Thrasio的理想產(chǎn)品是日?！皠傂琛?。

作者：步搖、Hoho

出品：明亮公司

本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf聯(lián)合推出的訪談沙龍。今天參與討論的嘉賓包括：

WhatIf首席信息官，WhatIf是一個價值交流平臺，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業(yè)世界未被認知的故事”和來自盈動資本的Wayne。

我是BrightTalk的主持人，也是明亮公司的主編，明亮公司追蹤新商業(yè)、好公司，提供一手情報與領先認知。

2020年7月，亞馬遜FBA（亞馬遜物流服務）品牌收購商Thrasio完成了C輪融資，估值達到10億美元，刷新了美國獨角獸記錄，成為最快晉升獨角獸的盈利初創(chuàng)公司；今年1月，Thrasio又獲得了5億美元融資。今年8月， Thrasio正式宣布進入中國市場。

Thrasio是亞馬遜第三方品牌收購公司，2018年由CarlosCashman和Josh Silberstein聯(lián)合創(chuàng)辦，Carlos擁有一家Facebook廣告公司，非常擅長績效營銷。Thrasio董事會成員中有任職亞馬遜13年的首席財務管理Tom Szkutak，美國運營團隊帶有“亞馬遜基因”。

Thrasio的經(jīng)典案例是一種柑橘味的寵物除臭劑Angry Orange，Thrasio收購它時一次性支付給賣家100萬美元，如今，Angry Orange年收入超過200萬美元，收購后總收益超過了1600萬美元。

嘉賓認為，亞馬遜賣家業(yè)務的快速增長是Thrasio這類公司崛起的基礎。亞馬遜3680億的總盤子里第三方賣家占了54%，賣家自有品牌占了67%，且85%的第三方賣家都盈利。

同時，從線上銷售看，亞馬遜雖然是歐美電商巨頭，但亞馬遜的市場份額仍然只占整個零售的10%，電商仍然有非常大的發(fā)展空間。

盡管亞馬遜第三方賣家達到100萬美元以上的能占到80%，但能突破300萬到500萬美元的天花板的第三方賣家寥寥無幾，且頭部賣家中有42%都是中國賣家。種種因素推動下，像Thrasio這種通過收購品牌業(yè)務并向第三方賣家提供一種退出路徑的公司就橫空出世了。

Thrasio的理想產(chǎn)品是，具有穩(wěn)定品牌需求、一致搜索短語和穩(wěn)定搜索量的產(chǎn)品，主要是日常剛需品為主。Thrasio擅長中臺運營，他們不會考慮的品類有三種，帶有創(chuàng)始人風險的產(chǎn)品、科技產(chǎn)品和時尚服飾。Thrasio收購這些公司給的估值一般是該公司***倍的P/E（市盈率：Price Earnings Ratio）。

Thrasio看中的是把這些公司收進來，能在其體系下改善業(yè)務，從而突破300萬美金-500萬美金的天花板。

從數(shù)據(jù)角度看，Thrasio能把幾百個品牌和幾萬個SKU的數(shù)據(jù)模型優(yōu)化積累下來，逐漸擺脫對關鍵員工能力的依賴。

標準化是Thrasio的強大壁壘。只有解決標準化，才能在這種指數(shù)級增長的決策需求中減少錯誤，節(jié)省出更多資源用于收購和增長。

此外，嘉賓也認為，Thrasio的核心競爭力可能也在于其持續(xù)獲得低成本資金的能力。Thrasio對亞馬遜的算法和數(shù)據(jù)都很熟悉，所以能批量化復制湊出大盤子。

Thrasio的紅利基礎：亞馬遜54%第三方賣家且85%都盈利

明亮公司主編：Thrasio在海外做的非常好，你們是怎么在早期發(fā)現(xiàn)這家公司的？

Wayne：我們盈動資本是做早期投資，之前主要投TMT，從2019年開始，我們主要投企業(yè)服務和跨境出海這兩個賽道。

本來Thrasio這種要承載大量資金的公司不在我們研究范圍內(nèi)，但看了很久，發(fā)現(xiàn)Thrasio這種公司或許是我們做出海消費品的潛在投資和退出渠道。Thrasio今年也剛進入中國區(qū)，在深圳建了辦公室。

Thrasio能在亞馬遜上生長起來是有它的基礎。亞馬遜第三方賣家業(yè)務的快速增長是這類公司崛起的一個基礎，亞馬遜總共3680億的盤子里，第三方賣家占了54%，且85%的第三方賣家都處于盈利狀態(tài)。

從商業(yè)模式上，賣家自有品牌占到了67%，某種程度上來說，這反映了品牌生態(tài)在亞馬遜的整個生態(tài)里是非常豐富和活躍。

這其實也折射出了亞馬遜的另一個宏觀數(shù)據(jù)，即亞馬遜銷售額雖然在整個歐美占據(jù)了線上電商銷售額的大頭，但歐美電商的總體滲透率還有大發(fā)展，亞馬遜也只占到市場份額的10%。

中國統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示去年亞馬遜市占率到了22%，所以亞馬遜至少還有一倍以上的空間。除了這兩個數(shù)據(jù)以外，第三個數(shù)據(jù)是月銷售額超過100萬美元的賣家還超過80%，說明這些賣家其實獲得非常開心。亞馬遜作為第三方平臺，它會在站內(nèi)提供巨大流量，所以大部分商家沒必要在Facebook或者Google上進行營銷和優(yōu)化。

WhatIf首席信息官：是的，對商家來說亞馬遜上還有很大流量紅利。亞馬遜這種平臺型電商對消費品創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者來說，更大好處在于它打破了寶潔這些巨頭在線下貨架的壟斷，在線上，任何賣家在亞馬遜理論上都可以擁有自己的貨架，且只要你經(jīng)營得越好，排名就越可能在前面。

但也有缺點，我們調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，亞馬遜第三方賣家雖然達到100萬美元以上的能占到80%，但能突破300萬到500萬美元天花板的賣家寥寥無幾。

想要進一步發(fā)展業(yè)務，賣家就需要更多工具、專業(yè)知識及更大財務支撐。這對于很多僅僅想賺錢的賣家來說，壓力非常大。

這里我們可以看到，亞馬遜240萬賣家中中國賣家占了98萬，而且這個數(shù)據(jù)還在持續(xù)提升中，更夸張的是頭部賣家中有42%都是中國賣家，占比接近了一半。今年疫情，中國作為全球為數(shù)不多的供應鏈未受到破壞并能高速運轉的國家，有更多出海競爭者正在涌入這個賽道。

不可否認的是，在疫情時代，大家吃到了這波供應鏈紅利，但在運營難度上也變得更大了，包括封號、新盤、庫存以及法律法規(guī)等問題，這對中國賣家的壓力非常大。

明亮公司主編:也就是在說，在亞馬遜上，單個賣家其實不管是做大規(guī)模還是做高盈利其實都變得更難了，那理論上，對Thrasio來說，其實會更促進它的發(fā)展？

WhatIf首席信息官：是的，這個論點很有趣。在這種情況下，像Thrasio這種通過收購品牌業(yè)務并向第三方賣家提供一種退出路徑的公司就橫空出世了。

我們接觸到的99%的亞馬遜賣家，他們其實是沒有特別大夢想，只是想賺錢，很多中國賣家甚至都不知道自己為什么會成功，有些人僅僅是因為手里有一堆貨，去淘寶天貓賣壓力特別大，無意間去了亞馬遜能賣比較多，就踏上了出海的路。

但他們現(xiàn)在壓力也非常大，不知道何去何從，Thrasio這樣的品牌收購方給了他們財務自由或者品牌提升的機會。

Wayne：對品牌來說的確是這樣，這里就不得不提Angry Orange了，它是Thrasio的經(jīng)典案例。Thrasio會幫助Angry Orange提高銷量，比如會通過更新包裝節(jié)省部分運輸費用；找寵物媒體或社交媒體做站外推廣提高收益；幫助Angry Orange增加如跳繩、拳擊等關鍵詞，帶動其銷量以及嘗試做網(wǎng)紅直播。

這些其實公司的CEO和創(chuàng)業(yè)者可能都能想到，但對一些個體經(jīng)營戶而言，他們很難去做這個動作，他們沒有平臺支撐也沒金錢數(shù)據(jù)支撐，但Thrasio把Angry Orange收進來之后，就可以做提升了。

明亮公司主編：Thrasio內(nèi)部是否有分享過，將這些品牌最終規(guī)?；軐γ總€模塊有多大的提升，或者哪塊是提升最大的？

WhatIf首席信息官：Thrasio會花大部分精力和人力花在中臺運營上，更多是會體現(xiàn)在投放和營銷上，把可以標準化的地方通過人力去把品牌運營起來。

他們把品牌通過***倍的P/E收過來，這些品牌過于分散無法單獨上市，Thrasio用資本運作的方式整合起來，不管從絕對的GMV還是從營收角度上提升到一個層次，這可能是他們的思路。

Thrasio的核心競爭力是標準化和資金能力

明亮公司主編：這里我很好奇，那收購這些品牌之后，他們的供應鏈怎么去處理呢？

WhatIf首席信息官：市場上會把Thrasio當作是未來的寶潔，就是放到了第二矩陣里，但我覺得這個理解過于簡單。

我們也在思考，為什么是寶潔，不是蘋果、歐萊雅或者開云。我們?nèi)粘＝佑|到的品牌像沙宣、吉列、佳潔士、海飛絲和舒膚佳等這些品牌的熟悉程度都要遠高于他們背后的寶潔集團，意味著對于寶潔這樣的品牌而言，它對消費者認知是難以形成聯(lián)系的，這也是一種有意為之，這個模式的重點在于平衡品牌矩陣之間的分布來確保整體商業(yè)成功的穩(wěn)定性，不會因為個別品牌問題而影響整個集團的財務穩(wěn)定，且更容易追隨消費市場變化來調(diào)整整體品牌布局。

Wayne：那其實Thrasio的品牌策略也是類似寶潔這種大型品牌集團。它會追求穩(wěn)定性強不易過時的品牌，它也不拘泥于單一領域。他們也有公開的收購標準，所謂的“R次方”：評價（Reviews）、評分（Rating）和排名（Rank）。

Thrasio的理想產(chǎn)品是，具有穩(wěn)定品牌需求、一致搜索短語和穩(wěn)定搜索量的產(chǎn)品，主要以日常剛需品為主，這種產(chǎn)品品類對于以搜索驅(qū)動的亞馬遜生態(tài)來說，就意味著這些產(chǎn)品能獲得源源不斷的流量。

我們也問過Thrasio，有什么產(chǎn)品是他們不考慮的，他們說有三種，帶有創(chuàng)始人風險的產(chǎn)品、科技產(chǎn)品和時尚服飾。

明亮公司主編：一定不去做的市場品類，這個選擇的標準和邏輯是什么？

Wayne：像shein是真的把供應鏈做到了極致，但像Thrasio這種公司，他們不會去碰服飾行業(yè)，原因在于他們擅長的還是中臺運營，但如果做服飾，設計能力和服裝供應鏈管理能力是Thrasio欠缺的。

他們不去做服飾的另一個重要原因是，時尚服飾在亞馬遜不太能跑出來，亞馬遜買的最多的還是基本款，能跑出來的不多，所以他們不會去碰服飾這種品類。至于科技產(chǎn)品這塊，就是迭代速度太快了，所以Thrasio也不會去收購。

明亮公司主編：Thrasio在市場上的競爭優(yōu)勢是什么？

WhatIf首席信息官：這要從團隊角度、資金角度、區(qū)域角度和數(shù)據(jù)角度去看。團隊角度看，Thrasio團隊來自亞馬遜，是SaaS行業(yè)里最齊整也最豪華的那種團隊。

資金來源上，國外收購公司里，有非常多的資金來源是來自債權、股權等，融資比例非常少，但國內(nèi)整體收購環(huán)境不成熟，資本和金融產(chǎn)品的多樣性也欠缺。

Wayne：是的，我們也開玩笑說，如果國內(nèi)有這種公司，可能能勝出的就是來錢最快的公司，我也補充下區(qū)域和數(shù)據(jù)的角度。

我們可以看到去年亞馬遜三方賣家最集中的品類就是家居廚房、運動戶外、玩具以及美妝客戶，當然這些也是這幾年國內(nèi)B2C出海的重頭品類。但毫無疑問我們可以看到這些品類中國的供應鏈優(yōu)勢，全球這些品類的78%貨都是來自于中國。

再說數(shù)據(jù)決策這塊。我們就需要看這家公司對對數(shù)據(jù)決策能力的一些優(yōu)化。亞馬遜的數(shù)據(jù)是非常標準的數(shù)據(jù)，他們可能未來會面對幾百個品牌，幾萬個SKU，只有在這個過程當中不斷把這些數(shù)據(jù)模型的優(yōu)化給積累下來，才能夠逐漸擺脫對關鍵員工的能力的依賴。

這一點我覺得非常重要，因為國內(nèi)我個人認為很多跨境電商公司在用的阿米巴模式是一個原罪，因為阿米巴模式雖然能幫一個公司快速起量，但也決定了這個模式無法去標準化，而標準化恰恰是Thrasio公司非常強大的壁壘。

只有能解決標準化，才能在這種指數(shù)級增長的決策需求中盡量去減少一些錯誤，節(jié)省出更多資源用于收購和增長。

明亮公司主編：那Thrasio整個看下來是能力是主要來自于投資能力嗎？

WhatIf首席信息官：第一是，Thrasio的核心資源肯定是來自亞馬遜，團隊成員是亞馬遜的核心高管；二是，亞馬遜的數(shù)據(jù)是公平的，從標準化角度看，是完全可以批量化收購的。

基于這些，其實是可以做出來的。當然我也覺得，像這種模式核心競爭力可能真的就在于持續(xù)獲得低成本資金的能力。Thrasio對亞馬遜的算法和數(shù)據(jù)都很熟悉，所以它能批量化復制，能湊出相對更大的盤子，可能就是這樣的邏輯。

明亮公司主編：Thrasio收購的這些小品類有多少最終能變成一個品牌？

Wayne：我最近也在思考這些，其實亞馬遜上的品類供給是很差的，國內(nèi)的供給產(chǎn)品又好，性價比又高，今天海外亞馬遜上的品類供給以后還在不在都不好說。對于亞馬遜來說，他們其實也歡迎像Thrasio這樣的品牌整合商出現(xiàn)在平臺上，這樣管理也更加方便。

Thrasio的整合邏輯以及對中國公司的啟示

明亮公司主編：Thrasio這么去整合的出發(fā)點是什么？

WhatIf首席信息官：Thrasio的整合跟傳統(tǒng)整合邏輯有區(qū)別。傳統(tǒng)整合目的是降低成本，比如收購100家30個人的公司，每家公司都有3名財務，但收了這100家公司之后，財務可能也就留3名。

且因為這100家公司每個公司都是受企業(yè)高管個人魅力驅(qū)動的，傳統(tǒng)整合都會要求在收購之后企業(yè)高管依然要留下來3-5年。

Thrasio恰恰相反。Thrasio看中的是把這些公司收進來，能在其體系下改善業(yè)務，從而突破300萬美金-500萬美金的天花板。

Thrasio收購的公司創(chuàng)始人或高管完全可以在收購后退出，它也不希望創(chuàng)始人和高管在收購后還繼續(xù)留在公司運營，去保留所謂品牌調(diào)性。Thrasio會盡量去保證整個品牌的完整性以及收購后的連續(xù)性，他們在收購品牌之后不會大張旗鼓改動品牌LOGO，只會在品牌不起眼的地方標注一個標志就好了。

明亮公司主編：像Thrasio這個模式在國內(nèi)的窗口期大概會有多長時間？它是一個一年或半年的窗口期，還是一個長期持續(xù)的機會？

WhatIf首席信息官：我覺得肯定是有時間窗口期的。對這些公司來說，他們就是盯著某個細分品類的前三去收購，亞馬遜品類分很細品類也多，但去收頭部細分品類肯定是最快的方式。

這些頭部品類終究是個存量市場，肯定有個期限。但國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者也不用慌，雖然國外這些公司拿了不少錢，但他們對于進中國市場做收購還是挺慌的，因為他們不懂中國特色賣貨玩法，本土創(chuàng)業(yè)者反而更有優(yōu)勢。

明亮公司主編：Thrasio的收購流程是怎樣的？估值水平如何？

Wayne：總體來說，買這些品牌的速度比我們投一個項目要快很多，他們能在2-3個月內(nèi)把這些工作做完，而且因為亞馬遜數(shù)據(jù)標準化，所以給的估值也是相對公開和透明。

在競爭沒有內(nèi)卷情況下，他們一般是***倍的P/E，但現(xiàn)在很多公司擠進來，最近收購價格高了很多。

明亮公司主編：像Thrasio這種公司是否是只能在亞馬遜上產(chǎn)生，像Shopee這種平臺會誕生類似公司嗎？

Wayne：像Shopee這個平臺以及在電商平臺上跑出來的品牌依然非常有機會，這些品牌是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包，就算Thrasio不收，也可能有代運營公司愿意收，因為像Thrasio這種公司最終講的故事都是一個品牌管理的故事。

要收購的話，這些品牌管理公司一定是要把相對健康和好的品牌收進來，毫無疑問，我覺得這條路走得通，無非是看這家收購公司想講什么故事，是建立在亞馬遜上還是Shopee上的品牌管理公司，甚至是獨立站，未來都有可能。

明亮公司主編：我們也提到了很多中國的大賣家，你們對這些大賣家有什么建議嗎？

WhatIf首席信息官：第一做品牌升級，從原先賣貨先行變化成全方位的，從而構建品牌力，簡單來說是真正去做品牌和多渠道，原來很多品牌就是最基礎的就是線上線下同一盤貨賣多個渠道。

Wayne：多渠道銷售的考驗隨時會到來。雖然目前銷售渠道都是從亞馬遜出去，但從未來發(fā)展看，他們以后一定會去收站外D2C品牌，他們也會去收除了歐美之外其他國家的品牌。同時，他們也一定會把一些從亞馬遜里面跑出來的好品牌做一些D2C的事，所以多渠道的考驗是品牌必須要經(jīng)歷的一件事情。

最后一件事情就是算好賬，因為從估值體系來說，大賣家估值可能真還沒有一些D2C品牌高，只有高估值去收低估值，還可持續(xù)，但低估值想去收高估值來提高自己的估值，相對來說難度就比較大。

明亮公司主編：國內(nèi)的品牌可以復刻這種模式嗎？

WhatIf首席信息官：國內(nèi)也會有類似公司出現(xiàn)，因為目前新消費品特別多，活下去的多，死的也多。國內(nèi)比較難的一點是，國內(nèi)這些消費品估值恐怕大多數(shù)公司都收不起。

Wayne：這個問題其實我們以前也探討過。2014年-2015年淘品牌起來時，為什么沒有這樣的SaaS公司出現(xiàn)，去整合淘品牌，最后也沒想明白，我覺得可能中國資本市場在做這塊應該不是很完善。2014年那波市場資金也很難支撐這種收購，大家那會也更想投TMT行業(yè)，消費品都沒人投。