具有傳奇色彩的“臭鼬工廠”(SkunkWorks)由洛克希德馬丁公司于1943年創(chuàng)立以來，以驚人的創(chuàng)新能力研究和制造出眾多讓人耳熟能詳?shù)膽?zhàn)斗機，例如包括F-80、F-104、U2、SR-71、F-117A等一系列傳奇戰(zhàn)機，以及被譽為五代機標桿的F-22猛禽和F-35閃電，一個隸屬于洛克希德馬丁的部門，它是如何在二戰(zhàn)期間滿足美軍的變態(tài)要求？是如何在連續(xù)幾十年的時間都持續(xù)保持創(chuàng)新勢頭？這些都讓筆者聯(lián)想到一個企業(yè)如何進行精益變革？如何保證變革的成果可以延續(xù)？而這些又如何和我們的精益六西格瑪聯(lián)系起來？

一、傳奇的“臭鼬工廠”
在探究這些原因之前，我們必須要對“臭鼬工廠”進行一個詳細的介紹：

1943年，洛克希德公司的首席工程師克拉倫斯-凱利-約翰遜接到一個來自美國國防部的電話。當時，德國的噴氣式戰(zhàn)斗機已經(jīng)出現(xiàn)在歐洲戰(zhàn)場上，美國需要組織一次反擊。這項任務(wù)極其艱巨，而且時間出奇的緊迫。不過，約翰遜還是想到一個辦法：在洛克希德公司位于加利福利亞伯班克的研發(fā)基地里，約翰遜召集了一群非常杰出的工程師和機械師。約翰遜讓他們完全自由自在的進行設(shè)計。還讓他們徹底擺脫洛克希德公司的“官僚體系”。這些員工被安置在一個租來的馬戲團帳篷里（當然，空間是足夠大的）。約翰遜還故意讓這個馬戲團帳篷緊挨著一座發(fā)出濃烈惡臭氣味的塑料廠，以防一些好管閑事的人靠近，據(jù)說當時是需要帶防毒面具上班的。這就是這個項目的負責(zé)人歐文-卡爾佛要借用凱普所創(chuàng)造的術(shù)語，把這個地方稱為“臭鼬工廠”。而讓“臭鼬工廠”名聲遠揚的故事是這樣的：有一天，美國海軍部的官員打電話到洛克希德公司，希望了解他們的最新機型的研發(fā)進展，這個電話無意中錯誤的轉(zhuǎn)到了卡爾佛那里，他拿起電話，以他一貫的標準方式自報家門：“臭鼬工廠”，內(nèi)部人，卡爾佛。就在這一刻，臭鼬工廠的名字被定格。

在短短的143天后，洛克希德公司就把首架軍用噴氣式飛機交付給五角大樓，令人難以置信的是，交貨期居然比最后期限還提前了7天。然后，在接下來的幾十年時間里，洛克希德的“臭鼬工廠”一再復(fù)制這個成功模型，繼續(xù)以同樣的方式生產(chǎn)出一系列世界上最著名的飛機：U-2偵察機，SR-71偵察機，夜鷹，F(xiàn)-22猛禽

二、“臭鼬工廠”模式在各行各業(yè)開花結(jié)果

在“臭鼬工廠”模式成功后的半個世紀里，每當一個公司想要大膽創(chuàng)新，突破市場重圍的時候，這個方式被一再效仿。

從雷神公司到杜邦，從沃爾瑪?shù)教O果。當年喬布斯在硅谷大地餐廳（goodearthrestaurant）后面租了一個房子，召集了20個才華橫溢的工程師，由喬布斯親自帶領(lǐng)，造出來第一臺Macintosh電腦。而淘寶網(wǎng)當時也是馬云從阿里內(nèi)部獨立創(chuàng)業(yè)出來的產(chǎn)品，以至于當時阿里內(nèi)部瘋傳，市場上有一個網(wǎng)站叫做“淘寶”的可能會對阿里的業(yè)務(wù)造成影響，可見淘寶網(wǎng)在創(chuàng)業(yè)初期的保密性和與阿里的隔絕性。如此眾多的成功案例不禁讓人會去思考一個問題，為什么“臭鼬工廠”模式在企業(yè)需要創(chuàng)新或者轉(zhuǎn)型的時候?qū)以嚥凰?br>
三、企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的困惑
反觀我們精益轉(zhuǎn)型也不乏很多失敗的案例。很多企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展壯大，于是決定導(dǎo)入精益六西格瑪，經(jīng)過幾個咨詢老師成功的幾個項目實施落地也初見成效?？墒窃谕獠孔稍冾檰柾瓿身椖砍冯x之后不久，又重回原樣，于是斷定精益六西格瑪對自己公司不適用，或者把問題怪罪在咨詢老師身上。

而有的公司看到同行在引入精益六西格瑪?shù)臅r候也心動了，于是也開始大張旗鼓的搞精益改善，而實施層面也僅限于“工具”層面，完全沒有體系的建立，更不用說從公司戰(zhàn)略層面進行改革。

而有的公司在導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r候，沒有足夠的耐心進行人才培養(yǎng)，組織架構(gòu)的建立，在短期內(nèi)沒有看到明顯的收益，于是對六西格瑪體系失去熱情，失去從管理層的支持等等。

筆者在探究“臭鼬工廠”模式之后，對企業(yè)精益變革產(chǎn)生了一些想法。

四、“臭鼬工廠”成功的背后原因探究
筆者結(jié)合自己的一些想法和平常咨詢工作總結(jié)的內(nèi)容，有了以下的一些想法供大家一起分享和討論

1、如何做到“一切從客戶出發(fā)”

肯·西格爾（KenSegall）在著作《簡潔之美》中對“臭鼬工廠”的分析中指出：運用好臭鼬工廠模式的關(guān)鍵是，站在客戶角度去審視自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)。這條道理說出來大家都懂，而很多企業(yè)也就是放在嘴邊，并沒有去驗證客戶的需求是否屬實，或者說哪些才是關(guān)鍵的需求。

而張馳咨詢在結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗來看，精益六西格瑪?shù)膹姶笾幵谟谕ㄟ^DMAIC的流程，把客戶的需求VOC（voiceofcustomer，通常在六西格瑪里我們成為大Y），通過QFD（qualityfunctiondeployment質(zhì)量功能部署）轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的CTQ（criticaltoquliaty對企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵，我們通常叫做小y），再把小y轉(zhuǎn)化為背后的影響因子，我們通常叫做x。再針對x去改善，去控制。其中所用的工具，無論是“質(zhì)量工具展開”，“FMEA”，“GageR&R”，還是“DOE”，或者“ANOVA”都是通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確方式去表達，這也是六西格瑪功能強大的原因，同時也是很多企業(yè)導(dǎo)入時的門檻。用一張圖來說明6sigma的方法。

這也是筆者極力推崇六西格瑪?shù)脑?，是從客戶需求出發(fā)，利用一套科學(xué)的，有理有據(jù)的方法，一步一步去轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的需求，并找到背后的影響因素，并且去改善和控制。而且背后還有一套管理機制去支持。另外，大家可以看出，六西格瑪?shù)膶嵤┎⒉粌H限于制造業(yè)。當然六西格瑪?shù)牟渴鹗切枰ㄒ恍r間的。

2、讓人們?nèi)プ鲆凰掖詈玫姆绞绞羌て鹚麄儗棋珶o垠大海的向往

如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙著分配工作和發(fā)號施令。而是要激起他們對浩瀚無垠的大海的向往。

在20世紀60年代末，多倫多大學(xué)心理學(xué)家加里-萊瑟姆（GaryLatham）和馬里蘭大學(xué)心理學(xué)家埃德溫-洛克發(fā)現(xiàn)，設(shè)定目標是增加動力和提高績效最簡單的方法之一。因此，在企業(yè)精益改革初期，需要設(shè)立一個令人向往，具有挑戰(zhàn)性的目標，這樣的目標不僅能夠幫助人們集中注意力，而且還會使我們更有毅力?！俺赭S”當初成立時的目標并不僅限于創(chuàng)紀錄的速度造一架飛機，這其實僅僅是通往宏大目標道路上的許多事件之一，而是拯救世界，讓所有人都不用再面對納粹統(tǒng)治的威脅。

張馳咨詢老師曾經(jīng)在一位客戶處帶領(lǐng)一個項目的時候，現(xiàn)場WIP堆積如山，而分析原因后發(fā)現(xiàn)，WIP高的原因在于中間工序設(shè)備換型時間長達25分鐘，而為了滿足生產(chǎn)，每天只能有一次的換型機會。因此為了把庫存降低，減少浪費，并提高公司現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)，咨詢老師給出一個具有挑戰(zhàn)性的目標將換型時間降低為5分鐘，整個團隊在項目中利用SMED方式改進了很多，雖然最終沒有達到5分鐘目標，但是也成功的降到了8分鐘，實現(xiàn)每天換型3次，庫存成功減少了三分之二。過程中，整個團隊的士氣和投入都讓人感到振奮。

因此，在精益六西格瑪引入公司的時候，需要管理層立足于登月思維，把想要的目標提高10倍，這樣大家就不得不另辟途徑，轉(zhuǎn)換視角。

3、自由與責(zé)任

其實管理層不希望任何人在沒有意義的討論和流程上浪費時間，更不希望有才華的員工在發(fā)揮聰明才智的時候，卻被一些愚蠢的問題和制度困擾，這無疑會破壞富有奇思妙想和創(chuàng)造力的工作氛圍。

“臭鼬工廠”之所以能夠成功，其中一個關(guān)鍵因素也在于流程的簡化和再造，而通過流程的優(yōu)化使的員工得到自由，同時他們也會承擔(dān)更多的責(zé)任。因此企業(yè)的變革千萬別限于口號和形式，而是需要從領(lǐng)導(dǎo)層自身開始，需要老板自己先跳出舒適圈，重新評估企業(yè)的流程，文化，才能與市場競爭相匹配。變革也絕不是引入幾個工具，或者看上去Fancy，而是從頭到尾梳理流程，進行流程再造，向敏捷型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

張馳咨詢曾經(jīng)在一家公司進行流程再造的改善項目，當時公司的員工抱怨采購流程復(fù)雜且周期長，往往不能達到客戶的要求，咨詢公司老師利用六西格瑪?shù)睦碚?，將采購流程每個節(jié)點都通過數(shù)據(jù)展示出來，如圖（節(jié)省篇幅，僅列出了總的采購周期）：

從中可以看出平均采購時長達到19天，而且標準差達到12天，因此通過數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)流程中需要多層審批，并且采購申請?zhí)峤徽咄鶝]有提交足夠資料導(dǎo)致審批者需要通過多次溝通去了解采購背景，這樣導(dǎo)致標準差很大。張馳咨詢的老師與公司管理層展示結(jié)果后，管理層也是第一次看到實際數(shù)據(jù)而感到震驚，公司最高管理者牽頭與咨詢老師一起重新梳理了采購流程，簡化了審批層次，并且將采購申請進行了標準化，最終達到采購周期降低到5天，標準差降低到2天的驚人成果。

4、在公司內(nèi)進行試點
“臭鼬工廠”的隔離方式能夠刺激冒險行為，鼓勵一些奇怪而瘋狂的想法，并且能夠產(chǎn)生對抗組織惰性的力量。張馳咨詢在給企業(yè)開始導(dǎo)入精益六西格瑪?shù)臅r候，通常有兩種途徑，一種是全面鋪開，全員參與；另外一種是以某個車間或者單元以試點，然后再橫向展開。筆者在這里不去評價這兩種方式的優(yōu)劣勢，畢竟最終采用哪種方式也要基于客戶實際情況和需求而定。每次張馳咨詢老師在采用試點模式的時候，總是會建議管理層允許讓他們的試點團隊有自主權(quán)，有權(quán)利去試錯，設(shè)定有意義且宏偉的目標，在試點區(qū)域進行流程簡化和去“官僚主義”，最后快速的取得成效（相對全面鋪開來說）。

張馳咨詢曾經(jīng)在一個精益推廣項目中，將公司的沖壓車間推進為試點車間，車間負責(zé)人作為首要負責(zé)人，在咨詢老師的支持下重新部門人員進行整合優(yōu)化，提高人才密度，減少匯報流程，減少管理層級，并且引入MES系統(tǒng)和自動立體化倉庫，成功的在半年內(nèi)將車間打造為標桿車間，每年為公司節(jié)省運營成本約500萬人民幣，而后將此模式在全集團進行了推廣。

5、“意識”變革-人才的培養(yǎng)
最后說到人才培養(yǎng)和意識的轉(zhuǎn)變，這個話題大家都懂，企業(yè)的進步都離不開人的進步，而在這，筆者又要再一次為六西格瑪打call。

六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)從高到低是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶和六西格瑪項目團隊傳遞并實施。組織中每個崗位有清楚的職責(zé)定義，對人員的培養(yǎng)能力提升的關(guān)注。這也是為什么在《六西格瑪手冊》中花了大篇幅來介紹六西格瑪管理架構(gòu)和方法。六西格瑪精益轉(zhuǎn)型的成功關(guān)鍵也在于組織架構(gòu)的搭建和完善，并且配合人員培養(yǎng)和能力提高。

這也是為什么張馳咨詢在給企業(yè)做六西格瑪實施的時候，除了工具的培訓(xùn)，更多的是給公司提供管理提升的方法，協(xié)助將公司六西格瑪組織架構(gòu)的搭建，完成高層管理的意識培訓(xùn)，完成黑帶的六西格瑪理論和管理方法的培訓(xùn)，完成綠帶的技術(shù)培訓(xùn)等等。

五、結(jié)語
1985年，一家美國標準普爾上市公司平均壽命為61年，而在2015年下降到24年。很多企業(yè)面臨的問題要么是如果不轉(zhuǎn)型，會“等死”，而轉(zhuǎn)型，一不小心會“找死”。筆者希望通過對“臭鼬工廠”模式的解析，結(jié)合張馳咨詢多年來的一些工作心得和大家分享一些想法。謝謝！

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