我們說企業(yè)競爭，歸根結底是人力資源管理體系的競爭，大家聽清楚，是人力資源管理體系而不是人才。

01

為什么說人才并不是最重要的？

因為近期我們經常聽到一句話，就是任正非說了一句話，說我們華為不儲備現(xiàn)金

我們只儲備人才。

那很多人一聽就覺得，那既然說的很對，不儲備現(xiàn)金，儲備人才，實際上我們做企業(yè)管理者，我們做企業(yè)家一定要了解這些名人，這些著名企業(yè)背后管理實踐它實際上有些假設前提。

這就是我們給大家分享的目的，我們解讀這些名言，我們解讀這些名言背后的故事，讓大家真正理解，而不是說我們捧哪個企業(yè)的臭腳。

我們從來不捧華為的“臭腳”，我們也不捧任何一家企業(yè)。

任正非說我們不儲備現(xiàn)金，我們儲備人才。

其實儲備人才的目的是什么呢？就是為了培養(yǎng)企業(yè)自身的核心競爭力。

02

人力管理最核心的兩大抓手是什么？

那很多企業(yè)他儲備人才有沒有用呢？沒有用。因為華為說過，任正非曾經說過一句話，叫做企業(yè)最重要的不是人才，而是對人才的有效管理和使用能力。

所以說大家都知道，我們強調企業(yè)的競爭叫做歸根結底是人才或者人力資源管理體系的競爭，而不是人才的競爭。

因為人才本身你有使用的好，使用不好，我們講選用預留管這5個字是我們人才的5個抓手，人才管理的5個抓手。

那你單純有人才你使用不好，你沒有有效的管理體系，那你也是使用不好人才，人才也發(fā)揮不了為企業(yè)競爭力做貢獻的作用。

那華為的核心競爭力是什么呢？

我們知道人力管理體系有七大模塊，比如說從戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到這個招聘，到這個培養(yǎng)，到這個薪酬，到激勵等等這七大模塊。

但是我們知道對中國企業(yè)的人力資源管理來說最核心的是什么呢？

最核心的兩大模塊就是績效管理和薪酬管理

對應來說就是我們經常提的我們在跟客戶，跟我們的企業(yè)家朋友交流的時候經常提的就是我們叫做科學的績效和全腦的激勵管理。

那華為的人才的使用理念，人才管理制度，人才的選用預留管的機制都是構成它的核心競爭力的基礎。

所以說我們不要只看到華為出了Mate 60 Pro，出了問界這個M7，這只是表象，它背后的邏輯是什么？

你可以說它有人才，那背后人才的邏輯是什么呢？就是它使用人才的理念、人才管理制度、人才的選用預留管的這些機制最終驅動人才，叫做組織充滿活力，方向大致正確。

讓人才在華為能做出更大的貢獻，用制度管人，用流程管事情是我們強調的理念。

制度是來管人、約束人的，包括激勵人，包括激發(fā)人，包括約束人。

流程是來管事情的，就是讓事情在流程中能夠高效的運作，高效的通過提高效率。

華為在過去30多年來，花了大概300多億通過找外腦咨詢公司構建了七大制度和相應頂層的一級的、二級的流程體系。

包括它的決策治理體系、人力資源管理與干部管理體系、研發(fā)流程的體系、供應鏈管理的體系、財經管理的體系，還有這個市場管理的體系以及監(jiān)管的體系，比如說黨委，比如說它的相應的這個監(jiān)察部門，相應的這個審計部門，財務的包括自我審計，都是相應的這個監(jiān)管的體系。

這其中呢，決策治理體系是關于領導們如何決策的企業(yè)最高層，人力資源與干部管理體系是干部與全體員工管理制度的監(jiān)管體系，是獨立于其他體系和保障系統(tǒng)的。

我們知道華為的人力資源體系跟其他的公司或者國際化的公司建立的過程不一樣。

華為最早其實是沒有人力資源部的，它首先是有干部部，然后有這個計劃工資處，專門來算工資的，后來才慢慢的有人力資源部，這個人力資源管理委員會。

包括它的黨委，包括這個華為大學這都是人力資源相應部門做的這些工作。

那在華為來說它的人力資源激勵它有三個要素：

我們講第一個要素就是關于財富分配的創(chuàng)新的激勵體系。

就是要對物質激勵怎么進行分配，我們說這個分好贓，就是打了糧食以后要分贓。

華為強調它的KPI指標有打糧食指標、土壤肥力指標還有合規(guī)指標，打完糧食要怎么分贓，那分不好的話，那就沒人以后給你打糧食了，很多企業(yè)就在這里出現(xiàn)了問題。

第二套呢就是關于權力分配的開放的激勵體系。

也就是說你錢分的好，那你權力分的好不好，因為我們知道優(yōu)秀的人才那是要做事業(yè)的，事業(yè)是要有權利的，單純給錢是不行的。

那除了給錢給權以外還有關于什么呢，關于榮譽，有榮譽就是我要名聲，我們叫分權分名分利。

這個分名，我要有名聲，有社會榮譽感，有我自己的個人榮譽感，有組織榮譽感，這樣的一個關于榮譽和使命的這種創(chuàng)新的激勵體系。

也就是說在榮譽之外還有更高層面的，我們經常說的這個激勵體系中，比如說事業(yè)激勵、成長激勵、精神激勵這些都是一些基于使命感的更高層面的一個激勵。

華為的激勵基于這三個要素打造自己的核心競爭力。

03

人力建設要以什么為導向？

那人力資源這個建設過程呢，我們要遵循一些規(guī)律：

首先我們強調第一 ，要以問題為導向。

因為我們很多公司就喜歡學來學去的就喜歡建體系，特別我們有些企業(yè)家這個學了這個叫做：一瓶子不滿半瓶子蕩蕩。

看了幾本書，研究了華為的一些文章，研究了哪里的一個標桿的案例，然后就開始覺得能建立整體的體系，能夠幫助公司能夠管20年 、10年、5年、3年。

這是不可能的，因為一切是以問題為導向的，問題為導向的意思就是說他會不斷的提出這個企業(yè)管理的問題，來找到問題解決方法，并且基于戰(zhàn)略做漸進式的、 系統(tǒng)式的逐步推進人力資源體系的建設。

所以我們講華為叫做變革型組織，他對管理的這個改進和追求是很多企業(yè)難以想象的，幾十年如一日不斷的投入管理才真正打造了一個所謂“無為而治”。

這個已經在九幾年提出的一個概念，就無為而治，就是鐵打營盤流水的兵，這是很多企業(yè)家的夢想。

但是這需要時間，所以人力資源建設的體系也要遵循這種規(guī)律。

我們建議大多數(shù)企業(yè)，中小型企業(yè)，我們所說的中小型企業(yè)包括幾個億、幾十億我們都叫做中小型企業(yè)。

這種企業(yè)的話他可能要以問題為導向，從問題出發(fā)，來基于戰(zhàn)略做漸進式的，逐步推動式的，并且要系統(tǒng)性的思考來推動人力資源管理體系，包括其他管理體系的建設。

04

人力機制建設四大核心抓手是什么？

那我們說人力資源管理機制它創(chuàng)新呢，要有4大抓手：

第一大抓手我們講責任。

就是崗位職責，干部的職責，基于職責，那戰(zhàn)略的績效責任要承擔和落地。

因為任何一個人要承擔個人績效和組織績效，不管你是干部還是員工，那基于責任來做這個承接，承接公司的戰(zhàn)略，那有了責任分工。

我們第二個就要把權力分好，要有有效的授權機制。

這個我們講一個故事，其實在華為來說，通過我們各種資料研讀，我們這背后有嚴謹?shù)馁Y料支撐的，這個不是信口開河的。

比如說有效的授權機制，在很多公司他覺得我建立一套有效的監(jiān)管體系，建立一套有效的這個分權、 授權機制，以后我再來授權。

但實際上在華為早期他根本就不是這么做的，他實際上是在公司體系還沒有健全之前，因為業(yè)務發(fā)展很快就已經開始做各種各樣的授權的機制了。

這個授權機制是非常大膽的，也是非常激進的，但從后來的效果來看呢也出了一些問題，但是整體上來說授權還是不錯的。

我們知道歷史上無論是李一男呢，還是這個出走的甚至跟華為對簿公堂的有很多很多這樣案例，這在企業(yè)中也很常見。但是他敢于授權，這是我們很多企業(yè)跟學華為可能沒學到的地方。

第三個我們說利益。利益分配和激勵機制。

那利益激勵機制我們剛才說了，分權分名分利是最基本的，使命、激勵甚至領導的魅力激勵，我們叫做九陽神功，就是9種激勵要素，這是我們總結的華為9種激勵要素。

當然也結合了我們理論，我們一定是理論結合實踐，華為是這個best practice ，最佳實踐，在目前中國很多企業(yè)它確實是個標桿企業(yè)，所以我們做了很多研究也分享給大家。

利益的分配和激勵機制這個是第三點，利益這是第三個抓手。

第四點的話就叫要建立公司有效的能力的賦能機制。

就是人才你要使，使了以后要用，用了以后你還要再去培養(yǎng)他。所以我們說選用預留管是一條龍。

選了以后有些公司就只為選人才，但他沒有用好，或者用了以后他不培育他，就把一個人，就是我們經常說IPO模型，只進行這個輸出output ，沒有input。

那這個人逐步逐步，我們叫做與善人居，久而不聞其香，這是我們經?？吹降暮芏嗥髽I(yè)家挖了一個高管，挖了一個人才，開始覺得很好，配合很好，哪哪都好。

后來慢慢就覺得人家哪哪都不好，那有很多因素，那其中有一個因素就是是不是公司在對他進行賦能，有沒有培養(yǎng)他，有沒有不斷的給他去做相應的知識的增長，能力的增長，有沒有做這樣的一個機制化的培養(yǎng)動作。

比如像華為有華為大學，有這個相應的培養(yǎng)體系，那包括用人的能力標準和發(fā)展機制，比如說這個任職資格體系，崗位素質模型這是基本的人力資源管理的基本，叫做管理制度體系的基座。

如果你沒做好，那你也沒辦法像華為一樣做到所謂的任正非所宣揚的這個企業(yè)人才并不重要，對人才的有效管理和使用能力才重要。

因為我們知道人才，為什么華為有所謂的被人經常說的45歲退休現(xiàn)象，當然他們現(xiàn)在內部也是強調不要45歲退休。

但是在華為公開的這個心聲社區(qū)里大家會經?？吹?，現(xiàn)在還是有一些大家抱怨這一點。

為什么呢？

就是因為實際上你沒有一個相應的一個衡量指標，覺得人就會能力、精力進行退化，所以你就不會用他，那我們很多企業(yè)也存在這種情況。

我們經常說這個人力資源，人很重要，每個企業(yè)家都知道。

但是企業(yè)的競爭，本質是人力資源管理體系的競爭，人才重要，又不重要。不重要就體現(xiàn)在我們要建立一整套的人才管理體系，真正形成鐵打營盤流水的兵。

那有人就說了，那這樣的話我們作為打工者，我們作為員工是不是我們就叫做曾經說的華為不是家這樣一些文章說的一樣，就覺得我們跟企業(yè)什么關系呢？

其實企業(yè)在成長你也在成長，所以華為有良好的這個退休機制，退休也會給你相應的股份，也會有相應的分紅。

就是這也是一種所謂的退出機制，也就是說不存在說我們對人才建立鐵打營盤以后，結果對員工這個曾經的貢獻者就沒有交代了，也不存在。

因為管理體系如果有這么大的漏洞，我相信華為也走不到今天，那我們講的這個管理體系也是有非常強的邏輯閉環(huán)、邏輯自洽的。

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