作為企業(yè)管理者or HR，你有面臨這樣的困惑嗎？

-團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目運(yùn)營效率不高、動作執(zhí)行不到位，總是錯失良機(jī)，該怎么辦？

-如何重塑組織人才觀和人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”？

-企業(yè)初創(chuàng)期無暇顧及人才，人才管理留下一本“爛賬”，如何盤活人才資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰？

本期，我們將從全新視角為你帶來「會診式」人才盤點(diǎn)方式，通過述能會的形式，幫助你的企業(yè)走出「優(yōu)勢思維」陷阱，一起來看看吧...

Part 1 什么是述能會？

01 述能會是一種小組面試法，核心是「能力」

對于每一位職場人來說，「述職會」應(yīng)該都不會陌生。與述職會一字之差的述能會，你可能并不了解。

從字面上可以看出，「述職」的核心是「業(yè)績」，是敘述一個階段任務(wù)的完成情況，以及進(jìn)一步改進(jìn)的辦法?！甘瞿堋沟暮诵氖恰改芰Α梗菍ψ约哼^去一段時間的能力發(fā)展進(jìn)行總結(jié)，并分析自己今后的發(fā)展趨勢和如何提升能力。

述能會是一種小組面試法，主要形式為：被評價者通過講述具體事件，展示自己最近1~2年內(nèi)的成長和取得的成就，并就所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)談?wù)勛约旱臉I(yè)務(wù)洞察和規(guī)劃。與此同時，多位評委根據(jù)被評價者的講述內(nèi)容進(jìn)行「結(jié)構(gòu)化提問」，并根據(jù)可評價的行為標(biāo)準(zhǔn)作出評價。

02 述能會具備高效提升管理者識人用人能力的優(yōu)勢

作為一種非常有效的人才盤點(diǎn)工具，述能會具有兩大優(yōu)勢：

第一，表面效度高。由于業(yè)務(wù)部門管理者親自當(dāng)評委，過程參與度高，評價結(jié)果由各方溝通、達(dá)成一致。因此，業(yè)務(wù)部門對評價結(jié)果的認(rèn)可度很高。

第二，有效提升業(yè)務(wù)管理者識人用人能力。通過述能會，業(yè)務(wù)管理者能夠熟練掌握評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，并識人用人能力將得到顯著提升。

03 述能會的三大流程：自述、提問、討論評價

述能會的流程通常包括以下三部分：述能者自述、評委提問和討論評價，具體安排如下：

Part 2 開好述能會的三項(xiàng)技術(shù)

對于述能會的組織者來說，想開好述能會，需要做什么準(zhǔn)備呢？

技能一 述能模板的設(shè)計(jì)能力，有效挖掘述能人信息

01 述能模版必須避開「證明自己」的雷區(qū)

好的模板，可以幫助述能人更好地梳理思路，充分展示述能人的能力水平，同時反映出組織的用人導(dǎo)向。

缺乏設(shè)計(jì)感的模板，如：要求列舉「團(tuán)隊(duì)案例」而非「個人案例」，或者出于節(jié)省時間的考慮，給每個案例預(yù)留的時間過短，無法充分展開等。這都會導(dǎo)致無效信息的堆疊，無法有效從中抓取關(guān)鍵信息，在進(jìn)行人才評價時缺乏依據(jù)。

述能，是對能力而不是對過去業(yè)績的考察，因此，讓匯報(bào)人講一個能證明自己具備某項(xiàng)素質(zhì)的故事，「證明自己」是必須避開的最大「雷區(qū)」?？紤]到述能的評委全部為部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，非常熟悉匯報(bào)人的情況，那么這種方法只能進(jìn)一步印證領(lǐng)導(dǎo)們先前的判斷。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)也并不掌握面試追問技巧，那么這種述能會最終會變?yōu)閷I(yè)務(wù)的討論，也就失去了述能的意義。

02 業(yè)務(wù)+團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)歷，從「證明你自己」到「反思你自己」

通過對述能人匯報(bào)模版的優(yōu)化，我們發(fā)現(xiàn)，要求述能人分享「兩個印象最深的業(yè)務(wù)+團(tuán)隊(duì)管理故事」的模版效果最好，主要原因有兩點(diǎn)：

一是不會為難匯報(bào)者，讓他們搜腸刮肚的去思考尋找證明自己「高效執(zhí)行」、「資源整合」的事跡；

二是規(guī)定了故事講述的思考框架后，能夠從頭到尾幫助述能人梳理脈絡(luò)，并在制作材料的過程中完成對他們的反思輔導(dǎo)。

這種從「證明你自己」到「反思你自己」的視角轉(zhuǎn)變，會真正將業(yè)務(wù)工作與素質(zhì)提升結(jié)合在一起，而不是脫離業(yè)務(wù)談能力。述能人本身在親自制作匯報(bào)材料的過程中，已經(jīng)完成了對業(yè)務(wù)、對未來、對自己的深度探索。

技能二

「一問既中，直指人心」的提問質(zhì)詢技術(shù)

述能會的質(zhì)詢是結(jié)構(gòu)化提問，而不是非結(jié)構(gòu)化的。好的問題，需要精心的設(shè)計(jì)和打磨，力求達(dá)到「一問既中，直指人心」的功力。

01 量大結(jié)構(gòu)化提問方式

常見的結(jié)構(gòu)化提問方式包括兩種：基于「過去」的行為事件面試法，和基于「假設(shè)」的案例面試法。

第一，行為事件面試法。

該方法的心理學(xué)假設(shè)是，被評估者過去的行為是預(yù)測未來行為的最佳指標(biāo)。被評價者如果曾經(jīng)親身經(jīng)歷過某事件，應(yīng)該有能力將之詳細(xì)描述出來，并回答細(xì)節(jié)性問題。

述能人需要對照評價指標(biāo)講述自己親身經(jīng)歷的最佳和最遺憾行為事件（至少1個最遺憾行為事件）。評委針對事件中最能展現(xiàn)述能人能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行追問，當(dāng)時的情況（具體時間、地點(diǎn)、人物），做了什么、說了什么，當(dāng)時的想法，以及當(dāng)時的感受。

第二，案例面試法。

假設(shè)一種情景，觀察被評價者在該情景下的行為反應(yīng)。一些常見的問題包括：

-假如你的一位下屬業(yè)績很好，但是團(tuán)隊(duì)合作很差，你會怎樣進(jìn)行輔導(dǎo)？

-你正在推動ERP系統(tǒng)升級，假如有管理者不積極參與，你怎么說服？

-舉一個你熟悉的專業(yè)術(shù)語，從通俗易懂的語言解釋一下。

02 提問質(zhì)詢技術(shù)是咨詢顧問加入述能會的最大價值

由于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大多沒有接受過正式的面試提問技巧訓(xùn)練，對素質(zhì)內(nèi)涵的理解可能會摻雜很多自己的主觀印象，并且他們「天然」更關(guān)心業(yè)務(wù)而非人的能力，所以大部分公司內(nèi)部自己組織的述能/述職會最終都只有兩種結(jié)果：

一是基本沒有提問環(huán)節(jié)，僅僅為領(lǐng)導(dǎo)聆聽匯報(bào)然后憑借自己的感覺給予評價；

二是淪為業(yè)務(wù)批判會，變成是對業(yè)務(wù)問題的討論與指導(dǎo)。

而外部咨詢公司的加入，最大的價值，也正是在這一環(huán)節(jié)。雖然咨詢顧問不是業(yè)務(wù)專家，但是「鑒人專家」，顧問有成熟的技巧、體系和豐富的鑒人經(jīng)驗(yàn)，更能深入挖掘故事背后人的因素，拋除客觀環(huán)境、組織關(guān)系甚至溝通表達(dá)能力背后人的真正能力水平。

通過每個人長達(dá)近半小時的深入追問互動，顧問能深入挖掘匯報(bào)人成功背后的真正因素，并且判斷在相對長的一段時期內(nèi)他調(diào)整發(fā)展的空間和難度。

客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)歷過我們的述能會后，曾幾次發(fā)出感嘆，「咱們顧問老師真的很厲害，在一點(diǎn)不懂我們業(yè)務(wù)的情況下，問的問題全部都在點(diǎn)上。很多人自己講的時候挺好，但一到問答環(huán)節(jié)，就跟‘傻’了一樣」。

技能三 人才討論促動技術(shù)

在進(jìn)行人才討論環(huán)節(jié)，評委組需要就述能人現(xiàn)場的表現(xiàn)進(jìn)行打分，并討論述能人的人崗匹配度和任用發(fā)展建議。

經(jīng)過大量的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)：討論質(zhì)量的高低，受質(zhì)詢環(huán)節(jié)的直接影響，評委組的質(zhì)詢技術(shù)高，信息挖掘充分，對人才的評價很容易趨于一致。

同時，HR在引導(dǎo)評委組進(jìn)行討論時，需要考慮企業(yè)文化，即組織內(nèi)部的行為風(fēng)格。如果一家企業(yè)的文化基因簡單直接，管理者在討論環(huán)節(jié)可以直言不諱，充分發(fā)表對某個人才優(yōu)劣勢的意見。如果一家企業(yè)文化較為保守，那么就需要由第三方主導(dǎo)述能會，以確保述能人能夠充分發(fā)言。

Part 3 人才盤點(diǎn)為什么需要開好述能會？

01 向內(nèi)自省，避免陷入「優(yōu)勢思維」困境

一個企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，過去賴以生存的優(yōu)勢很可能慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)一步發(fā)展的障礙。這個時候，問題的關(guān)鍵往往不是優(yōu)勢問題，而在于過去的優(yōu)勢導(dǎo)致員工思維模式固化，他們習(xí)慣性地用熟悉的視角和方式看待新問題。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到這一階段，就需要適當(dāng)放緩腳步，向內(nèi)自省內(nèi)部的文化、流程、員工，探知核心崗位的人，是不是陷入了這樣的「優(yōu)勢思維」困境中。

以教育培訓(xùn)行業(yè)為例，雖然經(jīng)歷了一段時間的迅猛發(fā)展，但隨著行業(yè)逐步走向成熟，市場紅利逐漸退去，教育新形式興起，客戶群體需求的變化等等因素，很多企業(yè)都面臨后起之秀的沖擊和挑戰(zhàn)。

此時教育機(jī)構(gòu)很可能陷入「拼老師」的優(yōu)勢思維困境，依舊執(zhí)著于依靠教師授課能力和個人魅力去獲客，停留在等待學(xué)生上門的模式。運(yùn)營體系人員的思維受限，將工作重心和思維模式局限在「從教師出發(fā)」找問題的圈子中，而對外部市場、客戶、機(jī)制體制優(yōu)化缺乏深層次的思考，這將導(dǎo)致組織采用「以人盯人」的方式去運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)營效率將大打折扣。

此時，開展述能會，能夠幫助企業(yè)從第三方視角深入地挖掘員工潛力方面的優(yōu)劣勢，幫助管理者增強(qiáng)自我認(rèn)知和反思，幫助他們提升領(lǐng)導(dǎo)者自身識人用人能力，從而促進(jìn)整個團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

02 會診式人才盤點(diǎn)，打破「為人才盤點(diǎn)而人才盤點(diǎn)」思維僵局

很多企業(yè)對人才盤點(diǎn)的認(rèn)識都是停留在「工具」層面。他們所說的人才盤點(diǎn)，只是通過業(yè)績和一些360評分的數(shù)據(jù)直接來排出一個九宮格來，然后請業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)來最終分別在內(nèi)部確認(rèn)和簡單調(diào)整，基本上是「為人才盤點(diǎn)而人才盤點(diǎn)」，更多是業(yè)務(wù)部門給人力部門「交差」。

而述能會是一種「會診式」人才盤點(diǎn)。既然要會診，那么「專家」（咨詢公司），「主治醫(yī)師」（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)）和「患者」（被盤點(diǎn)對象）肯定要同時出現(xiàn)，并且有「望聞問切」與相互討論的過程才行。

述能會是一次深度「人才會診」，能夠避免給組織人才「貼標(biāo)簽」的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了解當(dāng)前的「典型組織思維」及其潛在問題的目的。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。