今天我們聊聊產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)路徑，理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾。

下面這張圖是幾年前，起點(diǎn)學(xué)院之前發(fā)布的一張關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)路徑的片子，我認(rèn)為寫(xiě)的非常準(zhǔn)確合理。

但我們必須明確一個(gè)現(xiàn)實(shí)：圖中的產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)路徑，是理想情況。

而現(xiàn)實(shí)，永遠(yuǎn)與理想存在諸多矛盾。我們針對(duì)2022年產(chǎn)品經(jīng)理崗位的發(fā)展現(xiàn)狀，為大家梳理出三條矛盾點(diǎn)，共同探討。

01、理想是產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)實(shí)是“實(shí)施”經(jīng)理

首先說(shuō)個(gè)非常扎心的點(diǎn)：你有沒(méi)有想過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題，先不討論產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)路徑是否走上最優(yōu)路徑，你是否真的走在產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)路徑上嗎？

如果起點(diǎn)就不是產(chǎn)品經(jīng)理崗位的角色的話，又何談成長(zhǎng)路徑呢？

這里簡(jiǎn)單說(shuō)兩點(diǎn)：

很多實(shí)施經(jīng)理、售前工程師、項(xiàng)目交付經(jīng)理對(duì)自己的工作理解不夠清晰，將自己的角色定位成了產(chǎn)品經(jīng)理崗位。但其實(shí)并沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品需求的獨(dú)立決策權(quán)。

隨著公司運(yùn)營(yíng)成本的提高、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)壓力的提升等環(huán)境因素的提升，產(chǎn)品需求的決策成本逐漸升高。

很多中小型公司甚至大公司，都已經(jīng)不敢將權(quán)責(zé)下放給普通產(chǎn)品經(jīng)理，而是由產(chǎn)品總監(jiān)提出需求，由下游產(chǎn)品經(jīng)理代為執(zhí)行。

掌握不了獨(dú)立提出產(chǎn)品需求的權(quán)力，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)是非常不利的影響。它將制衡你對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)感覺(jué)，并讓你對(duì)職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生誤導(dǎo)和迷茫。

02、理想是用戶需求，現(xiàn)實(shí)是競(jìng)品需求

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾在一些公開(kāi)場(chǎng)合半開(kāi)玩笑的講：不要管你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，因?yàn)樗麄冇植唤o你錢(qián)。

但這句話就像名人自傳書(shū)中說(shuō)的一樣，宣揚(yáng)成功人士在獲得成功之后的感悟?qū)Υ蠖鄶?shù)人來(lái)說(shuō)其實(shí)價(jià)值不大。

因?yàn)橐磺惺录l(fā)生的前提是當(dāng)前時(shí)間節(jié)點(diǎn)下天時(shí)、地利、人和的高效統(tǒng)一，從結(jié)果去推原因是最不成熟的思考方式。

做產(chǎn)品同樣如此，對(duì)用戶需求的把握，需求調(diào)研工具的使用，從需求獲取、分析、萃取、轉(zhuǎn)化的成熟方法論，其實(shí)是貫穿產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)生涯的關(guān)鍵，是產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力成長(zhǎng)背后的一條暗線。

就像圖中所示，從初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品總監(jiān)，對(duì)用戶需求的認(rèn)知能力也在逐漸提升，從明確用戶目標(biāo)到用戶需求引導(dǎo)的升級(jí)。

但大多數(shù)公司為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，往往采取防御或跟隨策略。我們經(jīng)?？梢钥吹紸產(chǎn)品推出XX功能后，不到一個(gè)月B產(chǎn)品也推出了相似的功能。

從公司層面的戰(zhàn)略逐漸滲透影響到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，大家不再關(guān)心如何滿足用戶的需求，而是如何“追上”競(jìng)品的腳步。

這對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)極為不利。關(guān)注用戶是為了更好的發(fā)掘用戶未被滿足的需求，從而找到新的可能性，不斷的拓展產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的邊界，這才是最優(yōu)路徑。

但往往短視的公司，會(huì)講所謂的追隨競(jìng)品“最短”路徑，定義為最優(yōu)路徑。

這種現(xiàn)象正在逐漸成為常態(tài)。

03、理想是從0到1，現(xiàn)實(shí)是1.1到1.1.1

我們可以在圖中非常明確的看到，產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)路徑，是與自身所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品功能范圍與業(yè)務(wù)領(lǐng)域息息相關(guān)的。

產(chǎn)品新人通常只能負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能的某個(gè)feature，逐漸成長(zhǎng)到負(fù)責(zé)整個(gè)功能模塊，甚至完整產(chǎn)品線。

但這里還隱含了另外兩條邏輯：

第一條：能夠從負(fù)責(zé)某一個(gè)功能feature到負(fù)責(zé)整條產(chǎn)品線，往往是被push的狀態(tài)。公司對(duì)你的培養(yǎng)，你個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的提升，都要求你逐漸擴(kuò)大自己的產(chǎn)品決策管轄范圍，為公司貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。

但請(qǐng)注意，這是理想情況。

如果嘗試換位思考一下你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)環(huán)境如此擠壓的情況下，為什么公司要花人力、時(shí)間成本去培養(yǎng)一個(gè)新人，并在存在一定風(fēng)險(xiǎn)的情況下，逐漸擴(kuò)大大的影響力和決策權(quán)限？

我直接招聘一個(gè)業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)的人，去cover培養(yǎng)成本、時(shí)間、和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，豈不是最優(yōu)方案？

產(chǎn)品新人的成長(zhǎng)路線，就此被割裂了。

第二條：從高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品總監(jiān)的跨越，需要時(shí)運(yùn)和機(jī)遇。在以往的大公司體系中，一些新孵化的創(chuàng)新項(xiàng)目，是一些高級(jí)PM鍛煉自身成為產(chǎn)品掌舵人的關(guān)鍵。

這種項(xiàng)目往往需要候選人有較強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，去承擔(dān)面對(duì)未知的環(huán)境，未知的市場(chǎng)，有限的資源下如何協(xié)調(diào)好各方利益，將項(xiàng)目按照你的思路按時(shí)貫徹推動(dòng)，產(chǎn)品如期上線。

就像雷軍說(shuō)過(guò)的那句話：從0到1做一個(gè)產(chǎn)品很幸運(yùn)，也很痛苦，因?yàn)樗馁M(fèi)心力了。

但這條通道同樣正在被割裂。已經(jīng)很少有公司能夠有魄力去孵化新業(yè)務(wù)了，也很少有高級(jí)PM有魄力去承擔(dān)這樣的角色了。

這也許會(huì)導(dǎo)致這樣一個(gè)現(xiàn)象，靠譜的高級(jí)PM越來(lái)越多，但靠譜的產(chǎn)品總監(jiān)只能在存量中尋找了。

本文系作者：?穆寧愛(ài)喝vodka