瑞幸和星巴克近期公布了最新的財(cái)報(bào)，瑞幸二季度的凈收入達(dá)到了62億元，同比增長(zhǎng)88%,超過(guò)了星巴克中國(guó)同期的59億元營(yíng)收。

然而，市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)并非是兩家公司的市場(chǎng)份額變化，而是星巴克對(duì)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者瑞幸的低價(jià)策略的態(tài)度。瑞幸表示將把9.9元的活動(dòng)常態(tài)化，至少持續(xù)兩年。星巴克的回應(yīng)是“歡迎競(jìng)爭(zhēng)！”，強(qiáng)調(diào)“將專注于提供優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)”，并表示這是“長(zhǎng)期游戲”。

隨著價(jià)格、口味和門店擴(kuò)張等競(jìng)爭(zhēng)因素的加劇，咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。與上一輪的“咖啡熱”相比，這一輪的競(jìng)爭(zhēng)有兩大顯著特點(diǎn)：一是創(chuàng)業(yè)者的構(gòu)成不再局限于傳統(tǒng)咖啡人，而是涌現(xiàn)出了大量茶飲人或跨行業(yè)從業(yè)者；二是在一系列的價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)和口味戰(zhàn)背后，競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出明顯的“二八效應(yīng)”，頭部品牌如瑞幸更擅長(zhǎng)在高維度上打擊低維度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面升級(jí)也從側(cè)面證明了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的潛力無(wú)限。然而，經(jīng)過(guò)幾輪市場(chǎng)洗牌后，這片“淘金地”的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化。

瑞幸：越跑越快

在過(guò)去的一年中，瑞幸咖啡的開(kāi)店速度明顯加快。去年6月，瑞幸成為了國(guó)內(nèi)首家門店數(shù)量超過(guò)萬(wàn)家的咖啡品牌。相比之下，蜜雪冰城用了13年，正興雞排用了17年才達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。瑞幸咖啡僅用了6年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了這一壯舉。

餐飲行業(yè)中，門店的數(shù)量往往意味著更廣泛的市場(chǎng)覆蓋和更大的影響力。然而，這也伴隨著經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。例如，過(guò)于密集的門店布局可能導(dǎo)致交易量下滑，快速擴(kuò)張的門店也可能加大企業(yè)的資金壓力。瑞幸咖啡在成立初期曾以每年2000多家的速度擴(kuò)張，震驚了業(yè)界。但隨后，由于盈利問(wèn)題，其擴(kuò)張速度逐漸放緩。

如今，瑞幸咖啡的發(fā)展軌跡已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。在實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店目標(biāo)后，其規(guī)模迅速擴(kuò)張，月均交易客戶人數(shù)翻番，達(dá)到了4310萬(wàn)人；單店月均交易客戶數(shù)為3975人，同比增長(zhǎng)近四成。這種形勢(shì)逆轉(zhuǎn)的原因有兩點(diǎn)：一是當(dāng)前中國(guó)咖啡市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)高速增長(zhǎng)的階段，用戶對(duì)咖啡的需求不斷攀升；二是瑞幸咖啡效率的提升。

瑞幸咖啡的成功讓許多新玩家對(duì)咖啡市場(chǎng)充滿信心。庫(kù)迪咖啡是其中最受關(guān)注的品牌之一。從去年10月到今年7月，短短幾個(gè)月內(nèi)，庫(kù)迪的門店數(shù)量從0飆升到了4000家。不僅如此，庫(kù)迪還率先發(fā)起了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，從一元一杯的咖啡到9.9元一杯，試圖復(fù)制瑞幸咖啡的成功經(jīng)驗(yàn)。《陸正耀重返咖啡賽道，庫(kù)迪咖啡會(huì)成為“第二個(gè)瑞幸”嗎？》

“價(jià)格戰(zhàn)的最大受益者只會(huì)是實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)的連鎖品牌，它們憑借自身規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推動(dòng)行業(yè)的洗牌過(guò)程?！睌?shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士點(diǎn)評(píng)道。

實(shí)際上，價(jià)格和門店并不是瑞幸咖啡之所以能夠成功的全部，瑞幸咖啡的成功很大程度上要?dú)w功于其規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，尤其是規(guī)?；瘞?lái)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。通過(guò)與原材料和預(yù)制材料的供應(yīng)商簽訂為期一年的固定價(jià)格采購(gòu)協(xié)議，瑞幸可以獲得更為穩(wěn)定和優(yōu)惠的產(chǎn)品。此外，瑞幸還通過(guò)自建工廠實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能穩(wěn)定，目前福建工廠的產(chǎn)能已達(dá)到1.5萬(wàn)噸。

在庫(kù)存管理和履約服務(wù)方面，瑞幸也已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定的體系。一方面，瑞幸能夠確保比同行更充足的原料供應(yīng)；另一方面，瑞幸能夠提供比同行更多的利潤(rùn)空間?！度鹦铱Х仁侨绾谓^處逢生的？| 深度復(fù)盤》

瑞幸咖啡作為首個(gè)突破萬(wàn)店規(guī)模的品牌，無(wú)疑在大眾市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。咖啡市場(chǎng)仍然具有足夠的增長(zhǎng)空間，但瑞幸也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在門店擴(kuò)張方面，瑞幸在高線城市的布局并不如星巴克。

此外，瑞幸門店在一線、新一線、二線城市的占比僅為七成，而星巴克則接近八成。在低線城市，瑞幸不僅要面對(duì)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要應(yīng)對(duì)來(lái)自新茶飲的挑戰(zhàn)。隨著咖啡市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，未來(lái)需求可能會(huì)更加細(xì)分，瑞幸可能還需要在體驗(yàn)上尋求差異化?！断膊枳隹Х龋鹦易瞿滩?，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的差異化戰(zhàn)略還有作用嗎？》

星巴克：遭遇挑戰(zhàn)

在瑞幸崛起的背景下，星巴克中國(guó)實(shí)際上迎來(lái)了業(yè)績(jī)回暖的一季度。財(cái)報(bào)顯示，這一季度星巴克中國(guó)的凈收入同比增長(zhǎng)60%,環(huán)比增長(zhǎng)10%,同店銷售額增長(zhǎng)46%,交易量增長(zhǎng)48%。與上一季度相比，增速明顯。

盡管曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)地位，但星巴克在中國(guó)市場(chǎng)受到的沖擊相對(duì)較小。然而，疫情的爆發(fā)讓星巴克在中國(guó)市場(chǎng)遭受了沉重打擊。在長(zhǎng)達(dá)三年的疫情期間，星巴克中國(guó)多次受到封鎖的影響，同店銷售同比下降50%。疫情反復(fù)的2022年，星巴克中國(guó)的同店銷售同比增長(zhǎng)始終為負(fù)，降至近30%。

今年以來(lái)，星巴克一直在通過(guò)各種數(shù)據(jù)展示中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)蘇跡象。持續(xù)擴(kuò)店是增長(zhǎng)的關(guān)鍵手段之一。截至第三季度末，星巴克在中國(guó)的250個(gè)城市共有6480家門店。財(cái)報(bào)沒(méi)有披露這些新增門店的具體位置，但從星巴克之前公布的新店計(jì)劃來(lái)看，下沉市場(chǎng)是重點(diǎn)布局區(qū)域。

此外，線上渠道的增長(zhǎng)也很明顯。專星送(外送業(yè)務(wù))銷售額同比增長(zhǎng)63%,占銷售總額的25%;啡快(自提業(yè)務(wù))銷售額同比增長(zhǎng)64%,占銷售總額的23%,均創(chuàng)下歷史新高。這既得益于疫情培養(yǎng)的線上消費(fèi)習(xí)慣，也與各個(gè)線上渠道的補(bǔ)貼刺激成交有關(guān)。在餓了么、美團(tuán)等平臺(tái)上，不僅免運(yùn)費(fèi)，還會(huì)時(shí)不時(shí)提供折扣。

星巴克對(duì)開(kāi)放加盟一直保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，堅(jiān)持“第三空間”理念。在保證品質(zhì)的同時(shí)，星巴克主動(dòng)放棄了速度。過(guò)去十年間，星巴克在中國(guó)每年新增約500家門店，但購(gòu)物中心店達(dá)到了近50%。近年來(lái)，星巴克也開(kāi)始開(kāi)設(shè)快取店，但這類門店仍然以一二線城市為主。對(duì)于下沉市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，星巴克依然以其高品質(zhì)體驗(yàn)感具有吸引力。然而，與激進(jìn)的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這種速度仍然較慢。《把咖啡送上車，星巴克加強(qiáng)體驗(yàn)服務(wù)，能應(yīng)對(duì)瑞幸們的挑戰(zhàn)嗎？》

短期內(nèi)，星巴克似乎不太可能放棄其固有的高價(jià)格帶，卷入瑞幸等品牌所謂的價(jià)格戰(zhàn)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士直言，低價(jià)游戲?qū)π前涂说膬r(jià)值不明顯，兩個(gè)品牌本質(zhì)上的運(yùn)營(yíng)模式并不一樣，雖然星巴克可以走瑞幸的低價(jià)模式，但短期內(nèi)不會(huì)帶來(lái)明顯的價(jià)值，而瑞幸是無(wú)法實(shí)現(xiàn)星巴克模式的。對(duì)于仍在思考復(fù)蘇問(wèn)題的星巴克來(lái)說(shuō)，目前的緊迫性不夠。

咖啡賽道：9.9元會(huì)是常態(tài)嗎？

在咖啡市場(chǎng)迅速升溫的背景下，大多數(shù)消費(fèi)者的印象始于一杯只需9.9元的咖啡。然而，價(jià)格戰(zhàn)并非新鮮事物，市場(chǎng)對(duì)當(dāng)前行業(yè)的焦慮集中在兩個(gè)方面：一是，包括瑞幸在內(nèi)的巨頭將咖啡重新帶入“9.9元”時(shí)代，是否意味著重回“以價(jià)換量”的邏輯？二是，價(jià)格戰(zhàn)又是否會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)際盈利模型與市場(chǎng)格局造成較大影響？

在充滿不確定性的市場(chǎng)情緒下，瑞幸的財(cái)報(bào)恰好做出了回應(yīng)。從基本面來(lái)看，瑞幸依舊在加速發(fā)展。收入與盈利的持續(xù)向好意味著瑞幸仍在增收又增利，這也是瑞幸能賣“9.9元咖啡”的底氣。把咖啡賣到個(gè)位數(shù)，與當(dāng)年滴滴快的、外賣平臺(tái)混戰(zhàn)時(shí)期的價(jià)格戰(zhàn)明顯不同。

對(duì)于絕大多數(shù)新品牌來(lái)說(shuō)，超大力度的折扣本就是新品牌搶占市場(chǎng)的“常規(guī)操作”，其目的更多是為了品牌破圈及引流，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終吸引資本或加盟商的進(jìn)入。

在長(zhǎng)期的優(yōu)惠政策中，受影響最大的其實(shí)是跟著品牌的加盟商們。品牌一旦虧損，便會(huì)想盡辦法向上壓縮原材料和供應(yīng)鏈成本，向下把成本轉(zhuǎn)移給加盟商，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都在極致控制成本才能謀得一點(diǎn)薄利，整個(gè)行業(yè)形成惡性循環(huán)。

長(zhǎng)此以往，消費(fèi)者的“價(jià)格敏感度”會(huì)越來(lái)越高，導(dǎo)致高端品牌回歸主流價(jià)格帶，而中低端品牌則在“極致性價(jià)比”上加劇內(nèi)卷。大部分低價(jià)游戲的參與者，都很難笑到最后。反觀瑞幸，自營(yíng)比例超過(guò)三分之二，較高的自營(yíng)率意味著其優(yōu)惠后的利潤(rùn)并不依賴從加盟商手中抽取分成。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士指出，價(jià)格戰(zhàn)比拼的是誰(shuí)的價(jià)值鏈成本更低。大型的連鎖品牌在供應(yīng)鏈、選址和品牌認(rèn)知上優(yōu)勢(shì)明顯，更容易實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的成本控制，但中小品牌沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，盲目跟風(fēng)低價(jià)只會(huì)傷亡慘烈。

實(shí)際上，把咖啡賣得便宜并不容易。對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)而言，原材料、人力、房租等成本大山極大吞噬了利潤(rùn)，在諸多優(yōu)惠活動(dòng)下，品牌虧損在所難免。對(duì)于第一家萬(wàn)店連鎖的瑞幸而言，其單杯咖啡的成本在其數(shù)字化體系和長(zhǎng)期建設(shè)所積累下的供應(yīng)鏈能力面前，已然形成規(guī)模效應(yīng)，有充足的利潤(rùn)空間得以讓利于消費(fèi)者。

價(jià)格本身是消費(fèi)品牌構(gòu)建形象、錨定消費(fèi)群體的有利手段。對(duì)于精品咖啡品牌如seesaw、M stand等，精心標(biāo)榜的世界頂級(jí)咖啡豆和高端烘焙流程本身就是為了滿足其高價(jià)位定位的消費(fèi)者群體。

然而，瑞幸的優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品口味找到了目標(biāo)人群，一線城市白領(lǐng)喜歡喝生椰拿鐵，十八線城市同樣喜歡，于是覆蓋了不同消費(fèi)能力的人群。9.9元的定價(jià)正好可以通過(guò)滿足不同消費(fèi)人群，把品牌優(yōu)勢(shì)最大化。

除了培育更多的潛在客戶以外，瑞幸在口味上的創(chuàng)新早已打破咖啡與奶茶之間的壁壘，而更大的優(yōu)惠力度將持續(xù)滲透奶茶的用戶圈。瑞幸這一招還能進(jìn)一步蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。

毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)到終局，價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)與口味戰(zhàn)背后的貼身肉搏還會(huì)繼續(xù)。然而，對(duì)于一些品牌而言，其中的意義已經(jīng)發(fā)生了變化。能否跟得上這場(chǎng)“燒錢游戲”或許并不是最重要的一點(diǎn)，關(guān)鍵是換來(lái)的結(jié)果能否賦能品牌形成持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)能。瑞幸用自身的規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式解答了這一難題，但對(duì)更多的咖啡品牌而言，它們目前還是無(wú)法給出令人信服的答案。

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