假如你企業(yè)中的管理者是這樣帶團隊的：

經(jīng)常給予每一位團隊成員教練式談話及輔導(dǎo)，所有員工的工作他都能給予持續(xù)不斷的反饋和支持；他將幫助團隊學(xué)習成長，作為自己日常工作的重要部分……

這聽起來是不是相當理想化？

現(xiàn)實的迫切性和管理者的矛盾

你是哪一種？

事實上，在今天這個時代，這一點已經(jīng)變得前所未有的迫切。一方面，隨著組織本身及其職能在不斷變化調(diào)整，要求員工必須去不斷刷新自己的職場能力；另一方面，隨著90/95后職場主力軍的崛起，他們的學(xué)習能力強，個性獨特，崇尚自由平等，具有更強的自主意識。

在這樣的背景下，員工對教練式管理和輔導(dǎo)式談話的期望在不斷升級。許多敏銳的大公司，已經(jīng)開始摒棄傳統(tǒng)的年度績效評估方式。所以，作為管理者，如果你還不會用教練式管理方法來帶團隊，正在崛起的新生代員工，很可能會拋棄你！

現(xiàn)實情況又如何呢？

對于絕大多數(shù)的管理者來說，即使意識到了這個問題，但在行動上能持續(xù)性地給予團隊成員Coaching（教練輔導(dǎo)），仍是一個奢望。原因很簡單：管理者們每天要面臨很多的繁瑣事務(wù)和業(yè)績壓力，幫助團隊成長固然重要卻不夠緊急，只能排到To-Do List的末尾項。

據(jù)最近美國一項調(diào)查顯示：

HR Leader希望公司的管理者可以花36%的時間來培養(yǎng)下屬，但實際上他們平均只能付出9%的時間——雖然這個數(shù)字對團隊很多人，就算是直接下屬，仍舊是不可思議地高！

管理者對下屬的4種輔導(dǎo)范式，你是哪一種？

為了解管理者能如何更好地給予高潛人才的發(fā)展提供幫助和指導(dǎo)，Gartner的研究者們針對全美7300名管理者和員工進行了系列調(diào)查，隨后還采訪了100多位HR主管并跟蹤了另外225位HR主管。

背景介紹：Gartner （高德納，又譯顧能公司），www.gartner.com/en，全球最具權(quán)威的IT研究與顧問咨詢公司，成立于1979年，其研究范圍覆蓋全部IT產(chǎn)業(yè)，并為客戶提供客觀、公正的論證報告及市場調(diào)研報告，協(xié)助客戶進行市場分析、技術(shù)選擇、項目論證、投資決策。為決策者在投資風險和管理、營銷策略、發(fā)展方向等重大問題上提供重要咨詢建議，幫助決策者作出正確抉擇。

他們的研究重點是：在今天繁忙的工作環(huán)境中，那些最優(yōu)秀的管理者們，會如何幫助員工成長？

在對90個變量進行編碼后，研究人員最后劃分了管理者的4種輔導(dǎo)路徑：

1、“老師型”管理者

老師型的管理者，會基于他們過往的知識和經(jīng)驗，給員工提供指導(dǎo)和建議式的反饋，并親自指導(dǎo)員工該如何發(fā)展。這種類型的管理者，通常被提拔到管理崗之前，在技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域給公司作出了很多年的貢獻。

2、“時刻關(guān)注型”管理者

時刻關(guān)注型管理者，會提供給員工持續(xù)不斷的指導(dǎo)，始終保持對員工的發(fā)展予以關(guān)注，并會對他們的一系列技能都給予反饋。在HR看來，這種管理者的行為，與他們理想中的類型非常接近。因為他們是這四種類型中，最專注于員工發(fā)展和能力提升的，基本將此視為自己日常工作的一部分。

3、“連接型”管理者

連接型的管理者，只在自己的專業(yè)及擅長的領(lǐng)域，給予下屬有針對性的反饋；他們很善于將下屬與其他人或其他部門連接在一起，以幫助他們更好地完成工作任務(wù)。比起另外三種類型的管理者，他們會花更多的時間來評估下屬的能力、需求和興趣，他們會認為員工能力的提升和發(fā)展，要靠公司很多人的協(xié)作，而并非僅僅靠他們自己。

4、“啦啦隊長型”管理者

該類型的管理者一般不過多干涉員工的發(fā)展，通過提供積極正面的反饋，讓員工去自我成長。當然，他們也會提供支持和幫助，只是不會像另外三種類型的管理者那樣積極主動。

據(jù)這項研究表明，不管企業(yè)所在的行業(yè)如何，都會有這四種類型的管理者。最常見的類型是“啦啦隊長”型，占到管理者的29%；比較少的是老師型，只有22%。

如果你是"時刻關(guān)注型"的管理者，要特別特別當心了！

當然，這項研究的重點并不在各種風格類型的占比，而是研究每種風格對員工績效的影響。這其中，有兩個現(xiàn)象非常有意思：

第一：管理者在輔導(dǎo)員工發(fā)展這件事上，是花36%還是9%的時間，對結(jié)果的影響并不大。

“輔導(dǎo)時間和員工績效，幾乎沒有直接的相關(guān)性”，Gartner的人力資源業(yè)務(wù)負責人之一杰米?羅卡(Jaime Roca)表示，“問題的關(guān)鍵不在數(shù)量，而在于質(zhì)量?！?/p>

第二：那些對員工發(fā)展始終在保持高度關(guān)注的管理者，反而是弊大于利。

“原來我們一直以為時刻關(guān)注型管理者，會有最好的表現(xiàn)，事實讓我們很震驚”，Roca說。事實上，這種類型的管理者帶出來的員工，比其他三種類型的帶出的員工表現(xiàn)都要差，而且是唯一一個由于提供輔導(dǎo)反而導(dǎo)致績效下降的類別。

研究人員同時發(fā)現(xiàn)了“時刻關(guān)注”型管理者，對績效產(chǎn)生負面影響的三個原因。

第一、這種管理者通常認為提供的指導(dǎo)越多越好，但他們給予員工的持續(xù)不斷的反饋，很可能是壓倒性甚至是有害的。(Gartner的團隊將他們與所謂的“直升機父母”helicopter parents作了交叉對比，后者嚴密的監(jiān)督，反而妨礙了孩子發(fā)展獨立能力。)

第二、由于很少去評估員工到底需要提升哪些方面的技能，他們總是在與員工真實需求不太相關(guān)的話題上進行指導(dǎo)。

第三，他們太專注于親自指導(dǎo)員工的個人發(fā)展成長，以至于無法認識到自己在專業(yè)技能上的局限性，常常會指導(dǎo)一些自己還沒有掌握充分的技能。正如Roca說，“最后這個問題很致命——這種管理者可能并不知道解決問題的正確路徑，但他總是即興發(fā)揮，提供錯誤的信息。”

如果你企業(yè)的“時刻關(guān)注型”管理者還不少，那真的是要當心了！我們的建議是：可以嘗試幫這些管理者們引入外部的一對一教練，幫助他們先提升自我認知，進而引導(dǎo)管理范式的逐步改變。在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力幫助高管們成長的十幾年中，我們發(fā)現(xiàn)這個改變的周期會在6個月-12個月之間。

最大的贏家：正是那些“連接型”的管理者

當研究者們再深入去探究輔導(dǎo)風格與員工績效之間的內(nèi)在聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)了第三個有意思的現(xiàn)象：

原來最大的贏家是“連接型”管理者，他們所帶出來的團隊績效，是其他類型管理者所帶團隊的3倍。

為了更形象地理解連接型管理者的輔導(dǎo)范式，我們可以用網(wǎng)球教練來做比喻：

一位職業(yè)網(wǎng)球選手的教練，他無疑會是指導(dǎo)球員的主導(dǎo)性角色，但他同時還會引入其他領(lǐng)域的專家，如力量訓(xùn)練、營養(yǎng)學(xué)等等。他不可能是任何領(lǐng)域的專家，所以他要做的就是找到合適的專家。 但盡管引入了這些外包服務(wù)，教練本人仍舊會深度參與到每一個環(huán)節(jié)，比如去識別他們的專業(yè)程度、協(xié)調(diào)對接、監(jiān)控進展等等。

如何才能成功轉(zhuǎn)型為“連接型”管理者？

如何才能成為連接型管理者呢？首先需要思維模式的轉(zhuǎn)變?！皞鹘y(tǒng)的經(jīng)驗會認為，管理者的職責就是給下屬提供指導(dǎo)，并告訴他們該做什么。”Roca說，“而作為一位連接型管理者，他要做的是：

多問正確的問題，提供相對應(yīng)的反饋，并幫助下屬與那些能真正能幫到他的人，建立起連接！”

在這里，最困難的部分就是自我認知和坦誠相待。連接型管理者他要清晰認識到自己是沒有資格教授所有技能的，并在下屬面前給予坦誠相告。這絕非易事，那具體該怎么做呢？

第一，管理者們從一開始就該這樣入手： 關(guān)注你同團隊成員發(fā)展性對話的深度與質(zhì)量，而不僅僅是頻率。多問問自己：你是否真正了解你下屬的成長愿望，以及朝那個方向發(fā)展所需的技能？

第二，不要把發(fā)展談話局限在一對一的范圍，而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互為教練，相互幫助和指導(dǎo)；并指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人從中學(xué)習并獲益；然后還要拓寬范圍，鼓勵下屬與所屬團隊之外的更多同事去連接，只有這樣，他才能獲取更多的能力提高和學(xué)習機會。

當然，最有效的方式還是引入外部的教練，每個人都有自己的盲區(qū)，而教練無疑可以幫你掃盲，更好地提升自我認知。

對于員工來說，研究者們建議，如果你的直屬領(lǐng)導(dǎo)是一位連接型的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你將比其他類型經(jīng)理人的下屬都要幸運得多。

那么，問題來了！對于員工來說，該如何去識別自己的領(lǐng)導(dǎo)，屬于連接型的領(lǐng)導(dǎo)者呢？尤其是當你需要接受一個向他匯報的職位之前？Roca建議你可以直接去詢問你未來老板，他認為自己對下屬的教練和輔導(dǎo)風格是怎樣的，并且你還可以謹慎向他現(xiàn)在的下屬員工去了解情況，看看這位經(jīng)理人會如何去幫助下屬提升。

該研究的最大意義在于：

無論對帶團隊的經(jīng)理人還是希望得到輔導(dǎo)的員工，關(guān)注的重點都應(yīng)該從發(fā)展性對話的頻率，轉(zhuǎn)移到互動的質(zhì)量和幫助員工獲得技能的路徑。

當然，前提是你自己得先是懂coaching的管理者。Roca說：“最大的收獲是，當你在教練和輔導(dǎo)員工的同時，把自己變成了連接者，那你就贏了！”

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。