*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第9章、精益運營領(lǐng)導(dǎo)力?

特質(zhì)9：不要混淆流程衡量指標(biāo)和結(jié)果衡量指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)精益轉(zhuǎn)型項目在很多方面都是,讓團隊成員對產(chǎn)生項目計劃中所記錄和預(yù)期的結(jié)果負(fù)責(zé)的練習(xí)。良好的項目管理實踐包括，經(jīng)常驗證中間步驟的任務(wù)是否已經(jīng)完成。當(dāng)小的步驟落后于計劃時，項目經(jīng)理有信息可以在問題發(fā)展的早期階段進行干預(yù)。我們的目標(biāo)是在問題還很小的時候就把它們解決掉，防止它們發(fā)展到足以威脅到整個項目的進度和預(yù)算績效。

在項目管理的世界里，對日常的、按部就班的進度進行密切監(jiān)控，相當(dāng)于精益強調(diào)對流程的頻繁關(guān)注。那些剛接觸精益的人往往對強調(diào)把問題暴露出來感到震驚，而不是像傳統(tǒng)的做法那樣把問題掩蓋起來，把解釋埋藏起來。正如新鄉(xiāng)重夫（Shigeo Shingo）所觀察到的，精益思維者們把中斷和故障看作是挖掘線索的金礦，以確定下一步重點改進的最佳位置。換句話說：照顧好你的流程，你的流程就會照顧好你，并產(chǎn)生期望的結(jié)果。

案例研究9.3：只關(guān)注結(jié)果導(dǎo)致了流程指標(biāo)的喪失

在參觀一家據(jù)說在精益和精益管理旅程上走了有一段時間的工廠時，我驚訝地看到，在其每天兩次的生產(chǎn)會議的議程上，竟然有“節(jié)拍達成率”指標(biāo)。更讓我吃驚的是，該工廠四個價值流中的每個價值流的目標(biāo)都是95%。每個價值流的達標(biāo)率被設(shè)定為30分鐘；也就是說，每30分鐘測量一次實際生產(chǎn)單位與預(yù)期生產(chǎn)單位的數(shù)量。對于8小時的班次來說，95%意味著16次節(jié)拍間隔中有15次達到預(yù)期產(chǎn)量。

進入這加工廠，我對節(jié)拍達成率的理解很簡單。根據(jù)節(jié)拍時間或另一個衡量生產(chǎn)預(yù)期速度，并制作生產(chǎn)跟蹤表。使用跟蹤表，監(jiān)控生產(chǎn)，并記錄每個問題的實例，如流程中斷、流程失誤和系統(tǒng)故障，記錄流程的健康狀況。然后，通過標(biāo)準(zhǔn)的問責(zé)流程，首先分配任務(wù)，了解問題的根源，然后消除它們。(在這個工廠里，唯一的生產(chǎn)目視化控制是在裝配區(qū)，本身就是令人費解的不完整的目視化應(yīng)用）。

所以，95%的預(yù)期目標(biāo)和“達到目標(biāo)”的標(biāo)簽對我來說很奇怪。當(dāng)天晚些時候，我和工廠精益團隊的一名工程師一起到現(xiàn)場觀察走訪。我對工廠使用的目視化控制很感興趣，所以我們仔細觀察了價值流信息板，然后轉(zhuǎn)到其中一個價值流的裝配區(qū)的生產(chǎn)跟蹤表。

這是一條混線式的價值流，生產(chǎn)兩種設(shè)備，獨立式和壁掛式。每種設(shè)備的單件節(jié)拍時間和小批量節(jié)拍時間都是一樣的。60秒和30分鐘，即每30分鐘生產(chǎn)30個單元。獨立式和壁掛式設(shè)備的組裝每30分鐘交替進行。生產(chǎn)跟蹤表上有一行是關(guān)于每個時間間隔的，例如，從早上7點到7點30分，還有一列是關(guān)于預(yù)期數(shù)量、實際生產(chǎn)數(shù)量、與預(yù)期的差異、累計產(chǎn)量、累計差異和失誤的原因。如果實際數(shù)量沒有達到預(yù)期，實際生產(chǎn)的數(shù)量就會用紅色標(biāo)出。當(dāng)實際數(shù)量符合預(yù)期時，則以綠色標(biāo)示。

追蹤表是很標(biāo)準(zhǔn)的，但上面記錄的內(nèi)容讓工程師和我都停住了腳步。在當(dāng)天的前四個項目中，每個項目的實際產(chǎn)量為30個單位，其余的項目則在30個單位和28個單位之間交替完成。然而，實際的28個單位，比預(yù)期的產(chǎn)量少了2個單位，在圖表的 "失誤原因 "一欄中沒有寫任何內(nèi)容，而是以綠色顯示。當(dāng)工程師和我站在圖表前抓耳撓腮時，裝配組組長走了過來，介紹了自己，并禮貌地詢問我們是否有任何問題。

我們告訴她，我們無法理解為什么這里缺少了兩件產(chǎn)品，但仍然顯示為綠色，而沒有記錄下失誤的原因。

她是這樣告訴我們的:“我們一直缺少壁掛式設(shè)備的部件，但今天整個團隊都在這里，生產(chǎn)線運行良好，一切按節(jié)拍運行。如果我們有了這些部件，我們就會按計劃運行，所以我把這些零件涂成了綠色。"

我花了幾天時間才完全理解，在案例研究9.3中，這位工程師和我所看到和聽到的內(nèi)容。我了解到，最近負(fù)責(zé)這個業(yè)務(wù)部門的制造部副總裁是典型的以結(jié)果為導(dǎo)向的管理者。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被描述為直接、直率和苛刻。他制定了目標(biāo)。工廠提交他們的計劃。他批準(zhǔn)了這些計劃，但只是在減少擬議的預(yù)算和提高預(yù)計的結(jié)果之后。

然后就看工廠的表現(xiàn)了。剛開始時，當(dāng)這位主管偶爾走過工廠時，會看到生產(chǎn)跟蹤表上的紅色條目。這家工廠幾年來一直在使用同樣的跟蹤方式。紅色意味著在裝配中錯過了節(jié)拍時間，或者在上游區(qū)域，設(shè)備、材料或產(chǎn)量出現(xiàn)問題。紅色意味著問題。問題威脅著結(jié)果。因此，問題并不是好事。問題吸引了副總裁的注意和關(guān)注。當(dāng)所有的措施都是綠色的時候，他就把注意力轉(zhuǎn)移到其他的工廠。

我很了解這位工廠經(jīng)理和他的員工，相信沒有人被告知在績效考核上作弊。然而，我也知道，在我們大多數(shù)人工作的組織指揮鏈中，按老板的要求完成任務(wù)是很重要的。在這種情況下，老板要求的是95%的時間都是綠色方案?？偟膩碚f，這個信息在班組長的層面上是足夠清楚的。如果你有必要，可以對這些措施進行修改、調(diào)整，或者加上你自己的解釋，但要讓它們達到目標(biāo)。這是非常普遍的經(jīng)驗，你也可能聽說過或看到過。

精益設(shè)計是精細調(diào)整和微妙平衡的，部分原因是為了迅速顯示異常情況，在哪里中斷生產(chǎn)或?qū)е氯毕荨ｊP(guān)注流程是精益管理的主要成果，但很容易被傳統(tǒng)結(jié)果導(dǎo)向的 "多多益善 "的思維所顛覆，例如：如果一些綠色是好的，那么更多的綠色就是更好的，所有的都是綠色就是完美的。當(dāng)有傳統(tǒng)思維的領(lǐng)導(dǎo)者在跟蹤表上看到紅色時，他或她可能是在形象地 "看到紅色"。也就是說，"如果我們的精益轉(zhuǎn)型是成功的，為什么我看到的是紅色？綠色是我們的目標(biāo)，所以綠色是我想看到的！" 你幾乎可以聽到這些話，對嗎？

這種想法的結(jié)果是，衡量節(jié)拍達成率，使逐個時間間隔的表現(xiàn)成為衡量流程健康的標(biāo)準(zhǔn)。稱其為節(jié)拍達成率會使這個經(jīng)典的流程測量方法演變成另一個結(jié)果導(dǎo)向的統(tǒng)計。本性難移；如果不加以控制，結(jié)果的習(xí)慣就會把流程測量拖入另一個向后看的測量。你的流程幾乎肯定沒有達到完美的程度，但折中的測量結(jié)果表明它已經(jīng)達到了。這樣一來，傳統(tǒng)的以結(jié)果為導(dǎo)向的注意力就會轉(zhuǎn)移到下一個危機上。這樣一來，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者就遠離了對改進的追求，遠離了精益的真正核心。

翻譯的過程也是再創(chuàng)作的過程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請注明出處，并使用本文鏈接。同時，如有不足之處，也非常歡迎大家批評指正。

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