一家企業(yè)能否成長(zhǎng)由基因決定。在生長(zhǎng)過(guò)程中，人的基因無(wú)法重構(gòu)，而企業(yè)的基因可以重構(gòu)。因此，一定要分析企業(yè)的基因到底是什么，是否適合企業(yè)成長(zhǎng)。

匯川為什么會(huì)成長(zhǎng)？正式因?yàn)轫攲铀季S、戰(zhàn)略思維、基線(xiàn)思維、變革思維一起構(gòu)成了匯川的基因。

一、頂層思維

什么是頂層思維？這是企業(yè)家特別容易忽略的問(wèn)題。一家企業(yè)的思想到底如何統(tǒng)一，統(tǒng)一的結(jié)點(diǎn)是什么？這是個(gè)很大的問(wèn)題。

一家企業(yè)，創(chuàng)始人的思想就是企業(yè)的思想，這是正確的。更為關(guān)鍵是必須統(tǒng)一到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的思想上，這是中國(guó)企業(yè)都要解決的問(wèn)題。

頂層思想如果不能打通，執(zhí)行的過(guò)程中就會(huì)產(chǎn)生巨大內(nèi)耗，企業(yè)規(guī)模更會(huì)放大這種無(wú)序和混亂。頂層思維的目標(biāo)是什么？就是要達(dá)成一致性，即垂直一致（從上到下要一致）和水平一致（同級(jí)別的人理解必須一致）。

1. 最頂層的思維是文化

什么是頂層思維？企業(yè)家需要解構(gòu)思維、意識(shí)形態(tài)。管理跟數(shù)理化一樣，要通過(guò)模型結(jié)構(gòu)去認(rèn)知（如下圖），它是科學(xué)，科學(xué)一定能結(jié)構(gòu)化，這是來(lái)自于西方的管理學(xué)精髓。

▲企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)化架構(gòu)

為什么一定要用房屋結(jié)構(gòu)？房屋在人類(lèi)歷史上5000年沒(méi)發(fā)生變化，其生命力如此之強(qiáng)必定有其道理。在管理上進(jìn)行解構(gòu)時(shí)，要把一些虛無(wú)的東西和有形的東西進(jìn)行嫁接，這樣思想更容易可視化，易于思想的傳播和理解，促成思維達(dá)成一致。

一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想可基于房屋架構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建。首先是屋頂，屋頂是房屋最關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)之一，頂層思維實(shí)際上正是“屋頂思維”。其次有橫梁，經(jīng)營(yíng)管理就是橫梁；再有是4大支柱、底座和地基。

頂層是企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀。企業(yè)文化的形成需要經(jīng)過(guò)充分研討，企業(yè)家一個(gè)人坐在家里或者從外面招個(gè)HR高手絕不可能把企業(yè)文化寫(xiě)出來(lái)。

要構(gòu)建發(fā)展意圖、發(fā)展途徑、企業(yè)的治理架構(gòu)圖、經(jīng)營(yíng)管理方針、HR頂層思想，這些都是企業(yè)最核心的頂層思維。這一層更多的是從哲學(xué)角度考慮，就是哲學(xué)自洽。

頂層思維是每家企業(yè)必須不斷統(tǒng)一，并有時(shí)也會(huì)發(fā)生變化，所以每一年要對(duì)頂層架構(gòu)進(jìn)行回顧、復(fù)盤(pán)和提升。總體來(lái)講，因?yàn)樗鼩w于哲學(xué)，所以其本質(zhì)不會(huì)改變。如果企業(yè)的本質(zhì)發(fā)生變化，則是企業(yè)重大的改變，所以頂層思維的穩(wěn)定性是很重要的一個(gè)基礎(chǔ)。有些企業(yè)家善變，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要在頂層的思維上保持充分的穩(wěn)定性。

經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)到底采用什么樣的治理架構(gòu)？這是指企業(yè)業(yè)務(wù)的治理方式，而非組織架構(gòu)。什么是前臺(tái)業(yè)務(wù)、中臺(tái)業(yè)務(wù)、后臺(tái)業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)前中后臺(tái)端到端的屬性，從客戶(hù)中來(lái)到客戶(hù)中去的屬性等，都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本架構(gòu)。

比如，一家企業(yè)如果不能做到從客戶(hù)中來(lái)到客戶(hù)中去，它就不具備敏捷的反應(yīng)機(jī)制，從治理思想來(lái)講，這家企業(yè)就犯了錯(cuò)誤。作為企業(yè)家需要反思，企業(yè)的治理架構(gòu)是不是以客戶(hù)為中心？治理思想很關(guān)鍵，它是構(gòu)建整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)。

匯川的文化經(jīng)過(guò)了三次更新。早期是2003年成立的時(shí)，我坐在家里寫(xiě)了個(gè)文化，創(chuàng)業(yè)時(shí)確實(shí)這么干，但到現(xiàn)在也沒(méi)過(guò)時(shí)。

2014年，匯川十周年（企業(yè)已上市，市值大概一兩百個(gè)億），組織了一個(gè)匯川新文化的大討論，前后花了一年時(shí)間。首先，前三月組織員工討論匯川文化應(yīng)有的樣子，之后提煉員工討論頻率最多的詞匯并上升到一級(jí)部門(mén)討論，進(jìn)而提煉出幾個(gè)詞匯再到企業(yè)高層討論，然后高層形成一個(gè)文化底稿，再去征求大家的意見(jiàn)，最終定稿。

雖然花了一年時(shí)間，可效果非常好。匯川員工都覺(jué)得文化是他們員工自己創(chuàng)造的，這讓他們覺(jué)得文化就在自己身邊。

▲匯川的新文化

因?yàn)閰R川的業(yè)務(wù)規(guī)模、類(lèi)型發(fā)生了很大變化，匯川團(tuán)隊(duì)對(duì)匯川業(yè)務(wù)的理解也在與時(shí)俱進(jìn)，2019年匯川開(kāi)始了第三次文化創(chuàng)造。在2020年6月份發(fā)布文化時(shí)，我對(duì)外講解了三個(gè)多小時(shí)。

匯川新文化中的37個(gè)字，每一個(gè)字都經(jīng)過(guò)仔細(xì)的推敲和斟酌，前后討論過(guò)100多場(chǎng)。在第三階段討論時(shí)，文化在高層已經(jīng)達(dá)成統(tǒng)一，最終在征求全體員工意見(jiàn)的時(shí)候，有位員工提了一個(gè)字的意見(jiàn)，因?yàn)檫@個(gè)意見(jiàn)，匯川給了這位員工一筆豐厚獎(jiǎng)金。

“共創(chuàng)美好生活”正是這位員工提出來(lái)的，之前是“創(chuàng)造美好生活”，他說(shuō)匯川做的業(yè)務(wù)，比如汽車(chē)產(chǎn)品不是直接賣(mài)給消費(fèi)者的，匯川要跟車(chē)廠一起為消費(fèi)者提供美好生活；比如匯川的控制系統(tǒng)，要和很多設(shè)備廠一起為消費(fèi)者提供好東西，所以它涉及到“共創(chuàng)”。我們覺(jué)得有道理，并采取了這個(gè)意見(jiàn)。

文化一定要做到內(nèi)外一致，內(nèi)外包括兩層含義，一是企業(yè)內(nèi)外一致，二是企業(yè)家/高管內(nèi)心和外在一致。如果能做到，企業(yè)文化會(huì)有很強(qiáng)的力量。其實(shí)，小企業(yè)不一定需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維，但是文化是企業(yè)的靈魂，不管企業(yè)規(guī)模大小，都一樣重要。

頂層思想的統(tǒng)一，最重要的是從思想層面統(tǒng)一到企業(yè)文化上，所以要把文化建設(shè)作為頂層思想統(tǒng)一的原點(diǎn)。文化討論涉及到對(duì)自身的靈魂拷問(wèn)、財(cái)富觀（怎么分錢(qián)）、人生觀和名譽(yù)觀等。

很多人有權(quán)力欲望，當(dāng)企業(yè)家就是要掌控權(quán)力，什么聽(tīng)命于我。錯(cuò)了！

想當(dāng)一個(gè)討巧、輕松、把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好的企業(yè)家，最重要的權(quán)力是思想權(quán)力，因?yàn)?，思想?quán)來(lái)自于頂層思想。要把企業(yè)文化作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)頂層思想構(gòu)建的陣地，要花精力、花時(shí)間，也要敢拷打自己的靈魂，真的把它想透。

2. 人力資源的頂層思想

頂層思想有一個(gè)很重要的維度是人力資源。我認(rèn)為一家企業(yè)最核心的能力是管理人才的能力，人才不是競(jìng)爭(zhēng)力，管理人才的能力才是競(jìng)爭(zhēng)力。

其實(shí)，人力資源本質(zhì)是4件事，用最樸素的語(yǔ)言概括：

●??招得進(jìn)，怎么能招到想要的人；

●??留得住，能不能把人才留下來(lái)；

●??用得好，把人放在適合的崗位上；

●??付得起，付得起人才的待遇。

一些企業(yè)家總是把“付得起”放在首位，而我放在了末尾。如何看待“付得起”的重要程度，本質(zhì)區(qū)別是把人力當(dāng)做成本還是資源。招得進(jìn)、留得住、用得好，“付得起”用來(lái)做最終調(diào)解。

在企業(yè)管理過(guò)程中，人力資源部要敢講真話(huà)，在頂層思想上一定要構(gòu)建好。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到員工又或是主管之間相互抱怨，比如同樣是中級(jí)工程師，制造中級(jí)工程師的薪資水平高于銷(xiāo)售的中級(jí)工程師？出現(xiàn)這種抱怨是因?yàn)槿肆Y源的頂層思想不明確。

在匯川，明確了“三傾斜三導(dǎo)向”——激勵(lì)傾向于有戰(zhàn)功的人、直接面對(duì)客戶(hù)的前臺(tái)員工、敢挑戰(zhàn)艱苦、挑戰(zhàn)新東西的人。梳理清楚以后，大家就沒(méi)有抱怨、心服口服。

涉及到人的問(wèn)題，規(guī)則只需設(shè)置清晰，把話(huà)說(shuō)明。不要怕丟人。上市企業(yè)有股權(quán)激勵(lì)，匯川就明確“只有16級(jí)以上的員工才有資格享受股權(quán)激勵(lì)，并且業(yè)績(jī)必須達(dá)到15%的增長(zhǎng)”。

這些事情都要在人力資源綱要里得以明確，如果頂層思想清晰明了，有利于管理變得井然有序。

3. 權(quán)力劃分的頂層思想

頂層思想還有一個(gè)很重要的原則，誰(shuí)說(shuō)了算？如果都是一把手說(shuō)了算，這家企業(yè)很難做大。一把手需要掌控思想，而在具體業(yè)務(wù)上不用拍板。一家企業(yè)里有三類(lèi)事情需要決策。

（1）是人的事情

一個(gè)人要不要降級(jí)，要不要提拔，要不要給股權(quán)激勵(lì)，這是很重要的決策點(diǎn)。對(duì)人的評(píng)價(jià)就是經(jīng)營(yíng)人心。關(guān)于人的評(píng)價(jià)，匯川做了很重要的授權(quán)和決策規(guī)則——少數(shù)服從多數(shù)，絕對(duì)多數(shù)（2/3多數(shù)）通過(guò)才有效。企業(yè)家、主管都只有一票。

構(gòu)建和諧、團(tuán)結(jié)、高度協(xié)同的團(tuán)隊(duì)，防止近親繁殖和山頭文化。一個(gè)人即使是處事圓滑，如果2/3都認(rèn)可，就已經(jīng)很好了。假雷鋒做好事多了，就變成了真雷鋒。

企業(yè)里面經(jīng)常有一些人諂媚主管，陷害周邊和下屬，如果是主管說(shuō)了算，這個(gè)人提上去，就是個(gè)災(zāi)難。還有一些人惡意構(gòu)建小圈子（山頭），山頭文化是企業(yè)的腫瘤，當(dāng)一家企業(yè)出現(xiàn)山頭的時(shí)候，必須通過(guò)動(dòng)手術(shù)的方式，不惜一切代價(jià)割掉山頭。通過(guò)民主的決策方式，讓企業(yè)更加長(zhǎng)治久安。

▲分層團(tuán)隊(duì)管理決策機(jī)制

事權(quán)集中，所有業(yè)務(wù)上的決策必須高度集中，先民主聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)，但主管最終可以違背所有人的理解獨(dú)立做決策。為什么？

企業(yè)決策要快，凡事都有人負(fù)責(zé)到底是企業(yè)高效的第一個(gè)原則。如果在業(yè)務(wù)決策上過(guò)于民主，這個(gè)事情做得好，也不知道是誰(shuí)的功勞；出了問(wèn)題也不知道找誰(shuí)。更關(guān)鍵的是，久而不議、議而不決、決而不行，是所有企業(yè)低效的根本。主管在業(yè)務(wù)決策上能一票定音，但也必須承擔(dān)做決策的責(zé)任。

（2）為了創(chuàng)新

在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，創(chuàng)新往往掌握在少數(shù)人手里，當(dāng)很多人都接受一種思想的時(shí)候，說(shuō)明這種思想就已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多主管有非常敏銳的商業(yè)的嗅覺(jué)，他很清楚這個(gè)事情怎么做，這個(gè)時(shí)候如果囿于大眾的意見(jiàn)，容易貽誤戰(zhàn)機(jī)。

如果一個(gè)人做的決策老是錯(cuò)誤，不是決策機(jī)制的問(wèn)題，而是用人、選拔人的問(wèn)題。

這兩條決策機(jī)制在匯川運(yùn)作很順暢，并通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，演化出一個(gè)新機(jī)制——專(zhuān)家決策，主管一票否決。

在回顧“以?shī)^斗者為本、以貢獻(xiàn)者為本”的文化時(shí)，我們總是提倡尊重專(zhuān)家，但是專(zhuān)家卻沒(méi)有人事或業(yè)務(wù)的決策權(quán)力。

什么叫尊重知識(shí)、尊重人才、尊重專(zhuān)家？后來(lái)匯川做了新嘗試，在產(chǎn)品和技術(shù)這將兩件企業(yè)最重要的事情上，給予專(zhuān)家決策的權(quán)力，構(gòu)建專(zhuān)家兜底的責(zé)任和文化，讓匯川專(zhuān)家真正得到尊重。

一家企業(yè)的權(quán)力劃分是最核心的頂層思想。

●??討論人的時(shí)候，大家說(shuō)了算，2/3投票；

●??討論事的時(shí)候，大家可以先發(fā)表意見(jiàn)，主管拍板；

●??產(chǎn)品、技術(shù)決策的時(shí)候，研發(fā)主管、營(yíng)銷(xiāo)主管必須拍板兜底，以便快速?zèng)Q策。

匯川有一句話(huà)“哪怕決策是錯(cuò)的，都比不決策好”，匯川鼓勵(lì)主管和員工敢于犯錯(cuò)誤。犯錯(cuò)誤不一定是壞事，不犯錯(cuò)誤的人永遠(yuǎn)不能成熟。

二、戰(zhàn)略思維

小企業(yè)也有戰(zhàn)略，只是小企業(yè)的戰(zhàn)略，靠企業(yè)家自身的大腦就已足夠。戰(zhàn)略的核心是選擇，選擇做什么、不做什么，走哪條路、不走哪條路。

小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，每個(gè)企業(yè)家都在思考——選擇什么、不選擇什么，選擇走哪條路。企業(yè)大了以后，一方面是僅企業(yè)家一人的思考難以應(yīng)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展；另一方面是企業(yè)家的思考需要他人執(zhí)行，這要求企業(yè)家的戰(zhàn)略必須和大家達(dá)成一致。

再就是，越大的企業(yè)越怕犯戰(zhàn)略上的失誤，因?yàn)閼?zhàn)略失誤不可彌補(bǔ)。

所以，大企業(yè)需要有一套制定戰(zhàn)略的方法。企業(yè)大了，必須在形成戰(zhàn)略制定的章法，有一定的方法來(lái)告訴團(tuán)隊(duì)如何科學(xué)作出戰(zhàn)略選擇。

企業(yè)到一定規(guī)模以后，最核心的驅(qū)動(dòng)力就是戰(zhàn)略。

1. 建構(gòu)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力的三大要素

匯川上市之前的7年，所有的戰(zhàn)略其實(shí)都是我一個(gè)人的思想，源自于創(chuàng)始人的商業(yè)嗅覺(jué)。匯川真正開(kāi)始做戰(zhàn)略是在2010年以后，到今天匯川的戰(zhàn)略思想越來(lái)越成熟，并達(dá)成“戰(zhàn)略引領(lǐng)”的效果。

小型企業(yè)以營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)，這對(duì)于一家四五億的企業(yè)就已足夠。但是，一家企業(yè)將來(lái)要進(jìn)入高速發(fā)展，就一定要構(gòu)建戰(zhàn)略引領(lǐng)的驅(qū)動(dòng)力。

2016年，匯川選擇進(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)域，就不是我一個(gè)人拍板，因?yàn)槲也欢眠@項(xiàng)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作。當(dāng)時(shí)，我就定了個(gè)“國(guó)際化”的方向——瞄準(zhǔn)國(guó)際客戶(hù)、招募全球人才、收購(gòu)或者構(gòu)建國(guó)際化的技術(shù)體系。匯川花費(fèi)一整年時(shí)間，基于三個(gè)國(guó)際化來(lái)討論接下來(lái)如何運(yùn)作新能源汽車(chē)業(yè)務(wù)。

創(chuàng)始人在整個(gè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，作用非常大。大小企業(yè)都有戰(zhàn)略，只是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行的表現(xiàn)方式不一樣。

▲戰(zhàn)略是什么

首先什么叫戰(zhàn)略？三個(gè)要素：我現(xiàn)在在哪里？我的方向是什么，目標(biāo)是什么？很多人都清楚方向，都會(huì)樹(shù)立目標(biāo)，但為什么很多人卻依舊沒(méi)能達(dá)成目標(biāo)？這是因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略中的選擇路徑和節(jié)奏。

匯川當(dāng)年在思考新能源汽車(chē)戰(zhàn)略的時(shí)候，必須回答好“面對(duì)國(guó)際客戶(hù)的路徑是什么？節(jié)奏是什么？”“面對(duì)國(guó)內(nèi)客戶(hù)的路徑是什么？節(jié)奏又是什么？”這些問(wèn)題。

所以，一定要知道現(xiàn)在出發(fā)點(diǎn)在哪里，在達(dá)成戰(zhàn)略方向時(shí)，遵循既定設(shè)計(jì)路徑和節(jié)奏的過(guò)程中，需要構(gòu)建哪些核心能力，需要控制哪些節(jié)點(diǎn)，必須要完成哪些里程碑。

盡管新能源汽車(chē)的業(yè)務(wù)爆炸，可實(shí)際上匯川去年（2020年）上半年只做了5個(gè)億，今年（2021年）直接接近了50億，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的高速增長(zhǎng)？

因?yàn)閰R川當(dāng)年設(shè)計(jì)了很多里程碑的計(jì)劃，也就是戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，比如2018年是匯川的汽車(chē)體系要被國(guó)內(nèi)一流主機(jī)廠認(rèn)可，2018年匯川做到了。

2019年是國(guó)際二流的主機(jī)廠認(rèn)可匯川，2020年是得到國(guó)際一流的主機(jī)廠認(rèn)可，當(dāng)時(shí)沒(méi)有做任何收入利潤(rùn)方面的設(shè)計(jì)，把能力構(gòu)建起來(lái)才是關(guān)鍵。

戰(zhàn)略并非只有方向和目標(biāo)，這是誤區(qū)。戰(zhàn)略包括路徑、節(jié)奏，現(xiàn)有差距，對(duì)自己、對(duì)周邊環(huán)境的洞察，即“五看三定”（“五看”包括看行業(yè)、看市場(chǎng)、看客戶(hù)、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己，然后輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；“三定”即是定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)和定策略）。

▲關(guān)于戰(zhàn)略

近代的西方管理學(xué)兩個(gè)非常著名的人。一是德魯克，德魯克說(shuō)戰(zhàn)略不是研究未來(lái)做什么，而是研究做什么才有未來(lái)。另一位是特勞特，他認(rèn)為戰(zhàn)略制定的本質(zhì)是要在客戶(hù)心智中建立差異化的定位，并由此引領(lǐng)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。

2. 制定戰(zhàn)略的體系化運(yùn)作體制

匯川的戰(zhàn)略制定是體系化的運(yùn)作。

從時(shí)間安排來(lái)看，每一年從4月份開(kāi)始到9月份結(jié)束，做1～2（前兩年的戰(zhàn)略回顧）、1+3（未來(lái)三年戰(zhàn)略），前后加起來(lái)是5年，這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即中期戰(zhàn)略。企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略是1+5+3，即未來(lái)8年的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略是8年，業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略是5年。

從機(jī)制來(lái)看，每年4月份開(kāi)始，一直到9月份，為什么是9月份呢？因?yàn)?0月份開(kāi)始制定預(yù)算，在這之前需要把戰(zhàn)略梳理清晰。先保證做正確的事情，再開(kāi)始盤(pán)算如何分配糧草（預(yù)算制定）。

10月份開(kāi)始制定預(yù)算，1月份發(fā)布，2月份必定各個(gè)組織的KPI和個(gè)人KPI，每一年如此循環(huán)往復(fù)，就形成了一種能力。

戰(zhàn)略制定具備雙通道，一是從上而下，二是從下而上。戰(zhàn)略的制定會(huì)卷積很多人，產(chǎn)生很多碰撞。6個(gè)月的戰(zhàn)略制定時(shí)間里，一直在爭(zhēng)、在碰撞、在“擰毛巾”、在做選擇，一家企業(yè)就是在這種矛盾中發(fā)展。

首先需要一個(gè)保持戰(zhàn)略一致的好機(jī)制，BLM模式是一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略模型。

▲B(niǎo)LM模型

華為在BLM模型上做了兩個(gè)發(fā)明，一是雙差分析（業(yè)績(jī)差、機(jī)會(huì)差），一家增長(zhǎng)型企業(yè)需要不斷地發(fā)現(xiàn)并抓住新機(jī)會(huì)；二是簡(jiǎn)化版的“五看三定”。匯川現(xiàn)在用的是這兩個(gè)方法的綜合。

我們?cè)趶?fù)盤(pán)的時(shí)候用的是業(yè)績(jī)差和機(jī)會(huì)差的雙復(fù)盤(pán)，而在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，用的是“五看三定”。企業(yè)一定要把這種戰(zhàn)略的思維邏輯一致化，否則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多內(nèi)耗。

平衡計(jì)分卡模型（BSC）是在戰(zhàn)略模塊中經(jīng)常用到的工具，極具生命力，比如如何高效地進(jìn)行復(fù)盤(pán)。

我覺(jué)得，企業(yè)的任何事情，可基于如下4個(gè)方面展開(kāi)分析。

第一，先談錢(qián)。企業(yè)任何事情跟錢(qián)有關(guān)系。利潤(rùn)損失幾何？只有把錢(qián)談明白，后面的事情才能談明白，大家都不對(duì)錢(qián)負(fù)責(zé)，最后就事論事就無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

第二，再談客戶(hù)。對(duì)客戶(hù)有什么影響？客戶(hù)的滿(mǎn)意度如何？對(duì)于客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)有什么影響？對(duì)于關(guān)系、品牌有什么影響？

第三，談內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。客戶(hù)層面感受不好或是滿(mǎn)意度不高，是因?yàn)閮?nèi)部運(yùn)營(yíng)沒(méi)有做好支撐。

第四，談人和組織。這是根因分析，因?yàn)槿魏问虑樽罱K溯源都是到人和組織。

像剝洋蔥一樣，先剝財(cái)務(wù)，再剝客戶(hù)，再剝內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，再剝組織、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，這是一種復(fù)盤(pán)的方法。

KPI指標(biāo)設(shè)置時(shí)也用BSC。同樣是四層，對(duì)財(cái)務(wù)方面有什么要求？對(duì)于客戶(hù)層面有什么要求？對(duì)內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)有什么要求？對(duì)人和組織的優(yōu)化，流程的優(yōu)化有什么要求？對(duì)資本的投入有什么要求？

戰(zhàn)略解碼，落地到戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，這個(gè)工具雖然樸實(shí)卻也非常有用。最重要的是，有助于統(tǒng)一企業(yè)所有人的思想，提高通效率，并找到問(wèn)題的真正根源。

是否有方法論指導(dǎo)企業(yè)的新業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)？有！就是商業(yè)畫(huà)布。企業(yè)所有的業(yè)務(wù)，尤其是新業(yè)務(wù)，每個(gè)季度都要畫(huà)這張圖，因?yàn)樽兓臁?/p>

▲商業(yè)畫(huà)布

首先，收入來(lái)自哪里？我見(jiàn)到很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，他們最大的問(wèn)題是囿于技術(shù)和顛覆性產(chǎn)品的幻想，卻缺乏對(duì)商業(yè)本質(zhì)最樸素的認(rèn)知。

收入來(lái)自于哪里？細(xì)分客戶(hù)是誰(shuí)？細(xì)分客戶(hù)為什么愿意買(mǎi)單？是不是剛性需求？怎么跟這些客戶(hù)構(gòu)建客戶(hù)關(guān)系？怎么樣構(gòu)建銷(xiāo)售渠道？客戶(hù)的價(jià)值主張是什么？怎么去滿(mǎn)足它的價(jià)值主張？基于這種價(jià)值主張，需要做哪些關(guān)鍵的活動(dòng)？關(guān)鍵的能力，關(guān)鍵的活動(dòng)是什么？怎么構(gòu)建？與客戶(hù)的哪些合作關(guān)系是致命的？

跟供應(yīng)商怎么合作，跟行業(yè)的生態(tài)怎么合作？盈利模式是什么？投入產(chǎn)出比怎么樣？這些都需要在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)考慮清楚。

商業(yè)畫(huà)布指引企業(yè)如何無(wú)遺漏地思考和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，是一套科學(xué)的方法論，特別適合新業(yè)務(wù)。

▲微笑曲線(xiàn)

3. 構(gòu)建差異化的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)

一家企業(yè)最終要構(gòu)建差異化的優(yōu)勢(shì)，形成企業(yè)的護(hù)城河。左邊是技術(shù)和產(chǎn)品，右邊是營(yíng)銷(xiāo)，中間是制造。從技術(shù)的角度如何構(gòu)建企業(yè)的護(hù)城河？從營(yíng)銷(xiāo)的角度如何構(gòu)成企業(yè)的護(hù)城河？從制造的角度如何讓企業(yè)越來(lái)越有競(jìng)爭(zhēng)力？

技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)是每家企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的高價(jià)值點(diǎn)，制造是相對(duì)比較低的價(jià)值點(diǎn)。國(guó)家所有產(chǎn)業(yè)都在進(jìn)行低價(jià)值創(chuàng)造，不是國(guó)家未來(lái)需要的產(chǎn)業(yè)模型。企業(yè)一定要努力躋身進(jìn)入高價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，這就是國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)的原型。

高價(jià)值產(chǎn)業(yè)升級(jí)的目的是什么？要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新獲取收入，賺取利潤(rùn)，然后疊加制造創(chuàng)造價(jià)值的區(qū)域。

企業(yè)要畫(huà)三條曲線(xiàn)——自身的、供應(yīng)商的、客戶(hù)的，以此來(lái)構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一定是企業(yè)所在的鏈條決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，唯一能做的是去爭(zhēng)取跑到高端的產(chǎn)業(yè)鏈上。

企業(yè)不光要把制造做好，最重要的是把營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)做好，把技術(shù)和工藝創(chuàng)新做好，形成更多的高價(jià)值區(qū)。唯有如此，企業(yè)才能健康的發(fā)展。

戰(zhàn)略有時(shí)候是隱形的，存在于在創(chuàng)始人的大腦中，這對(duì)于小企業(yè)非常有效。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，創(chuàng)始人、高管的認(rèn)知能力和認(rèn)知方法不一致的時(shí)候，就需要通過(guò)一些科學(xué)方法保證進(jìn)行科學(xué)的判斷、促使大家保持一致、并確保最終形成戰(zhàn)略制定的清晰結(jié)果。

戰(zhàn)略，一是輸出業(yè)務(wù)模式，二是輸出戰(zhàn)略控制點(diǎn)——微笑曲線(xiàn)，如果不輸出這兩個(gè)東西，等于空談。

三、基線(xiàn)思維

企業(yè)各個(gè)層面的指標(biāo)跟業(yè)界的最佳比，當(dāng)前所處的位置叫“初始基線(xiàn)”，分幾年達(dá)到目標(biāo)并制定每一年提升的標(biāo)準(zhǔn)，這非常有用。

舉個(gè)例子，一個(gè)掃地的阿姨到底應(yīng)該負(fù)責(zé)多少清潔面積？在構(gòu)建基線(xiàn)體系之前，一個(gè)阿姨負(fù)責(zé)800㎡，當(dāng)時(shí)匯川也沒(méi)有有關(guān)優(yōu)秀的企業(yè)保潔水平的數(shù)據(jù)。行政部就去商場(chǎng)調(diào)研，大型的超市商場(chǎng)一個(gè)阿姨要負(fù)責(zé)2000㎡，而且商場(chǎng)的衛(wèi)生要求比企業(yè)要求更高。

那么，差距在哪里？為什么商場(chǎng)2000㎡管得比匯川800㎡的管得還好，研究發(fā)現(xiàn)這里面學(xué)問(wèn)大了。通過(guò)基線(xiàn)管控，匯川現(xiàn)在阿姨能管到1800㎡，而且不累，基線(xiàn)建立直接結(jié)果就是匯川省了很多阿姨。

基線(xiàn)，一定要找業(yè)界最佳。每家企業(yè)都有標(biāo)桿，它的人均產(chǎn)值、各種資費(fèi)是多少？我們現(xiàn)在跟它差距是什么？怎樣一步一步去進(jìn)化？

基線(xiàn)思維是一家企業(yè)最重要的精細(xì)化管理思維，實(shí)質(zhì)是建立管理的標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)做不到基線(xiàn)，就談不上精益管理，全是憑感覺(jué)在管理。

▲基線(xiàn)的定義

匯川建立了一整套量化的基線(xiàn)體系，從總體的運(yùn)營(yíng)基線(xiàn)到價(jià)值流、到賦能流、到知識(shí)流的量化基線(xiàn)，這就是數(shù)字化管理?；€(xiàn)是一家企業(yè)數(shù)字化管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有基線(xiàn)就談不上數(shù)字化管理。

比如匯川有個(gè)LTC流程——營(yíng)銷(xiāo)管理流程，從線(xiàn)索到機(jī)會(huì)的轉(zhuǎn)化率，從機(jī)會(huì)到訂單的轉(zhuǎn)化率，從訂單到回款的轉(zhuǎn)化率和轉(zhuǎn)換周期。

華為全世界的訂單，從訂單信息到產(chǎn)線(xiàn)，只需要17分鐘。匯川以前是48個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在訂單信息到產(chǎn)線(xiàn)信息能做到1個(gè)多小時(shí)，這就是效率。如果不知道全世界先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，又如何知道兩天是不合理的呢？

基線(xiàn)的確定有4個(gè)途徑。

第一個(gè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)信息。有些是網(wǎng)上資料，有的是國(guó)外上市企業(yè)的公開(kāi)資料，還有招聘時(shí)候選人帶來(lái)很多標(biāo)桿信息。

第二個(gè)，客戶(hù)的要求，把最好的客戶(hù)、最嚴(yán)格的客戶(hù)的要求作為標(biāo)準(zhǔn)。華為特別感謝英國(guó)電信，華為走向全球時(shí)，是英國(guó)電信給了他們很多歐洲設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，華為不惜一切代價(jià)往這標(biāo)準(zhǔn)努力，英國(guó)電信其實(shí)是華為走向海外的老師。越是刁鉆的客戶(hù)，越是能夠幫助企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力。

第三個(gè)，業(yè)界的最佳同類(lèi)。同類(lèi)型，而非同行，比如保潔，匯川去到商場(chǎng)調(diào)研，這叫同類(lèi)。

第四個(gè)，提升15%。為什么是15%？國(guó)家GDP現(xiàn)在大概有5%、6%的增長(zhǎng)，CPI也有百分之幾，加起來(lái)15%是不賺不虧。一個(gè)不提升15%的業(yè)務(wù)，對(duì)于企業(yè)沒(méi)有貢獻(xiàn)。

在我們企業(yè)沒(méi)有規(guī)則沒(méi)有流程的情況下，基線(xiàn)本身就非常有力量，可以產(chǎn)生明顯的效果。

四、變革思維

為什么一定要構(gòu)建變革的能力？因?yàn)槠髽I(yè)如果不變革，一定會(huì)被時(shí)代拋棄。變革的基本目標(biāo)還是兩個(gè)：客戶(hù)滿(mǎn)意與運(yùn)營(yíng)高效。

業(yè)務(wù)流程分三類(lèi)，一是價(jià)值流，跟創(chuàng)造價(jià)值直接關(guān)聯(lián)。二是使能流程，使價(jià)值流程在運(yùn)作過(guò)程中能力更強(qiáng)。三是支撐流，支撐上面的使能流和價(jià)值流。

什么叫流程？流程一定是業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的總結(jié)，建流程的人一定是業(yè)務(wù)做得最好的人。企業(yè)的很多流程，表面上在控制，實(shí)際上不產(chǎn)生控制效果，表面上有人負(fù)責(zé)，最后卻沒(méi)人負(fù)責(zé)，這就是流程設(shè)計(jì)的不合理。

一定要讓最熟悉業(yè)務(wù)、做得最好的人來(lái)建流程，就好比“修路”，他知道這條路怎么修，車(chē)才能開(kāi)得更順。這個(gè)人還必須要懂得一些基本的流程理論，開(kāi)車(chē)和修路是兩個(gè)專(zhuān)業(yè)，修路還是要有專(zhuān)門(mén)的修路團(tuán)隊(duì)。

▲流程的內(nèi)涵

無(wú)基線(xiàn)不規(guī)則，任何規(guī)則里都有基線(xiàn)。

沒(méi)有基線(xiàn)的規(guī)則是沒(méi)用的，匯川只有16級(jí)以上的員工才能享受股權(quán)激勵(lì)。如果規(guī)則說(shuō)優(yōu)秀的員工才能享受股權(quán)激勵(lì)，這個(gè)規(guī)則就毫無(wú)用處。什么叫優(yōu)秀的員工？這是沒(méi)有基線(xiàn)的。

無(wú)規(guī)則，不流程。在所有的業(yè)務(wù)流程里，如果沒(méi)有規(guī)則支撐，這個(gè)流程是沒(méi)用的。

從第一個(gè)工位走到第二個(gè)工位，再走到第三個(gè)工位，請(qǐng)問(wèn)為什么從第二個(gè)走到第三個(gè)，判斷走下去的規(guī)則是什么？誰(shuí)懂得這個(gè)規(guī)則？業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才懂，如果是不懂這個(gè)業(yè)務(wù)的人，他做的規(guī)則是沒(méi)有辦法讓別人去用的。

▲IPD變革項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)

IPD（變革的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思維）確實(shí)是華為最重要的核心業(yè)務(wù)流程。匯川其實(shí)在華為的流程上面做了很多優(yōu)化，華為現(xiàn)在的IPD已經(jīng)到8.0了，匯川跟華為的IPD 6.0的架構(gòu)是一樣的。

身邊有華為這么好的老師，為什么不學(xué)呢？招他的人，招他的顧問(wèn)，把他的東西用到匯川。但是，學(xué)習(xí)的根本是底層邏輯，再結(jié)合匯川的業(yè)務(wù)實(shí)踐，作出適用于匯川的變革方案。

▲營(yíng)銷(xiāo)變革項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)（3～5年遠(yuǎn)期框架）

所有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)事情最重要。第一個(gè)是針對(duì)某一個(gè)客戶(hù)某一個(gè)項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管理，這需要通過(guò)由IT平臺(tái)流程化運(yùn)作支撐的LTC流程管理。

第二個(gè)是針對(duì)某個(gè)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)MCR（客戶(hù)關(guān)系管理）流程管理。匯川的客戶(hù)關(guān)系管理要求比較高，匯川未來(lái)最重要的客戶(hù)關(guān)系管理目標(biāo)是跟客戶(hù)達(dá)成戰(zhàn)略性合作，與客戶(hù)形成戰(zhàn)略上的共享。所以匯川特別重視跟客戶(hù)進(jìn)行前沿技術(shù)的交流、預(yù)研技術(shù)的交流。

五、總結(jié)

總體來(lái)講，我今天給大家匯報(bào)的就是匯川的四個(gè)思維。

第一個(gè)，頂層思想，本質(zhì)上是文化和文化衍生出來(lái)一些頂層思想，頂層思想是從企業(yè)家開(kāi)始，從高管開(kāi)始，需要靈魂拷打出來(lái)的東西，不是簡(jiǎn)單隨便討論來(lái)的，是要觸及靈魂的，徹底觸及我們的名利和切身利益。

要讓頂層思想有力量，就要遵循價(jià)值創(chuàng)造和人性規(guī)則，企業(yè)家也是人，也要尊重企業(yè)家的人性，不能只針對(duì)員工的人性。關(guān)鍵要折中，如果大家的靈魂都經(jīng)過(guò)拷打，而且覺(jué)得很舒服，我覺(jué)得這樣得出來(lái)的頂層思想一定會(huì)有力量。

第二個(gè)，戰(zhàn)略思維，不光是方向的問(wèn)題，還有路徑、有節(jié)奏、有現(xiàn)狀的復(fù)盤(pán)，最重要輸出兩個(gè)東西，第一個(gè)護(hù)城河在哪里；第二個(gè)商業(yè)模式是否成立。

第三個(gè)，基線(xiàn)思維?；€(xiàn)是企業(yè)精細(xì)化管理的一個(gè)基礎(chǔ)工作。我跟大家分享了4種基線(xiàn)設(shè)置的方法，也告訴大家基線(xiàn)只要做起來(lái)就一定會(huì)有效果。

第四個(gè)，變革思維。沒(méi)有變革力，企業(yè)可能只有暫時(shí)的成功。全體員工都要有這種變革的意識(shí)，最重要還是變革的能力，變革的過(guò)程會(huì)非常艱苦。

根據(jù)作者于2021年7月在領(lǐng)教工坊私人董事會(huì)上以《支撐匯川持續(xù)高增長(zhǎng)的四個(gè)底層思維》為題的分享整理，本文來(lái)自微信公眾號(hào)：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina），作者：朱興明