本文來自微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮，原文標(biāo)題：《未經(jīng)努力達(dá)成的共識，是“假共識”》，題圖來自：視覺中國

1. 不可避免的職場沖突

有一位管理者，平時說話很在意下屬的感受，是那種傳統(tǒng)意義上的好領(lǐng)導(dǎo)。有一回，一個跟了他幾年的員工要辭職，在做離職交流時，那位員工說：“你某天在談工作時罵了我，你從來沒罵過我，我真的接受不了。”

這位管理者實在忍不住了，反問了她：“那你知道我一直以來，對你的工作都很有意見嗎？”

員工很驚訝，說完全不知道，她感覺老板對她一直態(tài)度和善，凡事鼓勵為主，一直以為自己的工作是被認(rèn)可的。

大部分人都有一種回避沖突的本能，在傳統(tǒng)的管理理論中，職場沖突都是有害的，意味著溝通不良，缺乏信任、效率低下，所以有相當(dāng)多的管理層愿意維護(hù)自己“好領(lǐng)導(dǎo)”的形象。

但管理學(xué)發(fā)展到上個世紀(jì)70年代，人們開始認(rèn)為，工作中的沖突無法完全杜絕。也不需要回避，甚至某些時候，還會對團(tuán)隊的工作氛圍有正面的作用。

管理學(xué)家認(rèn)為：既然沖突不可避免，不如坦然地把職場沖突看成一種必須面對的挑戰(zhàn)，把它分為三類區(qū)別看待：

• 需要避免的

  
  

• 需要主動追求的

  
  

• 需要控制并利用的

  
  

2. 第一種沖突：人際沖突

最常見的職場沖突是人際沖突，也是最需要避免的。

面對職場沖突，人通常有兩種錯誤的做法：

第一種：在沖突發(fā)生之前，盡量回避，導(dǎo)致問題還是問題；

第二種：把職場沖突當(dāng)成對個人的攻擊，一定要爭個勝負(fù)。

這兩種都是錯誤的，第二種就是典型的人際沖突，第一種則是害怕出現(xiàn)此類沖突而進(jìn)行的回避，但它只會讓沖突反復(fù)發(fā)生。

所以問題的關(guān)鍵在于，普通的職場沖突為什么會演化為人際沖突？

比較下面的兩段工作中常見的對話：

“這份合同里的我們交貨期為什么這急，不要對方一說急你就讓步?！?br>

“你們生產(chǎn)部就知道放嘴炮，有本事你自己去談?wù)効础！?/p>

“這份合同里的對方交貨期為什么這么長，上回你們也是，首款整整晚了三個月。”

“上回合同要不是你們合約部老是不通過，談好的生意怎么會跑了？”

這兩段對話有一個共同的特點——歸因，即對他人的行為進(jìn)行的因果解釋和推論，而“歸因”行為正是引起人際沖突的第一大原因。

為什么我們那么喜歡“歸因”？為了迫使對方接受我們的要求，我們總是希望自己的說法有理有據(jù)，說著說著就不是討論而是“歸因”了，第一段對話是對個人的攻擊，第二段對話就是扯舊賬，都是典型的“歸因”行為。

“歸因”是激化矛盾的關(guān)鍵，想想我們上學(xué)時候的遭遇吧，期中考試成績不錯，期末成績掉下來了，老師家長總是把原因簡單地定為“驕傲了吧？”回憶一下那種憤怒和委屈的感覺，更能讓你理解“簡單歸因”對人造成的傷害。

“歸因錯誤”造成的人際沖突是無解的，如果每一個人都相信自己的理解是唯一正確的解釋，溝通就無法繼續(xù)下去。

想要避免“歸因錯誤”，心理學(xué)家建議在討論時做到三個“不要”，一個“少用”，一個“停止”——

• 不要猜測對方的動機(jī)，不要猜測事情發(fā)生的原因；

  
  

• 不要急著提出建議；

  
  

• 不要把你想傳遞的信息，以攻擊的形式表達(dá)出來；

  
  

• 少用“你怎么怎么”，多用“我怎么怎么”去表達(dá)；

  
  

• 當(dāng)你意識到對方正在“歸因”時，停止討論。

  
  

不過，避免人際沖突也常常在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)入誤區(qū)：

我發(fā)現(xiàn)，越強(qiáng)調(diào)和諧的企業(yè)，留下來的人就越是對人際關(guān)系要求高、對工作氛圍高度敏感者，他們對于激烈的沖突相當(dāng)不適應(yīng)，這種表面和諧的文化會帶來一個負(fù)面的結(jié)果——“討論時意見一致，執(zhí)行時分歧不斷”。

此時我們反而要故意激化沖突。

3. 第二種沖突：基于工作目標(biāo)的沖突

第二類是基于工作目標(biāo)的任務(wù)沖突。

史隆恩，通用汽車公司早期最杰出的總裁，他曾經(jīng)提出過“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”戰(zhàn)略，現(xiàn)在看來很平常，但在當(dāng)時卻是革命性的經(jīng)營理念。

很多人都聽過他那段著名的談話：

“各位先生，顯然我們對目前這個決定達(dá)成了完全的共識，沒有人有任何不同的想法。那么，我提議暫時凍結(jié)這個議案，讓我們大家有時間去發(fā)展一些不同意見，以增加對這個項目的理解。”

史隆恩非常理解下屬為什么這么容易就“達(dá)成共識”，他們只是想與多數(shù)人保持一致，尤其是自己沒有完全考慮好的時候。

更重要的是，大多數(shù)決策者一旦提出某個選項，他們就會特別留意支持這個選項的信息，而忽略負(fù)面信息。同樣，那些善于察言觀色的下屬和一心想著早點收錢的第三方咨詢公司，自然愿意在“肯定”的選項上，多下功夫。

而未經(jīng)充分討論的結(jié)果，就是“討論時意見一致，執(zhí)行時分歧不?！?。

想要打破這種共識，有一個好辦法，就是尋找“魔鬼代言人”。

在中世紀(jì)，天主教會信眾往往非常愛戴那些殉道者，教會就順應(yīng)民意，將一些去世前有聲望的教徒，封為“圣人”。

一開始由于標(biāo)準(zhǔn)過松，引發(fā)了嚴(yán)重的“圣人泛濫”。為了謹(jǐn)慎選擇封圣對象，教會引入了“列品調(diào)查專員”的機(jī)制。圣人的事跡中常常包含“展示神跡”一類的靈異事件，這類事件極易偽造，所以這些調(diào)查員更關(guān)注這些“神跡”有無漏洞，時間一長，他們竟然變成了專門的“封圣質(zhì)疑者”，就像法庭上的檢察官，職責(zé)就是尋找被告的犯罪證據(jù)。

這個職務(wù)，后來被稱為“魔鬼代言人（Promoter of thefaith）”。

這就是主動尋求沖突，來引導(dǎo)更深入的討論。

“魔鬼代言人”的機(jī)制有沒有用呢？1983年，教皇約翰?保羅二世取消了“魔鬼代言人”的職位，此后的“封圣數(shù)量”，比20世紀(jì)初期快了約20倍——失去了負(fù)面信息的制約，我們的決策顯然“輕松”多了。

不過，有一些部門天生有利益沖突，互為“魔鬼代言人”，不能任由沖突進(jìn)行下去，需要有更巧妙地化解工作爭端的機(jī)制。

4. 第三類沖突：職能的沖突

職場沖突第三類最常見，它是在工作執(zhí)行中的職能沖突。

由于無法用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)量化工作，一家公司中的每個部門都會夸大自己的作用：研發(fā)認(rèn)為自己是主導(dǎo)項目的神，財務(wù)覺得除他之外的每個人都在浪費錢，銷售發(fā)現(xiàn)所有部門都在妨礙他的工作，市場部則相信品牌決定一切。

而領(lǐng)導(dǎo)為了激勵員工，又常常在單獨相處的場合，夸大每一個部門的作用。

比如廣告公司，最常見的部門沖突發(fā)生在創(chuàng)意部和客戶部兩個核心部門之間，以前看到過一家廣告公司文化也相當(dāng)夸張——

創(chuàng)意部門口貼了一張“AE（客戶執(zhí)行）在沒有AM（客戶經(jīng)理）的陪同下，禁止進(jìn)入”的海報?；仡^看見客戶部的門口也貼了一張“歡迎隨時進(jìn)來交流創(chuàng)意，保證不打死你?！?span id="s0sssss00s" class="text-remarks">(因為創(chuàng)意部同事很少主動找客戶部溝通)

但這并不是壞事，任何部門在被創(chuàng)造出來的那一刻，就擁有了維護(hù)部門利益的本能，兩個強(qiáng)勢部門間的沖突不怕，沒有一場談判解決不了的問題，如果有，就是兩場。

怕就怕某一個部門過于強(qiáng)勢，一定會出現(xiàn)那種弱勢部門當(dāng)面一團(tuán)和氣的“好好好”，背后捅刀子的“干他娘”。只有每一個部門都竭力追求自己的利益，公司的利益才有穩(wěn)定的基石。

但如果部門沖突到了反復(fù)扯皮的程度，怎么辦？

我認(rèn)為那就不是溝通的問題了，也不一定是管理的問題。一定是業(yè)務(wù)本身的問題，甚至是公司戰(zhàn)略的問題。

最好的方法還是先把沖突暴露出來，再尋找其中的共識部分。

一家系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)商的某區(qū)域分公司之前一直是該區(qū)域市場占有率的第一，可最近，他們遇到了很大的麻煩，競爭對手忽然在某個主力型號上大幅降價。要不要跟進(jìn)價格戰(zhàn)，他們必須馬上做出決策。

銷售部門主張跟進(jìn)，道理很簡單，萬一競爭對手真的啃下一兩個大客戶，不但今年業(yè)績完蛋，還會導(dǎo)致幾年來的市場領(lǐng)導(dǎo)地位不保。

其他部門都覺得要謹(jǐn)慎，跟進(jìn)價格戰(zhàn)，影響到利潤、價格體系和品牌形象不談，還要和總部進(jìn)行大量溝通。

誰也說服不了誰，討論陷入僵局。

其實，“銷售部門”和“其他部門”天生互為“魔鬼代言人”，打價格戰(zhàn)，不管代價多大，“銷售部門”總是有戰(zhàn)績的，所以他們天然傾向于“打”；而價格戰(zhàn)一旦打起來，很多工作流程都要重訂，還會憑空增加大量與總部的溝通工作，結(jié)果還不一定能贏，所以他們天然傾向于“不打”。

一開始，老總本能地選擇“打價格戰(zhàn)”，因為管理者（特別是在晉升關(guān)口的管理者）往往比一般人有更多的危機(jī)感，他本想通過討論做戰(zhàn)備動員，讓大家統(tǒng)一認(rèn)識。

不過，在聽了大家的意見后，老總忽然意識到，如果巨大的分歧只是被簡單地壓下去，那任何決策到了執(zhí)行時，都將是一場災(zāi)難。

于是，他向下屬們提出了一個建議，要求雙方都要列出幾個條件——只有在什么樣的情況下，自己剛才的設(shè)想才是正確的。

什么意思呢？如果你主張打價格戰(zhàn)，你別說原因，而一定要列出“打仗的前提”。

這個簡單的建議有著神奇的效果，它讓爭辯雙方只能站在中立的立場上，充分考慮每一種可能，讓爭辯變成了真正意義上的協(xié)商討論。

銷售部門在內(nèi)部討論后認(rèn)為，全面的價格戰(zhàn)只有在兩種情況下，才是必要的：

A 競爭對手已做好人員和產(chǎn)品的全部準(zhǔn)備；

B 競爭對手雖然沒有做好準(zhǔn)備，但在嘗到甜頭后，仍然會把降價擴(kuò)大到全系列產(chǎn)品上。

而其他部門認(rèn)為，“避免價格戰(zhàn)”在下面幾種條件下是成立的：

A 對方只是希望沖一沖年度業(yè)績，并沒有做好人員和系統(tǒng)的準(zhǔn)備；

B 我們的產(chǎn)品具有比較優(yōu)勢，對方即使降價也不會產(chǎn)生明顯影響。

最后，大家終于有了共識：

對方公司老總因為今年上任，想做大年度業(yè)績。而且整個公司的人員和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都沒有大的變化，不太可能主動發(fā)起大規(guī)模的價格戰(zhàn)。

但我們又必須有所行動，在不影響自己的利潤和價格體系的前提下，選擇對方的主力產(chǎn)品進(jìn)行小幅降價，給對方以回?fù)?，讓他們不敢輕舉妄動。

不要以為這個結(jié)果就是“和稀泥”，重要的是討論的過程中，每一個人都充分考慮了未來的各種可能，相當(dāng)于經(jīng)歷了一次實戰(zhàn)演練。

在某些崇尚“獨立思考”的公司文化中，常常會出現(xiàn)很多“為了反對而反對”的“戲精”。

應(yīng)該說，“只有在什么樣的情況下，這個選項才是正確的”，這個議題設(shè)計得非常巧妙，在團(tuán)隊討論中，它讓“異見者”不再是“魔鬼代言人”，而是一個問題的解決者；也讓另一方覺得是自己主動改變了想法，而不是輸?shù)袅艘粓鲛q論賽。

5. 沒有完美的關(guān)系

大部分人都害怕沖突，但為了利益，我們不得不直面可能的沖突，在沖突的邊緣游走，有時為一時沖動而懊惱，有時又為自己的退讓而后悔。

沖突永遠(yuǎn)存在，沒有完美的關(guān)系，大部分的沖突都是增進(jìn)合作關(guān)系不可缺少的過程，它暴露的只是業(yè)已存在的矛盾，而任何未經(jīng)努力就達(dá)成的共識，都是靠不住的。

與其如此，不如放松心態(tài)，反正你躲也躲不掉，讓也讓不掉，只有在沖突中才能學(xué)會避免沖突，才能找到共識，才能知道彼此的邊界。

本文來自微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮