他們最后只看了一輪進攻，后面就全程在討論如何打造運載火箭了。因為對一群工程師來講，造火箭比看比賽有意思多了。 再后來，書里講到他們要找火箭試射場地。在美國本來有一個合適的場地，但是要等待一段時間，而

馬斯克的特性是他不愿意把時間浪費在等待上。

于是他就另尋他處，在接近赤道的地方找到了夸賈林島。 在這段故事里有一句描述非常打動我，馬斯克說，我們當(dāng)時要載的那個衛(wèi)星很大，所以我們要在赤道附近發(fā)射，因為在那里會有更快的自轉(zhuǎn)速度，能夠提供發(fā)射所需的額外推力。 這句話也是完全長在工科生的審美點上，我們天天坐在地球上，但是從來沒有想過如何使用地球自轉(zhuǎn)的力量，讓其為我所用。 隨后這群工程師就去到了夸賈林島上，在夸賈林島干了整整四年，這期間火箭發(fā)射失敗三次，第四次才成功。 在這四年里大家經(jīng)常會為了取到一個小的零件，從洛杉磯起飛，飛到夸賈林島，花費往返 40 個小時。

不睡覺、全情投入地然后去做一件事，都是為了一次三分鐘的火箭試射。

你去讀《埃隆·馬斯克傳》就會看到，他們在島上生活條件非常糟糕，在拖車上辦公、睡覺。 在社交網(wǎng)絡(luò)上大家經(jīng)常會抨擊996，抨擊強迫員工加班的無良資本家，但是你會看到書里描述的這伙工程師，何止996，這伙人簡直是瘋了一樣地在工作。 書里還有一個例子，有一個波音的工程師在參觀了SpaceX之后，完全被這里熱烈的工作氛圍所感染，就直接找到馬斯克說想為他工作。 有一句話他說得特別動人——他渴望和馬斯克一樣的工作量。 作為普通人，我覺得大部分人所追求的只是希望自己過得容易。 但在這個時候，你發(fā)現(xiàn)有一群人選擇的是困難模式。

不要容易，要去挑戰(zhàn)這個世界上最難的事，去挑戰(zhàn)無窮的失敗，艱苦的生活，哪怕會被沒有尊重地謾罵。這是一種怎樣的行動力??！

從結(jié)果上來看，截止到他們火箭發(fā)射成功的時候，SpaceX公司有500個人。 這非常令人贊嘆，因為在馬斯克在6年前引進SpaceX那位女性總裁的時候，公司一共只有7個人。 一個7人小公司，也好意思任命一個人叫副總裁，還敢去找NASA談業(yè)務(wù)，接著擴張到有500人。 而波音公司同類的部門有5萬人，存在著整整100倍的人力差。 而當(dāng)他們同樣接到了NASA一個任務(wù)， SpaceX已經(jīng)完成任務(wù)把負載送到了空間站，而波音公司還沒有完成前期準(zhǔn)備中看似很高端的實驗。 我們就更不用多說埃隆·馬斯克這個人的行動力了，在2003年到2023年的20年時間里，有關(guān)于我們這個星球、人類生存的若干重大問題，都因為馬斯克的一己之力而產(chǎn)生了進化。 交通能源、人工智能、腦機接口、支付、衛(wèi)星通訊等等，這些基礎(chǔ)的問題都因為馬斯克和他的伙伴，使人類的能力產(chǎn)生了進化。 這是一種何等的行動力？他一個人的行動力可以說是其他人或者組織的一百倍。 我們在看一個人的時候，看他有沒有行動力才是重要的。 對一個沒有行動力的人，不要心懷僥幸，不要覺得他只是不會而已，他會了就有行動力了。行動力是一個人的自我品性，是一個人的習(xí)慣。

任何一個人的宿命，一個企業(yè)、組織的宿命，其實都是被自己的行動力所塑造的。

三、超強行動力從何而來？

為什么馬斯克和他的團隊有如此強大的行動力？通過我對《埃隆·馬斯克傳》的閱讀，我認為有四點。

第一點就是“意愿”，發(fā)自內(nèi)心對某件事情的意愿性。

馬斯克為什么永不止歇？在《埃隆·馬斯克傳》這本書里，包括傳記作者艾薩克森本人。 他都在書中一次又一次寫到，如果馬斯克在此刻選擇退休，他就是人生贏家，可以站在事業(yè)巔峰，但他沒有，他繼續(xù)向前。 為什么？因為他的使命感。 從人生第一天，他獲得了“埃隆”這個名字?！鞍Ｂ　眮碜浴痘鹦怯媱潯愤@本科幻小說，這個小說里的火星殖民地執(zhí)政官名字就叫埃隆。 所以他生來就被他的名字潛移默化地植入了“火星”這樣一個概念。 對于我們每一個普通人而言，馬斯克的一系列成就中，你只要參與其中的一項，就已經(jīng)是人生的閃耀時刻了。 但是對于他來講不是的，

馬斯克的人生是星辰大海，不但要抵達火星，還要讓人類成為跨行星物種，那是一個遙遠的夢想。

在普通人看來是輝煌的成就，在馬斯克來看只是序章。

他有超級的意愿和使命，拼命做而且永不停歇。 我相信大家在看《馬斯克傳》的時候，會再三的震驚，為什么馬斯克總是能夠找到這么拼命的工程師跟他一起玩命，瘋了一樣的工作？ 但對于工程師而言，如果我有機會親手把我想象的東西實現(xiàn)，為此我忍受了疲勞，忍受了惡劣的生存條件，忍受了老板惡劣的態(tài)度，但是我有內(nèi)在的生命樂趣在其中，所以這是一個超級的意愿型。

第二點是“知道怎么干”。

比如在馬斯克決定造火箭的時候，NASA的火星計劃其實已經(jīng)中斷了。 當(dāng)馬斯克決定做電動車的時候，其實整個汽車市場對電動車這件事情已經(jīng)判死刑了。 在這種時候如果他說“我知道怎么干”是沒有用的，因為前人的經(jīng)驗都失敗了，所以這時候馬斯克就談到了第一性原理，這個也是我們?nèi)绱送瞥珩R斯克的一個原因。 就像我說的，他以一己之力，不但撬動了世界的改變，帶動了人類的進化，而且啟發(fā)了我們重新思考一件事情的本質(zhì)和表象。 比如說火箭，它不過就是金屬和燃料，為什么要這么貴？那么我們是不是可以重構(gòu)金屬，重新選燃料，然后用其他的方式降低成本，打造新的運載工具。 衛(wèi)星其實也是這樣的，馬斯克說我要往太空中發(fā)4萬顆衛(wèi)星，所有人一聽都覺得他瘋了，但是他計算下來，如果衛(wèi)星成本降 10 倍這事就可以。降 10 倍成本，現(xiàn)在團隊的人做不到，那就開掉，換成一幫 SpaceX的人，但這伙人的共同特點就是——他們從來沒有造過衛(wèi)星。 在這個時候你就會發(fā)現(xiàn)，就像美團王興經(jīng)常講的那句話，“我不會，但我可以學(xué)”。在這時候“知道怎么干”的意思是什么？ 就是我能夠知道從物理學(xué)和工程學(xué)的角度上該怎么做。 馬斯克說他唯一臣服的就是物理學(xué)定理，除了物理學(xué)沒有任何事情讓他臣服。

只要不挑戰(zhàn)物理學(xué)，除此之外的一切規(guī)則皆可挑戰(zhàn)。

第三點是“不內(nèi)耗”，這一點其實很難。

如何治愈精神內(nèi)耗也是這兩年的一個網(wǎng)絡(luò)熱詞。 我發(fā)現(xiàn)這兩年身邊很多好朋友，包括我自己，都活得像條狗一樣。充滿了自我的質(zhì)疑，對外界的懷疑，非常糾結(jié)，做一件事情畏首畏尾，這就是在內(nèi)耗。 但我發(fā)現(xiàn)在這本書里，馬斯克神經(jīng)病過、抽風(fēng)過、哭過、崩潰過，但

他沒有精神內(nèi)耗，他始終都是Move on。因為唯有這種強烈的外界壓力，可以對抗他的內(nèi)在壓力。

我就會反思為什么我們會內(nèi)耗，而馬斯克和他的團隊都不內(nèi)耗？他們就是一往無前、逢山開道、遇水搭橋、遇佛殺佛、遇神殺神。 第一，他的

目標(biāo)非常清晰

，這點其實是一個工程師和一個商人的區(qū)別。 人做一件事一般會有三個目標(biāo)，為了“做成”，為了“賺錢”，為了“讓自己的體驗最大化”。 當(dāng)然可能在做一件事的時候，同時會有三種目標(biāo)雜融，但是有的人做事的目標(biāo)就是為了掙錢，為了掙更多的錢。所有的事對他來講都只是掙錢的工具。 但是對于一個工程師來說不是這樣的，對工程師來說，最大的成就是別人解決不了的難題我能解決，我們是為解決難題而生的。 你會發(fā)現(xiàn)馬斯克的目標(biāo)極其清晰，他有一種那種敵強愈強的勁頭。我的敵人清晰了，我要解決的困難清晰了，我就要解決它。 他的終極目標(biāo)是要去火星，所以他所有的動力都是為這做成一件事。 不內(nèi)耗的第二個原因是

過程清晰

。馬斯克一以貫之的工作方法，可以最大化地讓整個事情的過程清晰。 比如說馬斯克發(fā)射火箭時，他是把每一個零件全部編號，對應(yīng)到具體的人負責(zé)。 最后火箭炸了，回收所有零件就可以清晰看到哪個零件出問題，然后直接定位到具體是哪個人的問題，應(yīng)該由誰負責(zé)。 所以馬斯克不怕錯誤，怕的是過程不清晰。只要過程清晰，就可以優(yōu)化。 我們之所以會存在大量內(nèi)耗，就是因為內(nèi)在有大量的模糊地帶。 如果你不能直視它，它就永遠存在，

馬斯克就追求目標(biāo)清晰，過程清晰，不斷地展開細化過程，把每個環(huán)節(jié)變得可控。

所以他不需要內(nèi)耗，因為他把每一個細節(jié)全都梳理清楚了，這就是工程師的特點。 比如說他第三次火箭失敗，是因為風(fēng)險清單里的第 11 項風(fēng)險。失敗后鎖定到這一項風(fēng)險，那把這項打勾以后注意就好了。 對馬斯克而言，發(fā)射火箭這個過程中就是不斷去清晰，去獲得反饋，然后在反饋中迭代，明確自己是在前進過程中。 所以內(nèi)在的評估尺度更重要。原來我根本不知道有多少風(fēng)險，但是現(xiàn)在我的風(fēng)險清單已經(jīng)非常清晰，已經(jīng)知道如何逐項排查，已經(jīng)知道所有的零部件到底歸誰來負責(zé)，出了任何一件事情，我都知道如何改進。 從完全不知道到完全掌控，這是馬斯克的學(xué)習(xí)過程。 外界只能從一個顯而易見的信號中識別你是不是成功了——如果你發(fā)射成功了，OK，你贏了；沒發(fā)射成功，你就是個loser。外界的評價就是如此淺薄。

第四點是處理挫折的能力

，因為我們可以看到馬斯克這個人在過去 20 年的時間里，他做了如此多的事情。咱們中國有句老話叫“做得越多，錯得越多。” 做事越大，委屈越大，他勢必是這個地球上承受挫折和失敗最多的人之一。 我們的文化非常在意外界評價，所以我們非常害怕面對失敗。普通人為什么沒有行動力，而馬斯克和他的團隊有超級行動力？ 可能我們有意愿，也知道該怎么干的。但是我們太精神內(nèi)耗，無法處理挫折。

四、失敗是一個人的競爭壁壘

通過《埃隆·馬斯克》這本書，我們一定要看到的是什么呢？

失敗才是你的真學(xué)費，失敗才是競爭壁壘。

剛才說馬斯克發(fā)射火箭，把過程中的一切細節(jié)打開，他的第二次火箭發(fā)射失敗，是因為海風(fēng)中的鹽分把一個螺圈腐蝕掉了。 他說如果誰要獲得最多的失敗經(jīng)驗，就跑到赤道上去發(fā)火箭吧。 過去這 20 年，我有無數(shù)朋友創(chuàng)業(yè)，我也見過無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，很多人可以一直走下去，而更多人到一個點就停下了。為什么呢？ 因為他交不起學(xué)費了，因為他的心理能量已經(jīng)無法再承受失敗了，不能夠再承受未知了，所以他的創(chuàng)業(yè)之路就到此為止了。 馬斯克為什么可以帶領(lǐng)一個500 人的團隊造火箭，就是因為他說我們盡快地做出來，然后把它炸掉，看它的極限在哪里，下一版我們就可以去迭代。 我第一次看到這一段描述的時候，我內(nèi)心真實的感受就是：他瘋了嗎？但是再看一次的時候就會想說，SpaceX是500 人，炸掉一堆鋼，獲得了數(shù)據(jù)和優(yōu)化的方案；波音5萬人，讀paper、開會，停留在原地討論。 SpaceX炸掉了火箭，獲得了反饋，其實節(jié)省的是組織成本。但是我們大部分的企業(yè)里，大家會認為企業(yè)養(yǎng)著一堆人天天在開會，每個月企業(yè)在正常發(fā)工資，是一個正常的事情。 但如果說一個企業(yè)把一堆材料給炸了，這個才是錯誤的事情。對于浪費組織成本，大家不以為然。 但是消耗一些實驗成本、求證成本，大家會認為這個是風(fēng)險、是失敗。所以這就是完全不同的企業(yè)價值觀和行動力。 很多人說我知道了那么多的道理，為什么還是過不好這么一生？

問題在于不是你知道多少道理，而在于你做了多少行動。

我非常開心能來分享《埃隆·馬斯克傳》這本書，來交流馬斯克這個人，來交流書里講到的馬斯克各種團隊里的這一群人。 他們用這種生猛的行動力和生命力，在短短 20 年的時間，在我們這顆小小的星球上，在如此多的領(lǐng)域——汽車、能源、衛(wèi)星通訊、人工智能、腦機接口等等都發(fā)生了產(chǎn)業(yè)底層的變化。 商業(yè)的淺薄之處在于什么呢？ 在于這個世界不是由生意構(gòu)成的，這個世界是由生命構(gòu)成的。生意有大有小，每一種生命的特性都是被許可和被尊重的。 你可以尋求一種安穩(wěn)的生活，看各種偉人頂天立地，在他們的庇佑之下過自己的小日子，這樣的生命我覺得沒有問題。世界本來就是因為多樣性才有意義。 但埃隆·馬斯克無疑是一個獨特的生命，值得我們在各自疲憊不堪或者搖搖晃晃的生活里，看到有一個人、有一群人，在如此生猛地活著，也是一件挺快慰的事情。 至于每個人能否從中獲得別處不能獲得的能量，就靠各人的緣法了。 經(jīng)營分析必備模型之：OGSM

經(jīng)營分析的頭號難題，就是：如何制定目標(biāo)。最近很多同學(xué)，都被2024年目標(biāo)&預(yù)算問題搞得死去活來。

制定目標(biāo)的時候，最容易扯皮的三大問題，就是：

1、目標(biāo)數(shù)值，到底定多少合理？

2、目標(biāo)怎么拆分到部門才公平？

3、目標(biāo)沒達成，到底是定高了還是業(yè)務(wù)執(zhí)行不力？

OGSM模型就是為了應(yīng)對這三大問題而產(chǎn)生的。

Objective（目的）：管理層想達成的，定性的目標(biāo)描述

Goal（目標(biāo)）：用于考核業(yè)務(wù)部門的，定量的目標(biāo)描述

Strategy（策略）：業(yè)務(wù)為達成目標(biāo)，制定的執(zhí)行策略

Measurement（測量）：衡量業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)控指標(biāo)

那么OGSM是如何解決問題的？一起來看一下。

從O到G，解決目標(biāo)合理性問題

在制定總目標(biāo)的時候，高層和中層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常不一致。高管們常喊出響亮的口號，比如：“實現(xiàn)細分賽道第一”。

中層不會反對這個大目標(biāo)，但在具體到指標(biāo)定多少的時候，開始討價還價！并且特別喜歡提：外部因素，諸如：

“明年大環(huán)境肯定不好”

“競爭對手增長都變慢了”

“下游渠道流量越來越難搞”

反正變著法地把目標(biāo)往下降！

OGSM方法里，用OG分離的方法實現(xiàn)這一點。O是高層的宏觀目標(biāo)，從O到G會參考可量化監(jiān)控的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，G則隨著目前收集到的環(huán)境數(shù)據(jù)，做一定范圍動態(tài)調(diào)整。

比如某公司定了：“實現(xiàn)銷售額增長速度行業(yè)第一，實現(xiàn)利潤倍增”的宏大目標(biāo)，那么可做如下拆解：

這樣，如果真的明年大環(huán)境更差，那么目標(biāo)可以合理降低；如果大環(huán)境變好，那么目標(biāo)可以合理提升。不用每次都哭爹喊娘打嘴仗，極大提升效率。

從G到S，解決目標(biāo)拆分問題

想實現(xiàn)目標(biāo)，靠的是業(yè)務(wù)的組合拳，而不是簡單的“排排坐、吃果果”。特別是依賴新業(yè)務(wù)、新渠道、新產(chǎn)品、新營銷實現(xiàn)增長的公司，更得關(guān)注研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、運營部門之間配合。因此在拆目標(biāo)時，優(yōu)先把業(yè)務(wù)策略S梳理清楚，讓每個部門看清自己的作用，這樣不但能減少部門間扯皮，而且能確保目標(biāo)落地。

比如某公司，定下明年主策略是：打造爆款產(chǎn)品，以爆款產(chǎn)品驅(qū)動利潤倍增。那么從G到S拆解，可以如下進行：

注意！在制定S的時候，銷售部門的任務(wù)一般是最清晰的，肯定主要是“實現(xiàn)XXX億元收入”，所以，制定S的重點，是清晰其他部門對銷售的貢獻，把輔助作用說清楚。

這里，不同行業(yè)的側(cè)重點不一樣，比如：

重營銷的行業(yè)，比如電商、快消品，市場部/運營部門的作用會很大，一般優(yōu)先理清楚：到底多少銷售是靠促銷實現(xiàn)的?營銷投入產(chǎn)出比要做到多少

重研發(fā)的行業(yè)，比如高技術(shù)企業(yè)/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品/研發(fā)部門的作用會很大，一般優(yōu)先理清楚：新推出的產(chǎn)品，對標(biāo)哪些競品，功能要做到什么程度，用戶體驗/口碑要達到什么水平

重銷售的行業(yè)，比如線上線下都在鋪渠道，廣撒網(wǎng)的成長型企業(yè)，一般優(yōu)先理清楚：不同渠道的作用、渠道之間關(guān)系，每個渠道投多少，產(chǎn)出多少

這一塊需要結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)來設(shè)計。清晰了重點，才好進一步做年度工作計劃和分配預(yù)算，每一分資源花在哪里清清楚楚。而不是簡單的看著去年的數(shù)要資源。

從S到M，解決上下級扯皮問題

如果一線不認真執(zhí)行，那么任何策略都會以失敗告終。所以必須有專門的指標(biāo)考核執(zhí)行情況，監(jiān)督執(zhí)行是否到位。在OGSM方法里，用S與M分離的辦法，實現(xiàn)這一點。

舉個例子：某公司，業(yè)務(wù)定了一個策略S：加強對大客戶新品推銷，提升大客戶新品訂單量。那么監(jiān)控M，就不能是“新品訂單量”，訂單量是終極目標(biāo)。得往上游找實現(xiàn)訂單的流程。與業(yè)務(wù)一起梳理后，發(fā)現(xiàn)該公司有5個操作流程（如下圖），這才是要監(jiān)控的過程指標(biāo)。

注意！有些業(yè)務(wù)的過程指標(biāo)可能很難量化，比如研發(fā)部門，怎么判斷這個產(chǎn)品研發(fā)是否符合市場需求？這里需要研發(fā)部門主動做一些數(shù)據(jù)收集，比如用戶調(diào)研，產(chǎn)品測試等等，這樣增加了數(shù)據(jù)反饋，才知道效果。

有了清晰的M以后，就可以：梳理業(yè)務(wù)流程→找過程指標(biāo)→監(jiān)控過程數(shù)量→發(fā)現(xiàn)不同流程差異，一氣呵成。這樣不但能解釋“業(yè)務(wù)執(zhí)行量夠了沒”而且能發(fā)現(xiàn)過程問題。比如某個流程轉(zhuǎn)化率更高，比如新產(chǎn)品更適合在特定渠道推廣。這樣還能進一步提出業(yè)務(wù)優(yōu)化建議，從而讓經(jīng)營分析監(jiān)控更有價值。

OGSM落地難點

OGSM看起來很美好，但落地也是有難度的：

1、領(lǐng)導(dǎo)們需要有數(shù)據(jù)思維，而不是習(xí)慣拍腦袋+扯皮

2、數(shù)據(jù)采集能力要強，對業(yè)務(wù)流程，外部行情有數(shù)據(jù)收集

3、業(yè)務(wù)有清晰的思路，能制定出像樣的策略，而不是簡單“去年100今年110”

如果一個公司，部門之間山頭主義嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)們只會拍腦袋，數(shù)據(jù)采集很少，那再好的方法，肯定也是沒法落地的。問題是：我們也不打算陪這種垃圾公司耽誤一輩子。對我們個人而言，能多掌握一些方法，多看一些成功經(jīng)驗，然后跳槽去更好的公司，才是最佳出路。