在給不同企業(yè)效勞的過程中，總能明晰地感遭到每個企業(yè)對管理改善的不同方面的興味大相徑庭。但這不同之中，卻呈現(xiàn)出一種規(guī)律：越是管理根底單薄的企業(yè)，對處理詳細問題的興味就越大，而對建立體系的興味越小。

1不同的能量級別

在對任何一家企業(yè)的供給鏈做深化調(diào)研和診斷之前，我們通常會用一份評價表對其供給鏈管理程度做個根本評測。以采購管理這個范疇為例，評價觸及六個方面大約二百個左右的評測項。

這些評測項中，既觸及到實踐作業(yè)的標準性，也觸及到體系性的風險管控。評測完成后，常常呈現(xiàn)的狀況是，評分較低的團隊，常常對作業(yè)性的內(nèi)容更有興味去做改善，而評分較高的團隊，對改善體系的興味更大。

固然依據(jù)不同企業(yè)的不同特性，我們會設(shè)計不同的改善途徑，讓企業(yè)從項目中獲取的價值最大化，但是無論設(shè)計的途徑是怎樣的，我們都會想方設(shè)法地引導企業(yè)團隊成員，把留意力逐步從處理一個個詳細問題轉(zhuǎn)向察看和剖析惹起問題的體系，并從體系上把問題處理。

為什么改善體系在供給鏈管理中會如此重要呢？

1?優(yōu)質(zhì)的體系會放大個體能量

在某個項目的開端階段，我們曾經(jīng)做過一次概略的數(shù)據(jù)比照，找了三家和被評價企業(yè)行業(yè)近似、范圍近似的外企（德、法、美各一家），比擬了三組采購職能效勞效率的數(shù)據(jù)。第一組是企業(yè)中1位采購員均勻能效勞幾名企業(yè)員工；第二組是1位采購員均勻每年下單量是幾份，第三組是1位采購員擔任的年均采購金額是幾。

以第一組為例，用于做對照的三家外企的每位采購員效勞的人數(shù)，在165~240之間，而被重點評價的這家企業(yè)——我們的客戶，這個數(shù)字是37。這就是說，同樣的人員范圍下，我們需求4~6倍于對照組的三家外企的采購人員，才干完成同樣的效勞。另外兩組單人效勞數(shù)據(jù)（下單量和采購額）也同樣呈現(xiàn)出好幾倍的差別。

這種好幾倍的效勞效率差距產(chǎn)生的緣由是什么呢？是個人才能之間的差距嗎？絕不是！

這么大的差別是不同體系之間能量級別的差別。不同能量級別的體系間的差距，靠個人的超強才能和艱辛卓絕的努力是無法補償?shù)?。只能靠體系的晉級。

優(yōu)質(zhì)的體系能將組成體系的個體奉獻的價值都放大。這就是體系的能量。將來的企業(yè)間的競爭，比的不是個體才能的強弱，而是個體之間配合方式的先進性。而且越大的團隊，其競爭力越依賴體系的能量。

2?優(yōu)質(zhì)的體系引導全局思想

優(yōu)質(zhì)的體系為什么會有這么高的效能、這么大的能量呢？一個很重要的緣由，就是優(yōu)質(zhì)的體系會用一串串的流程把每項工作每個參與者銜接起來，既能讓個體有獨立開展的空間，又讓個體間彼此親密關(guān)聯(lián)，構(gòu)成“命運共同體”。

當體系中任何個體遇到抵觸或異常需求做成某種改動時，個體間這種被體系商定的互相關(guān)聯(lián)的“命運共同體”的關(guān)系，會引導每一個個體做出改動時，必需要思索這個改動對全局的影響，而不只僅只是對本人的工作的影響。

優(yōu)質(zhì)的體系會引導個體在改動時從全局看問題，大大降低了優(yōu)化了部分但損傷了全局的行為的發(fā)作。這樣，整個團隊的各種資源都在向著取得全局最優(yōu)的方向靠攏，每一種資源的價值就越來越大。一朝一夕，資源的運用效率就和競爭對手拉開了差距。

3?優(yōu)質(zhì)的體系減少無效勞動

優(yōu)質(zhì)的體系還有一個重要的特性，就是能系統(tǒng)性地降低錯誤、違規(guī)、忽略的發(fā)作，也就減少了因而而產(chǎn)生的無效勞動。

我們都有這樣的領(lǐng)會，一件事假如沒有一次做對，那再要把它糾正過來并且消弭錯誤的影響，花的時間肯定是一次做對的好幾倍。

經(jīng)過以上三種方式，具有優(yōu)質(zhì)的體系的團隊會在效率和產(chǎn)出上產(chǎn)生數(shù)倍于競爭對手的優(yōu)勢，而且隨著時間的推移，這種優(yōu)勢會越來越大。

2出力不討好

建立體系有這么大的益處，可是在實踐工作環(huán)境中，要建立優(yōu)質(zhì)的體系卻十分艱難。最主要的障礙有兩個。

█?技術(shù)難度高

如前所述，優(yōu)質(zhì)體系最重要的競爭力，來自個體之間高效的配合，所以設(shè)計好個體間的配合方式就是建立優(yōu)質(zhì)體系的中心。這不只要思索當下的配合方式，還必需思索到配合關(guān)系在將來的變化。

這種不只要著眼當下而且要面向?qū)淼呐浜详P(guān)系的設(shè)計，就是“頂層設(shè)計”。頂層設(shè)計最難的中央，就是設(shè)計者既要有足夠的視野看到全局、有足夠的前瞻性看到將來，還必需有足夠豐厚的管理理論經(jīng)歷接上地氣、處理一個個當前的實踐問題。簡單說，就是“頭要頂著天、腳要踩著地”。

這種超高的技術(shù)難度構(gòu)成的障礙固然不好處理，但是假如找到了適宜的幫手，是能夠靠少數(shù)幾個強大的頭腦完成的。下面這個艱難就完整不是那么回事了。

█?看不出成果

第二個艱難比第一個還難處理。是什么艱難呢？我們用那個“扁鵲三兄弟”的故事來說說這種艱難吧。

一位國君曾問神醫(yī)扁鵲說：“聽說你們?nèi)值芏际轻t(yī)生，誰的醫(yī)術(shù)最高？”扁鵲答復：“長兄醫(yī)術(shù)最好，中兄次之，本人最差?！眹f：“能夠說出來聽一聽嗎？”扁鵲說：“長兄治病，是治于病情未發(fā)作之前，由于普通人不曉得他事前能根除病因，所以他的名氣無法傳進來。中兄治病，是治于病情初起之時，普通人以為他只能治細微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。而我是治于病情嚴重之時，所以都以為我的醫(yī)術(shù)最高明，名氣因而響遍天下。

扁鵲的兄長避免了嚴重病痛的發(fā)作，但是這種才能和成果是無法為外行所了解的。證明一種辦法“防止了壞事請的發(fā)作”，是個亙古的難題，由于那件壞事情沒有發(fā)作，你很難證明它曾經(jīng)會發(fā)作。

但是建立體系，就是以防止壞事情發(fā)作為主要目的的。當優(yōu)質(zhì)的體系建成以后，很多問題都被自但是然地防止了。建立好優(yōu)質(zhì)的體系后，會大幅減少"超級強者力挽狂瀾"的現(xiàn)象。所以假如團隊沒有到達一定的認知程度，建立體系的人，會像扁鵲的兄長那樣無法得到認可。無法得到團隊認可的事，很難持續(xù)開展。

克制這個艱難，需求改動的是整個團隊的認知方式，這是比前一個艱難更大的艱難。

3總結(jié)和考慮

今天我們給大家分享了一個觀念：團隊運用的管理體系決議了其競爭力的等級，不同體系在能量級上的差距是無法用個體才能和努力來彌合的。

優(yōu)質(zhì)的體系之所以能在競爭力上拉開宏大的間隔，是由于優(yōu)質(zhì)的體系可以：

1、放大個體能量

2、引導全局思想

3、減少無效勞動

建立優(yōu)質(zhì)體系會帶來競爭力的大幅提升，但建立優(yōu)質(zhì)體系也是十分艱難的。最明顯的艱難包括：體系的頂層設(shè)計有很高的技術(shù)難度；持續(xù)的體系建立要想得到認可，需求全面提升團隊的認知程度。

理解了體系的能力和價值，也理解了建立優(yōu)質(zhì)體系要克制的艱難。我們就有了努力的方向。

只需用對了辦法，并持之以恒地努力，我們就能建立起最契合本人特性的、讓我們最有競爭力的供給鏈體系。

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