如今關(guān)于商業(yè)的一切幾乎都帶有政治性，因?yàn)橐紤]各種有爭議的道德、社會(huì)和生態(tài)問題。一直以來在純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)語境下一目了然的選擇，比如做什么生意、在哪里跟誰做生意，乃至如何定價(jià)、如何雇用和提拔員工，現(xiàn)在都很容易由于政治而變得復(fù)雜。

能否妥善管理這種狀況，涉及的利害高于以往任何時(shí)候。今天，企業(yè)要在這種環(huán)境下做出最佳戰(zhàn)略選擇并實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者必須：一、制定穩(wěn)健的原則，指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇；二、及早應(yīng)對道德問題；三、不斷溝通并實(shí)行自己的選擇；四、努力超越行業(yè)，塑造大環(huán)境；五、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，以便將來做出更好的選擇。

下面具體解說這些舉措。

制定穩(wěn)健的原則

企業(yè)可能政治化的方面及其形式數(shù)不勝數(shù)，不可能預(yù)測到所有可能的挑戰(zhàn)。一些投資于情景規(guī)劃的公司也沒能預(yù)測到烏克蘭危機(jī)。不過應(yīng)該嘗試預(yù)測最有可能影響本公司業(yè)務(wù)的難題，并制定應(yīng)對原則。

原則必須全面，涵蓋公司可能面對的各種政治緊張問題來源。比方說，要適用于所有地區(qū)，不能只考慮直接受影響和熟悉的地區(qū)。應(yīng)當(dāng)足夠清晰，可以指導(dǎo)決策?！敖^不賄賂，也不縱容賄賂”就是一條簡單明確的原則，“不作惡”和“為社會(huì)福祉做貢獻(xiàn)”則不然。原則還應(yīng)當(dāng)盡可能實(shí)際和具體，可以確定是否得到了應(yīng)用。比如特斯拉承諾公開專利，建立“快速演進(jìn)的共同科技平臺”以應(yīng)對氣候變化，這就是一個(gè)便于客觀審視的承諾。

要制定這樣的原則，第一步是了解公司面臨的突出的社會(huì)及政治問題。第二步是思考這些問題會(huì)在何處以何種方式與公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)交集，暗含怎樣的選擇。第三步是聽取和理解員工對這些問題的意見——如前所述，員工的意見往往是公司在政治問題上擺明立場的原因。

考慮過這些要素，公司就可以制定出原則，指導(dǎo)關(guān)于在何處以何種方式開展業(yè)務(wù)的選擇。要驗(yàn)證原則，可以預(yù)測原則會(huì)在哪些地方阻止公司做哪些事、在不同的時(shí)段會(huì)產(chǎn)生怎樣的成本。

及早應(yīng)對道德問題

正如公司會(huì)根據(jù)市場的潛在吸引力、不斷演化的趨勢和對競爭對手行動(dòng)的預(yù)測來評估開展業(yè)務(wù)的地點(diǎn)，現(xiàn)在也需要預(yù)測、預(yù)防和塑造處于萌芽時(shí)期的道德挑戰(zhàn)。這可能需要高超的創(chuàng)造性地解決問題的能力，但通常能讓初期行動(dòng)者贏得超乎尋常的公眾好感和戰(zhàn)略優(yōu)勢。等到問題登上新聞?lì)^條，政治陣營就會(huì)變得穩(wěn)固，公司的回轉(zhuǎn)空間將受到限制。

在預(yù)測并影響道德挑戰(zhàn)的實(shí)踐中，企業(yè)需要把握微妙的平衡。單獨(dú)的公司可以盡早行動(dòng)，控制力更強(qiáng)，但極其復(fù)雜的問題需要集體行動(dòng)，通常由市場領(lǐng)先企業(yè)發(fā)起。有時(shí)集體行動(dòng)與單獨(dú)行動(dòng)相結(jié)合，可以形成發(fā)展勢頭，對問題產(chǎn)生影響，讓發(fā)起者獲得差異化優(yōu)勢。

21世紀(jì)初期，鉆石開采巨頭戴比爾斯公司（De Beers）像行業(yè)中其他領(lǐng)先企業(yè)一樣面臨潛在的存亡危機(jī)。人權(quán)組織針對“沖突鉆石”發(fā)出警示——這些鉆石產(chǎn)自叛亂分子控制的地區(qū)，往往是以非人道的方式或奴役勞動(dòng)力開采，所得收入用于資助殘酷的戰(zhàn)爭。雖然這部分鉆石在世界鉆石供應(yīng)量中占比不到5%，而且并不是在戴比爾斯開采的地區(qū)開采的，但這些“血鉆”可能影響整個(gè)行業(yè)的聲譽(yù)，削弱消費(fèi)者信心，招致全方面的抵制。

道德和商業(yè)兩方面都有緊迫而明確的要求，戴比爾斯迅速采取行動(dòng)，說明本公司將如何確保采購和銷售的都是不涉及沖突的鉆石。然而，從礦山到顧客手上的戒指，這條長長的價(jià)值鏈和復(fù)雜的走私網(wǎng)絡(luò)帶來了非法鉆石進(jìn)入全球供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。要保護(hù)這個(gè)行業(yè)、保障顧客信心，需要獨(dú)特的解決方案。

戴比爾斯與行業(yè)中其他公司以及聯(lián)合國合作，建立了金伯利機(jī)制（Kimberley Process），對不涉及沖突的鉆石進(jìn)行國際認(rèn)證。但戴比爾斯走得更遠(yuǎn)：制定了一套更加全面的標(biāo)準(zhǔn)，名為“最佳實(shí)踐原則”（Best Practice Principles），應(yīng)對各種供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并在戰(zhàn)略上使得本公司脫穎而出，在鉆石原產(chǎn)地上成為“行業(yè)典范”。公司采取了一些行動(dòng)，如只從自有鉆石礦場采購，以及開發(fā)世界上唯一一個(gè)分散的鉆石區(qū)塊鏈Tracr，提供不可修改的鉆石原產(chǎn)地記錄。這一解決方案在2018年首次實(shí)行，利用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和先進(jìn)的安全和隱私技術(shù)，讓戴比爾斯不僅能保障鉆石來源，還能對供應(yīng)鏈涉及的人和地區(qū)產(chǎn)生積極影響（由戴比爾斯“建立永恒”可持續(xù)發(fā)展框架提供支持）。

戴比爾斯再度利用自身地位保護(hù)行業(yè)并鞏固品牌，帶頭發(fā)起一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，擴(kuò)大了沖突鉆石的定義，進(jìn)而擴(kuò)大金伯利機(jī)制的涵蓋范圍，將更廣泛的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)囊括在內(nèi)。與此同時(shí)，許多顧客為了抵制來自俄羅斯的鉆石尋求額外的原產(chǎn)地信息保障，戴比爾斯也用Tracr為這部分顧客提供信息。

始終如一地溝通并執(zhí)行選擇

組織的日常運(yùn)營和未來規(guī)劃中，原則往往與現(xiàn)實(shí)沖突，所以要跟員工溝通、傳達(dá)原則并讓他們充分理解，因?yàn)樵瓌t會(huì)影響公司外部利益相關(guān)者的期望，所以也應(yīng)當(dāng)對公眾保持透明。

不過，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像舉著高音喇叭一樣高調(diào)溝通。溝通的目的不是挑釁、對抗或讓人尷尬，而是傳達(dá)指導(dǎo)公司決策的原則，以免將來員工脫節(jié)或感到驚訝。迪士尼與德桑蒂斯?fàn)幎罚陀昧诉@種高音喇叭溝通法，沒有得到什么好處。強(qiáng)硬的聲明或許吸引了迪士尼員工，但對于州長而言是嚴(yán)重的挑釁。

必須始終如一地運(yùn)用原則，才能讓原則顯得可信。因此，原則必須成為日常商業(yè)決策的一部分，而不是在狀況爆發(fā)后用于應(yīng)對壓力。企業(yè)應(yīng)對政治層面的問題原本就很難了，不要再因?yàn)樵瓌t溝通和應(yīng)用不一致而耗費(fèi)精力去解釋和補(bǔ)救。主要用于輔助溝通而非行動(dòng)的原則，長久來看并不能可靠或有效地應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)用公司原則的目的不應(yīng)該是隔著一定的距離評判利益相關(guān)者和狀況，而是在可能的情況下預(yù)先開展合作解決問題。一家對抗腐敗的公司，如果能與其他利益相關(guān)者合作應(yīng)對問題并改善環(huán)境，即使最終要決定繼續(xù)留在相應(yīng)行業(yè)還是退出，也會(huì)產(chǎn)生比單獨(dú)行動(dòng)更大的影響。

退出或脫離某個(gè)行業(yè)這種結(jié)果是可能出現(xiàn)的，所以要準(zhǔn)備好有序退出的選項(xiàng)，以及解釋公司退出原因的明確溝通方案。要為可能違反原則的情況制定備選方案。而且退出不一定代表不能再繼續(xù)合作解決根本問題，也不是不能在情況有所改善后再回歸。

超越行業(yè)的努力

公司單獨(dú)行動(dòng)乃至與競爭對手合作時(shí)擁有的權(quán)力畢竟有限，往往要跟公民社會(huì)和政府在最棘手、最根深蒂固的問題上合作以實(shí)現(xiàn)變革。因此，公司應(yīng)當(dāng)積極參與現(xiàn)有的解決方案論壇，在必要時(shí)協(xié)助建立新的論壇。還有一種成本高昂的替代方案是，接受無止境的臨時(shí)回應(yīng)的不可預(yù)測性，或者由于自身影響不足而接受行業(yè)監(jiān)管。一些重要的新問題需要建立共識。比如人工智能的應(yīng)用。過去十年來，用于招聘的人工智能算法已經(jīng)無處不在：現(xiàn)在99%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司依靠軟件篩選求職者，美國55%的人力資源主管在招聘中采用預(yù)測性的算法。

但基于人工智能的招聘系統(tǒng)一直有爭議，因?yàn)槿狈ν獠勘O(jiān)管，行業(yè)具體標(biāo)準(zhǔn)也有限，人工智能招聘可能帶入偏見，給出歧視性的結(jié)果。畢竟算法會(huì)反映設(shè)計(jì)者和用于訓(xùn)練算法的數(shù)據(jù)自帶的意圖和偏見。如果不精心設(shè)計(jì)，也不保持結(jié)果透明，人工智能招聘可能成為沖突的一大來源。

面對這個(gè)處于萌芽階段的政治問題，基于算法的招聘軟件供應(yīng)商Pymetrics努力從內(nèi)部改變行業(yè)，主動(dòng)出擊進(jìn)行游說，引入監(jiān)管。2021年11月，Pymetrics與其他軟件供應(yīng)商、公民團(tuán)體和軟件的企業(yè)用戶一起，與紐約市合作通過了全國第一部為使用人工智能進(jìn)行無偏見招聘制定標(biāo)準(zhǔn)的法律。Pymetrics公司CEO弗里達(dá)·波利（Frida Polli）認(rèn)為，形成討論和自我監(jiān)督，對于行業(yè)與自己公司的健康是必要的?！跋M(fèi)者正在對科技失去信心，如果我們自己不采取行動(dòng)，別人就會(huì)行動(dòng)起來強(qiáng)行立法，構(gòu)成真正的威脅。假如科技讓偏見得以延續(xù)，包括我們公司在內(nèi)的所有各方就全都輸了。”

從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)

即使你用意很好，分析得也很好，但政治與社會(huì)問題本質(zhì)上是復(fù)雜且不可預(yù)測的，意外和失誤終究不可避免。遇到這種狀況，重要的是總結(jié)和吸取教訓(xùn)，利用危機(jī)發(fā)揮積極效果。我們與公司高管討論發(fā)現(xiàn)，全心奉獻(xiàn)的圣人正是洗心革面的罪人，公共丑聞推動(dòng)他們改變。

比如電氣工程巨頭西門子，分水嶺出現(xiàn)在一項(xiàng)國際調(diào)查顯示該公司數(shù)十年來向亞洲、非洲、歐洲、中東和美洲等各地政府官員行賄14億美元的時(shí)候。西門子被問責(zé)，面對公眾的猛烈抨擊，公司卻利用這一事件作為啟動(dòng)全面內(nèi)部改革的動(dòng)力。

西門子先是清理了門戶：有史以來第一次聘請外部CEO彼得·洛舍爾（Peter L?scher），在上任后幾個(gè)月的時(shí)間里就更換了80%的最高層管理者、70%的次一級管理者和40%的再下一級管理者。之后，西門子做出真誠的長期承諾，為過去贖罪：公司支持政府調(diào)查，制定了西門子全球誠信倡議（Siemens Integrity Initiative），為減少腐敗的合作行動(dòng)出資，因此得以繼續(xù)競標(biāo)政府合同項(xiàng)目。截至2021年7月，該倡議的投資組合包括50多個(gè)國家的85個(gè)項(xiàng)目，提供了近1.2億美元的資金。

最后且最重要的一步，西門子利用這次丑聞變革企業(yè)文化，提升了靈活性。用洛舍爾的話來說，“絕不要錯(cuò)過好的危機(jī)帶來的機(jī)會(huì)——我們當(dāng)然沒有錯(cuò)過機(jī)會(huì)。丑聞制造了一種緊迫感，如果沒有這種緊迫感，變革會(huì)更難實(shí)現(xiàn)。”他和團(tuán)隊(duì)調(diào)整了業(yè)務(wù)重點(diǎn)，減少了管理層級，改變了董事會(huì)的決策方式，徹底重建了過去容許丑聞發(fā)生的控制體系，同時(shí)為公司重新定位、以期在市場取得成功。

我們預(yù)測，隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)極化加劇，政治和商業(yè)的交集將更加混亂。企業(yè)應(yīng)當(dāng)接受政治成為戰(zhàn)略選擇的一部分，并為此建立相應(yīng)的工具和能力。不過，CEO絕不能將自己與政客或道德監(jiān)督者混為一談。相反，即使是在全新的環(huán)境里，CEO也必須專注自己的職責(zé)所在：必須了解環(huán)境中發(fā)揮作用的更廣闊、更長期的力量，以此管理企業(yè)的聲譽(yù)、可靠性和活力；必須利用自己掌握的關(guān)于這些力量的信息，做出明智的選擇，始終如一地持續(xù)溝通并運(yùn)用原則，積極與其他行動(dòng)者合作，塑造開展業(yè)務(wù)的環(huán)境。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略

羅杰·馬?。≧oger L. Martin）? 馬丁·里夫斯（Martin Reeves）| 文

羅杰·馬丁是羅特曼管理學(xué)院前院長，現(xiàn)為CEO顧問，著有《思維新方式》（A New Way to Think，哈佛商業(yè)評論出版社2022年出版）。

馬丁·里夫斯是波士頓咨詢公司亨德森研究院主席，《想象力機(jī)器》（The Imagination Machine，哈佛商業(yè)評論出版社2021年6月出版）作者之一。

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年11月刊。