從多元化到專注主業(yè)，是傳統(tǒng)企業(yè)從良好走向優(yōu)秀的必由之路。

1996年，君萬之爭結(jié)束之后，王石突然意識到了萬科的問題，其后的幾年他一直在給萬科做減法。

2001年，王石將萬家百貨72%的股權(quán)賣給了大股東華潤。從此，萬科的多元化時代結(jié)束，住宅地產(chǎn)的野蠻生長正式開始。

想要做時代的企業(yè)，就必須在某個領(lǐng)域成為龍頭。這個龍頭全國性的可能還不夠，一定要是全球性的，這點(diǎn)王石比誰都清楚。

2001年，已經(jīng)在萬科呆了十年的郁亮姚牧民成為萬科的總經(jīng)理。

大膽假設(shè)，小心求證。

這是郁亮最寶貴的品質(zhì)，一個又一個的五年計(jì)劃，萬科的銷售從百億干到了千億。

實(shí)踐中證明了郁亮的能力，王石放心地將萬科交給了郁亮，自己選擇了登山、跑步、玩滑翔傘、游學(xué)。

快樂的日子總是短暫的，而痛苦總會是顯得比較漫長。

2015年，牛市替市場甄別出了好的公司，那些市盈率低、股權(quán)分散、現(xiàn)金流良好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成了資本眼中的香餑餑。

萬科，自然就被盯上了。

萬寶之爭一役，萬科失去了“一哥”的位置，王石也從自己一手創(chuàng)建的企業(yè)離開。

有人說高處退休是一種榮耀，有人說從自己一手創(chuàng)建的企業(yè)中黯然退出是一種恥辱。

但時代的車輪滾滾向前，并不是每一件事情都能如意。雖然萬科丟失了第一的寶座，但是找回了初心。

如果說成為第一是萬科管理層迷茫的主要誘因，那么對白銀時代提早判斷則是萬科丟失第一最主要的因素。

2015年之后，一波轟轟烈烈的棚改在三四線城市展開。

融創(chuàng)、恒大、碧桂園率先沖入下沉市場，三四線城市由于棚改貨幣化，開始大漲。而碧桂園它們的秘密武器就是——高周轉(zhuǎn)。

“456”模式讓碧桂園的雪球迅速滾大。

為了加快高周轉(zhuǎn)的步伐，碧桂園連夜畫圖紙都成了“慣例”。

水泥凝固需要周期，碧桂園等不起自然風(fēng)干。曾經(jīng)有一位地產(chǎn)老板苦口婆心地勸誡到，這幾年的新房最好不要買。

原因是——質(zhì)量差。

2017年之后，因?yàn)榉课葙|(zhì)量而被投訴的房企不在少數(shù)，甚至連品質(zhì)著稱的龍湖以及萬科都上了名單。

一起事故，一個誘因，碧桂園不得不踩下了高周轉(zhuǎn)的剎車。

為了減少事故的發(fā)生頻率，楊國強(qiáng)首先想到的就是機(jī)器人替代人工。

在一次采訪中，他曾設(shè)想未來把碧桂園的所有工人替換成機(jī)器人，只留少數(shù)的操作人員在工地，這樣就可以極大地減少事故發(fā)生頻率。

查閱碧桂園的財(cái)報(bào)，2019年，碧桂園減少了近三萬人，2020年上半年碧桂園又少了1.4萬人，到2020年底，碧桂園才勉強(qiáng)又增加了6000人。

一來一回之間，碧桂園少了三萬多人。

4月21日，碧桂園發(fā)布了2020年年報(bào)，年報(bào)顯示2020年碧桂園實(shí)現(xiàn)銷售金額達(dá)5706.6億元，同比增長3.3%；權(quán)益銷售面積達(dá)6733萬平方米，同比增長8%。

相比于過去五年雙位數(shù)的增長，銷售金額增速放緩已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。

除此之外，4628.56億的營業(yè)額，同比下降為4.74%；350.22億的凈利，同比下降超過11.45%。

地產(chǎn)的白銀時代也在揮手道別，“三道紅線”成了地產(chǎn)企業(yè)難以逾越的紅墻。

一二線城市起家的萬科輸給了三四線城市起家的碧桂園，但棚改紅利的消失也讓碧桂園處在同樣尷尬的境地。

當(dāng)下，碧桂園的主要布局仍然集中在三四線城市，未來隨著人口不斷流出，靠三四線城市改善利潤也會愈發(fā)的艱難。

未來，踩下高周轉(zhuǎn)剎車的碧桂園必須重新找到新的增長點(diǎn)，因?yàn)椴脝T并不是最好的歸途。