1.劉強(qiáng)東向這些年輕人強(qiáng)調(diào)激情，反復(fù)重申年輕不努力，不能為年老的時(shí)候留下回憶是不行的，每天都得有好的狀態(tài)，設(shè)立短期、中期目標(biāo)，不斷沖擊更高的目標(biāo)。京東一年有兩次加薪機(jī)會(huì)，如果有成績(jī)，就能加薪。不過(guò)，物質(zhì)上的激歷總是有限的，京東這些人能夠長(zhǎng)年保持激情，一定有精神層面的原因。完成了預(yù)定目標(biāo)，不僅能夠拿到承諾的獎(jiǎng)金，還能有精神上的滿足感：打了勝仗的驕傲，帶領(lǐng)更大團(tuán)隊(duì)的榮耀，與更高層次人物對(duì)話、社會(huì)地位上升的尊嚴(yán)。 2. 阿里巴巴旗下的淘寶商城更名為?“天貓”，以一只黑貓作為新log0。?京東終干面對(duì)自已最強(qiáng)大的對(duì)手一一阿里巴巴，雙方的競(jìng)爭(zhēng)被戲稱(chēng)為“貓狗大戰(zhàn)”。 電商不是短期的趨勢(shì)，不是短時(shí)間內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，是以10?年甚至更長(zhǎng)期限為單位的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的是各方面的綜合能力一一IT能力、訂單管理能力、倉(cāng)儲(chǔ)管理能力、客戶管理能力。2013年，阿里巴巴宣布聯(lián)合若干機(jī)構(gòu)共同打造菜鳥(niǎo)物流。萊鳥(niǎo)從天上往地下建設(shè)網(wǎng)路，優(yōu)勢(shì)是信息系統(tǒng)理大。而京東則是從地上往天上建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)，基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)大，這兩家公司，殊途同歸。 雙方的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了集團(tuán)化作戰(zhàn)的層面。京東過(guò)去打游擊戰(zhàn)，比拼槍法好，一個(gè)人干掉三個(gè)，對(duì)方就輸了?，F(xiàn)在是十萬(wàn)人打十萬(wàn)人，槍法好還有用嗎？集團(tuán)化作戰(zhàn)比排的是，步炮兵協(xié)同是否好，陸軍空軍協(xié)同是否好，后勤保障是否好，比拼的競(jìng)爭(zhēng)力是全不同的。 3.當(dāng)年在銀豐大廈，劉強(qiáng)東每天在辦公室巡場(chǎng)，看看大家的工作狀態(tài)，問(wèn)問(wèn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，每個(gè)采銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的制定他都參與。他的高管感覺(jué)到，自從搬到北辰世紀(jì)中心之后，見(jiàn)面溝通的時(shí)間就越來(lái)越少了。在CxO逐一到位-之后，他幾乎不過(guò)問(wèn)具體業(yè)務(wù)了。30?人的公司，每個(gè)細(xì)節(jié)一目了然;300?人的公司，事必躬親、鞠躬盡瘁也很難控制每個(gè)細(xì)節(jié)：3000人的公司，除了有關(guān)人的事，其他事情已經(jīng)很難親自處理了。更何況2013?年京東已是一家超過(guò)3萬(wàn)人的公司。劉強(qiáng)東必須從業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中抽身出來(lái)，通過(guò)組織架構(gòu)將各層級(jí)的責(zé)任和權(quán)利統(tǒng)一起來(lái)。 4.而且，部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)不一樣，還會(huì)有沖突，采銷(xiāo)部門(mén)需要備貨補(bǔ)貨，可倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)又有面積利用率的考核，補(bǔ)貨多了，周轉(zhuǎn)不快，影響倉(cāng)儲(chǔ)的業(yè)績(jī)。 公司成長(zhǎng)太快，每個(gè)人承擔(dān)的工作量達(dá)到飽和，主動(dòng)承接更多工作的意識(shí)越來(lái)往少。以前京東人少，遇到事就碰頭商量，不是我的事，也不是他的事，想起來(lái)是那誰(shuí)的事，就一塊兒去找那人，一起解決了。現(xiàn)在是，這是你的事嗎？不是你的，也不是我的，那就算了。 在跨部門(mén)協(xié)調(diào)上，有時(shí)候需要搭上自己的人情。舉例來(lái)說(shuō)，京東研發(fā)部營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)部副總裁馬松靠首席營(yíng)銷(xiāo)官?（CMO）給他打分，肖軍則靠首席營(yíng)銷(xiāo)官給打分。肖軍需要馬松打分，馬松回答，我有個(gè)東西藍(lán)總(京東集團(tuán)首席營(yíng)銷(xiāo)官)讓我改，你只能排期到三個(gè)月之后。肖軍又想一個(gè)月內(nèi)改完，怎么辦？要是這事?tīng)?zhēng)議到劉強(qiáng)東那里，兩邊都要挨板子。肖軍只能說(shuō)?“哥兒幾個(gè)辛苦點(diǎn)”，清客吃飯，占用對(duì)方 周末時(shí)間，缺人的話，調(diào)自己部門(mén)的人手過(guò)去。 劉強(qiáng)東在我效評(píng)估里，增加了協(xié)同，員工需要舉例說(shuō)明做了哪些協(xié)同的事情。 5.2013年，領(lǐng)導(dǎo)力模型建立之后，京東開(kāi)始做人才盤(pán)點(diǎn)，原來(lái)公司對(duì)人才的判斷，是老板說(shuō)了算單線聯(lián)系。不過(guò)，人是怎樣的，必須有多維度的判斷，他的上級(jí)加何看待它，他如何看自己，同事如何看待，要多維度地判斷，就必須搭建共通的語(yǔ)言平臺(tái)。否則，就變成了我拿標(biāo)準(zhǔn)！、2、3來(lái)判斷，你拿標(biāo)準(zhǔn)人、AB、C來(lái)判斷，你不能說(shuō)123是錯(cuò)的，也不能說(shuō)ABC是錯(cuò)的。 京東按照九宮格來(lái)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，1是業(yè)績(jī)差，潛力差，百分?百要淘達(dá)的；2是業(yè)績(jī)差，潛力一般；3是業(yè)績(jī)一般，潛力一般;4?是業(yè)績(jī)差，潛力好，要么是放錯(cuò)了位置，要么是剛進(jìn)來(lái)；5是公司中堅(jiān)力量，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，潛力不錯(cuò);6是業(yè)績(jī)好，潛力沒(méi)了，是公司老黃牛；7?是潛力好，業(yè)績(jī)表現(xiàn)中等;8是業(yè)績(jī)好，潛力中等，9是業(yè)績(jī)好，潛力也好。京東未來(lái)升職、加薪、分配期權(quán)都向789的人才傾斜。 6.這類(lèi)似城鄉(xiāng)二元對(duì)立的結(jié)構(gòu)，是互聯(lián)網(wǎng)公司的管理新命題。2011年之前，劉強(qiáng)東感覺(jué)到公司內(nèi)的明顯隔閡，公司白領(lǐng)看配送員有城里人看農(nóng)村人的感覺(jué)。社會(huì)地位不一樣，也不愿意交流。2011年開(kāi)始發(fā)生變化，核心要素是中國(guó)人口紅利消失，配送員收入很高了，有的一個(gè)月能掙六七千元，坐辦公室的不一定能拿到這個(gè)收入。 劉強(qiáng)東的血液里流著農(nóng)民的血，他在價(jià)值觀分導(dǎo)會(huì)上，向高館們鞠躬，感謝在做的各位兄弟，你們都是很厲害的人，踏出京東的門(mén)，很容易找到相同的職位，我們的基層員工。來(lái)自農(nóng)村，沒(méi)有受到很好的教育，在京東這個(gè)平臺(tái)上，能夠通過(guò)他們的勞動(dòng)獲得穩(wěn)定的收入、穩(wěn)定的生活。京東要是有問(wèn)題，首先傷害的是基層員工，他們不容易再找到像京東這樣的機(jī)會(huì)。 7.社會(huì)上很多人對(duì)配送員的定位是：低層次的，沒(méi)有追求的，就跑腿送貨的，這讓配送員心理上的自我認(rèn)可度很低，京東集團(tuán)企業(yè)文化部總監(jiān)率巍峰介紹。他們拍了一部題為京東的速度”的片子，將鏡頭對(duì)準(zhǔn)了那些一線操作環(huán)節(jié)，正面評(píng)價(jià)、認(rèn)可他們的勞動(dòng)價(jià)值。像打包這個(gè)環(huán)節(jié)，是永遠(yuǎn)接觸不到客戶的，但是經(jīng)由員工打包的產(chǎn)品是跟客戶發(fā)生直接聯(lián)系的，打包的好壞影響客戶收貨的心情。這部片子，告訴大家京東的速度是如何來(lái)的，商品能夠如此快速地送到客戶手上，既滿足了客戶對(duì)京東的好奇心，也讓上萬(wàn)基層員工獲得榮譽(yù)感。 8.我就想知道你們培訓(xùn)的亮點(diǎn)，因?yàn)槲覜](méi)有指導(dǎo)一線，你們不是想要錢(qián)嗎？?那我就把錢(qián)給你，但要按照我的游戲規(guī)則來(lái)。馬成功說(shuō)。各區(qū)域在激勵(lì)下開(kāi)發(fā)了很多玩法，編口訣，畫(huà)漫畫(huà)，找當(dāng)?shù)卦盒Ｂ?lián)合培訓(xùn)。所有案例都放在共享空間，各區(qū)域培訓(xùn)人員都能看到別人是怎樣做的。人的創(chuàng)造力是無(wú)窮的，就看如何激發(fā)。 在京東，藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)直接交集不多，待遇一致，餐補(bǔ)、五險(xiǎn)一金都一樣。難就難在管理層，管理兩個(gè)群體，需要用兩種語(yǔ)言說(shuō)話，與白領(lǐng)談理想夢(mèng)想生活旅游、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新思維，跟配送員談的是孩子上學(xué)、父母在農(nóng)村身體好不好、一年寄多少錢(qián)。用不同語(yǔ)言去對(duì)話溝通，才能得到文化認(rèn)同。 9.有的人纈著稻草出生，有的人街者金湯匙出生，如果出生的不平等一直到死都固定不變，那人生該是多么的絕望。整個(gè)社會(huì)，都需要解決上升通道問(wèn)題，讓能者出頭，不能讓底層人民永遠(yuǎn)是底層人民。放在公司也同理，你得讓他有機(jī)會(huì)成為技術(shù)上的大牛，或者成為管理層的一員。公司必須給年輕員工吹噓的資本，讓他們有足夠的能獲取榮燿的機(jī)會(huì)。你之所以沒(méi)有感到榮耀，是因?yàn)檫€不夠強(qiáng)，不是沒(méi)有機(jī)會(huì)。如果想出頭，就讓自己變得更強(qiáng)。 10.京東將一些有潛力的人才召集起來(lái)進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，員工必須了解公司發(fā)展方向和狀況，心里有數(shù)，知道工作該往哪個(gè)方向努力：必須了解倉(cāng)儲(chǔ)、分棟、運(yùn)輸，只和道自己的事，一切只為自己考慮，不利于跨部門(mén)協(xié)作。了解公司大方向，才能知道如何配合。封閉式培訓(xùn)期間，由外聘講師講管理理論。對(duì)這些從一線做起來(lái)的管理層來(lái)說(shuō)，光有經(jīng)驗(yàn)不可，還得提高理論水平，否則管不下來(lái)，只懂罵人。 2011?年9月，京東配送部負(fù)責(zé)人王輝從順豐速運(yùn)加入京東，就配送這一塊來(lái)說(shuō)，他比較過(guò)這兩家公司的共性：第一，在勞動(dòng)密集型行業(yè)里是重視人的公司，招培管評(píng)都做得很好；第二，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)關(guān)心，順豐這家公司用高服務(wù)?質(zhì)量支撐高客戶滿意度，高客戶滿意度支撐了高價(jià)格和員工的高福利。 2014年，京東配送部門(mén)最重要的事是解決員工的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)問(wèn)題，解決晉升通道問(wèn)題?！艾F(xiàn)在有52個(gè)片區(qū)，還要開(kāi)發(fā)100?多個(gè)片區(qū)，員工有大把升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。 王說(shuō)，“你一定要描述未來(lái)給大家，知道在京東除了掙錢(qián)以外，還能得到什么，這是勞動(dòng)密集型企業(yè)必須沉淀?下來(lái)的東西，我不希望員工干兩三個(gè)月就走人，那樣企業(yè)成本太高了?！? 11.2000年，京東購(gòu)買(mǎi)了ERP系統(tǒng)，但是隨著京東物流的擴(kuò)張，這個(gè)系統(tǒng)不合時(shí)宜了。所有的節(jié)點(diǎn)。從倉(cāng)庫(kù)到配送站，業(yè)務(wù)動(dòng)作少，羅零散散的，數(shù)據(jù)不連貫，需要手動(dòng)把數(shù)據(jù)往上報(bào)，系統(tǒng)架構(gòu)也沒(méi)法支撐更大的單量。系統(tǒng)還缺少很多模塊，不能進(jìn)行對(duì)外接單。 ??????在參考國(guó)際四大快逆以及國(guó)內(nèi)的順豐之后，京東重做規(guī)劃，招聘了一百來(lái)人進(jìn)行青龍系統(tǒng)的封閉式開(kāi)發(fā)，2012?年11?月11日全國(guó)上線。青龍系統(tǒng)能夠支持干萬(wàn)級(jí)單量，解決了過(guò)去的宕機(jī)，數(shù)據(jù)管理問(wèn)題。原來(lái)用PDA（掌上電腦）?掃描一次系統(tǒng)反應(yīng)要23秒，現(xiàn)在只要?0.3?秒。預(yù)分揀系統(tǒng)的自動(dòng)分配站點(diǎn)淮確率，從70%提升到98%。這也是京東物流平臺(tái)對(duì)外接單、社會(huì)化運(yùn)營(yíng)的重要基礎(chǔ)。 配送員用的POS機(jī)?（刷卡機(jī)）?帶有青龍系統(tǒng)，有定位功能，系統(tǒng)能監(jiān)控到所有包裹的運(yùn)行軌跡，如果出現(xiàn)異常，可調(diào)取數(shù)據(jù)，質(zhì)控人員馬上能發(fā)現(xiàn)哪些包裹不合規(guī)。系統(tǒng)能自動(dòng)生成報(bào)表，配送系統(tǒng)副總裁、總監(jiān)、片區(qū)經(jīng)理、站長(zhǎng)，每一層管理層都能對(duì)下屬的工作情況、績(jī)效一日了然。像西南大區(qū)這樣地勢(shì)復(fù)雜、交通不便的區(qū)域，管理人員到站點(diǎn)親自考察的成本很高，通過(guò)數(shù)據(jù)就能了解站點(diǎn)運(yùn)營(yíng)情況，如果站點(diǎn)長(zhǎng)期單量低，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行調(diào)整。 原來(lái)配送站站長(zhǎng)最痛苦的事，是做每日?qǐng)?bào)表，手工輸入數(shù)據(jù)，有時(shí)候搞到凌晨一兩點(diǎn)。現(xiàn)在站長(zhǎng)只需要在系統(tǒng)里導(dǎo)出數(shù)據(jù)，10分鐘就完成報(bào)表。 ??????京東的物流體系是在北上廣等了7地設(shè)證中心倉(cāng)，由于覆蓋區(qū)域面積太大，在濟(jì)南、南京，重慶等城市設(shè)留PDC（的置倉(cāng)），以增加倉(cāng)儲(chǔ)多點(diǎn)覆蓋。FDC的功能是，存儲(chǔ)周轉(zhuǎn)快商品，不會(huì)全品類(lèi)存放，加大對(duì)二三線城市用戶的反映速度，時(shí)效加快。 提升用戶休驗(yàn)。下一級(jí)是分撥中心，再下一級(jí)是中轉(zhuǎn)站，終端便是配送站。配送員從站點(diǎn)出發(fā)，用面包車(chē)、三輪車(chē)、摩托車(chē)進(jìn)行配送。 侯殺說(shuō)：“物流是零售的命脈，超市也好，賣(mài)場(chǎng)也好，大型連鎖店的核心是物流，沒(méi)有一家是外包的。當(dāng)時(shí)也沒(méi)有一家物流企業(yè)符合京東需要的物流標(biāo)準(zhǔn)。DIL奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，能租的絕不買(mǎi)，但網(wǎng)絡(luò)也是自個(gè)兒建的，沒(méi)說(shuō)找其他快遞公司合作。網(wǎng)絡(luò)是生命線，倉(cāng)庫(kù)可以租，人必須是自己的?！? 12.2010年，有些電商人士開(kāi)始對(duì)電商產(chǎn)生疑慮，B2C電商可能都差不多，從財(cái)務(wù)狀況來(lái)看都不是良性經(jīng)營(yíng)，這是不是電商的必經(jīng)之路？當(dāng)時(shí)大家對(duì)電商的理解，還是以商品買(mǎi)賣(mài)為主要收入或者唯一收入，還沒(méi)看到有第三方賣(mài)家平臺(tái)、金融收入、大數(shù)據(jù)等。 作為企業(yè)組織，盈利是天經(jīng)地義、責(zé)無(wú)旁貨的，關(guān)鍵是怎么賺錢(qián)？只是靠賣(mài)貨來(lái)賺錢(qián)，是最簡(jiǎn)單粗暴的方式，缺乏從客戶角度的考慮。 2013?年，京東去掉?“商城”二字；2014年京東拆分?為金融、拍拍等若干子公司。這家公司已經(jīng)越過(guò)零售的邊界，在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)的模式，創(chuàng)造新的生意。 ?????互聯(lián)網(wǎng)四顆明珠，第一顆是搜索引擎，第二顆是社交網(wǎng)絡(luò)，第三顆是軟硬結(jié)合，第四顆是企業(yè)B2C零售平臺(tái)。把生產(chǎn)和消費(fèi)連接在一起，平合做底層的構(gòu)架。這一塊天貓?jiān)谧?，京東POP?也在做。商業(yè)價(jià)值理論上很大。10億人的消費(fèi)，理論上電商占社會(huì)零售總額的比例可達(dá)到?15%、20%。 13.京東做農(nóng)村電商，依托的是整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)。全國(guó)共2860個(gè)區(qū)縣，京東配送已己經(jīng)覆蓋1862個(gè)。按照計(jì)劃，首先，京東在縣上的部分配送站會(huì)改造為服務(wù)中心，增加展示區(qū)，展示部分?商品，也向當(dāng)?shù)厝搜菔救绾尉W(wǎng)購(gòu)。其次，建立鄉(xiāng)村合作站，與村里有一定社會(huì)地位、有信譽(yù)的人合作，利用現(xiàn)有的資源（當(dāng)?shù)氐男≠u(mài)部、小超市、維修站)?開(kāi)設(shè)站點(diǎn)，推廣京東，幫助村民代購(gòu)，按照比例提成，京東配送將包裹送至站點(diǎn)，由他來(lái)分發(fā)。如此，形成以縣城服務(wù)中心為中心、覆蓋下級(jí)鄉(xiāng)村的輻射狀網(wǎng)絡(luò)。 但是，中國(guó)生鮮電商還在培育市場(chǎng)階段，沒(méi)有哪家公司是賺錢(qián)的。生鮮是各個(gè)電商平臺(tái)的頑疾，市場(chǎng)前景廣闊，但誰(shuí)都是在摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有一套完善的操作模式生鮮難在哪兒？一是損耗大，像蔬萊損耗率高達(dá)25%，國(guó)外只有5%。二是冷鏈成本高昂，覆蓋全國(guó)性的冷鏈網(wǎng)絡(luò)至少要投資上干億元，沒(méi)有哪家企業(yè)能單獨(dú)玩得起，必須利用社會(huì)資源。 生鮮能不能做，取決于?有沒(méi)有冷鏈運(yùn)輸能力。中國(guó)社會(huì)化物流體系里，冷鏈?zhǔn)蔷薮蟮亩贪?。冷鏈投入產(chǎn)出成本相當(dāng)高：第一，冷鏈設(shè)備價(jià)格高；第二，配送效率比普通貨物低一些；第三，時(shí)效性很強(qiáng)，損耗大；第四，如果客戶拒收，逆向物流比較麻煩。 黃玲曾經(jīng)目睹過(guò)一場(chǎng)生鮮悲劇，一家供應(yīng)商從山東采購(gòu)櫻桃，為了趕時(shí)間，在天熱的時(shí)候采摘，櫻桃很熱，又沒(méi)有設(shè)備降溫，結(jié)果送到消費(fèi)者手中時(shí)高達(dá)?40%的損耗率，虧損不少，還被消費(fèi)者罵修了。她見(jiàn)過(guò)智利的車(chē)?yán)遄泳蜎](méi)問(wèn)題，先用水清洗、浸泡、降溫，再以2攝氏度左右的條件儲(chǔ)藏，漂洋過(guò)海一個(gè)月，到中國(guó)消費(fèi)者手中仍然是新鮮的。 14.自從京東試圖激勵(lì)創(chuàng)新以來(lái)，一線員工的創(chuàng)造力有了一定的釋放，主要集中在細(xì)節(jié)的創(chuàng)新上，降低成本。例如，倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃貨架位置原來(lái)用專(zhuān)用膠帶，有員工買(mǎi)了個(gè)墨斗，用彈墨線的方式來(lái)確認(rèn)貨架位置、面積大小，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)就能節(jié)省幾千元的膠帶錢(qián)。原來(lái)倉(cāng)儲(chǔ)用充氣泡沫來(lái)填充包裝多余空間，后來(lái)有員工買(mǎi)來(lái)膨切機(jī)，將廢棄的紙板切碎做填充材料，氣泡袋?0.7?分錢(qián)一個(gè)，膨切機(jī)才?900?元一臺(tái)。 15.為什么中國(guó)企業(yè)利潤(rùn)這么微??？那是因?yàn)橹袊?guó)過(guò)去?30年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們主要做中間的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國(guó)外企業(yè)占據(jù)了，而這兩個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)鏈最具價(jià)值和利潤(rùn)的兩端。所以京東的國(guó)際化，是要能夠?yàn)檫@個(gè)國(guó)家做點(diǎn)嘗試。我們希望能夠把中國(guó)強(qiáng)大的制造業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過(guò)京東賣(mài)到世界各地。中國(guó)品牌、中國(guó)制造，具有國(guó)際品牌的質(zhì)量，卻擁有更低的價(jià)格。