618大促的預(yù)熱已經(jīng)開始，各個品牌紛紛跨界推出各種聯(lián)名禮盒，你心動了嗎？ 競爭對手為什么愿意合作？ 競爭與合作并存的狀態(tài)叫做競合(co-opetition)。NYU教授認(rèn)為，兩者共存需要彈性思維，如果管理者具備這種思維，就能把一心想著競爭的企業(yè)甩在身后。 本文提供了一套實用的方法，協(xié)助企業(yè)高管對競合選項進行全面考量。

競爭與合作并存的狀態(tài)叫做競合(co-opetition)。時至今日，競合已在各行業(yè)普遍存在，如蘋果與三星、DHL和UPS、福特與通用汽車、谷歌與雅虎等競爭對手之間都開展了合作。

競爭對手合作的原因很多。最簡單的一個原因是節(jié)省成本，避免重復(fù)勞動。還有一種情況是，合作一方擅長項目需要的A技能，另一方擅長B技能，雙方可以實現(xiàn)互補。

不過，競合也帶來了一些戰(zhàn)略上的問題。本文將提供一套實用的方法，協(xié)助企業(yè)高管對競合選項進行全面考量。

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如果不合作會怎樣

如果面前有一個合作的機會，首先想象一下，假如不把握該機會，相關(guān)各方會如何發(fā)展。對方可能拿出怎樣的替代方案，己方希望有怎樣的替代方案？假如拒絕合作，對方是否會找其他公司合作？最重要的是，目前的狀態(tài)可否繼續(xù)維持下去？

先看一個簡單的例子。西夫韋超市（Safeway）希望與誠實茶（Honest Tea，本文作者之一是該企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人）合作開發(fā)超市自有品牌的有機茶飲。這款新產(chǎn)品無疑會影響目前誠實茶在西夫韋超市的產(chǎn)品銷量。因此，雖然超市給出的價格合理，但這項合作對于誠實茶而言其實并沒有好處。

可是，假如誠實茶拒絕合作，西夫韋超市一定會找到其他愿意合作的供應(yīng)商，如與誠實茶競爭的茶飲制造商泰舒茶（Tazo）。誠實茶認(rèn)為，如果接受合作，為西夫韋開發(fā)與泰舒茶口味和甜度相似的茶飲，就能減少對誠實茶產(chǎn)品的沖擊；假如拒絕了合作，泰舒茶就可能與西夫韋超市合作，瞄準(zhǔn)誠實茶飲品的口味，招致最壞的結(jié)果。因此誠實茶同意與西夫韋合作。

不過，面對全食超市提出的相似合作要求，誠實茶卻拒絕了，因為全食超市堅持要在合作開發(fā)的自有品牌中保留一款與摩洛哥薄荷茶一模一樣的產(chǎn)品，這是當(dāng)時誠實茶銷量最好的茶飲。誠實茶不愿這樣直接損害自家產(chǎn)品的市場，而且相信這款產(chǎn)品不會被競爭對手輕易復(fù)制——后來事實證明的確如此。

科技行業(yè)的企業(yè)彼此之間有多重關(guān)系，選擇合作與否牽涉的各種可能性更為復(fù)雜。

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合作是否會讓企業(yè)失去競爭優(yōu)勢？

假設(shè)你已經(jīng)分析了合作方案，并初步?jīng)Q定繼續(xù)推進，這意味著你要分享自己的“獨家秘方”。原本的獨特優(yōu)勢就變得不那么獨特，這可能會造成大問題。要預(yù)測潛在的風(fēng)險，先思考合作可以歸為以下四類中的哪一類：

雙方都沒有可能帶來風(fēng)險的獨特優(yōu)勢，但合作可以創(chuàng)造價值。

這種情況下，雙方都不會失去什么。最近的一個例子是蘋果和谷歌決定合作，開發(fā)新冠接觸者追蹤技術(shù)。雙方共享各個平臺上的用戶定位數(shù)據(jù)，協(xié)助政府及其他相關(guān)者制作有效的通知軟件。這個例子的背景特殊，但競爭對手合作制定標(biāo)準(zhǔn)、建立互通協(xié)議，由此打造出更大的市場，日后再展開競爭，這種事并不少見。

雙方都有獨特的優(yōu)勢，彼此共享可以讓雙方領(lǐng)先于共同的競爭對手。

2013年，福特與通用汽車共享變速箱技術(shù)。這項合作很有意義，因為雙方能力互補：福特的十速變速、通用的九速變速技術(shù)各自居于行業(yè)前沿。合作令雙方節(jié)省了資金，沒有對戰(zhàn)略造成大的影響，而且讓工程師能夠集中精力開發(fā)下一代電動汽車。通過合作，兩家公司都在汽車制造行業(yè)取得了領(lǐng)先地位。

一方擁有強大的競爭優(yōu)勢，分享只會增強其優(yōu)勢，即使如此，較弱的一方仍然愿意合作。

亞馬遜讓亞馬遜市場（Amazon Marketplace）的其他零售商共享其顧客及庫房，原因何在？首先，雖然亞馬遜損失了部分直接銷量及其相關(guān)的利潤，但亞馬遜市場成交的訂單都有部分抽成。

即使自身利潤受損，但若從平臺上驅(qū)逐其他零售商，只會將它們推到其他可能與亞馬遜競爭的平臺。更重要的是，亞馬遜分享平臺資源，借此成為了一個樞紐，顧客會首先訪問亞馬遜搜索自己需要的東西。如果顧客為了找一本書或電腦連接線訪問亞馬遜，順便購買了電子產(chǎn)品或服裝等其他利潤更高的商品，亞馬遜便能盈利。

那么其他零售商為何要與亞馬遜合作？合作的零售商各自都發(fā)現(xiàn)，加入亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)的收益更高，甚至是必須的。

一方以自身的獨特優(yōu)勢換取對方的顧客群，即使會給雙方都帶來風(fēng)險也在所不惜。

谷歌在搜索結(jié)果旁顯示廣告獲取點擊的能力勝過所有競爭對手，這就是谷歌的獨特優(yōu)勢。2008年，谷歌同意為雅虎管理搜索時顯示的廣告。谷歌的技術(shù)可以幫助雅虎大幅度提升每次搜索帶來的平均收入，而且分享該技術(shù)是讓谷歌接觸新市場的最快、最可靠的途徑。（谷歌在短期內(nèi)并未搶奪雅虎的客戶，不過12年后的2020年，雅虎在搜索領(lǐng)域的份額降到了1.6%。）

這種合作可能帶來巨大的收益。雅虎當(dāng)時在價值90億美元的搜索引擎市場占有17%的份額，如果收入增加50%至60%，年利潤就會增加近10億美元，由谷歌與雅虎共享。

谷歌的確要承擔(dān)風(fēng)險。最大的風(fēng)險也許是雅虎可能會由此獲取谷歌的獨家秘方，但谷歌并不打算交出投放廣告的算法。

雅虎承擔(dān)的風(fēng)險更大。合作一旦終止，雅虎就會遠遠落后，可能會落到攸關(guān)存亡的地步。

這項合作最終并未達成。

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如何構(gòu)建協(xié)議

合作就快要談成了。雙方已經(jīng)確定了值得合作的機會，找到了能夠分享獨家優(yōu)勢且不必泄露具體做法的方式，接下來就是制定協(xié)議。要與競爭對手建立合作關(guān)系，有兩個格外值得注意的問題：合作范圍，以及成本和利潤的分配比例。

確定范圍和責(zé)任歸屬

首先要確定合作擴展到什么程度、由哪方負(fù)責(zé)，以及不再產(chǎn)生收益的時候如何終止合作。

最簡單的合作很有限，而且沒有管理方面的問題。有時一方會成為另一方的非必需供應(yīng)商，如誠實茶之于西夫韋超市。有時雙方分擔(dān)成本，但不分享各自獨家的知識資產(chǎn)，比如相互競爭的電視臺會共用攝制團隊，相互競爭的酒類公司會合作進行回收等。這種合作大體上都很容易談成并順利完成。

如果涉及出讓控制權(quán)，協(xié)議就變得復(fù)雜了。福特和通用汽車計劃共享變速箱技術(shù)，在研發(fā)階段十分順利，但在生產(chǎn)制造階段，雙方都不愿將控制權(quán)交給對方，甚至不愿交由聯(lián)合團隊負(fù)責(zé)。所幸，成本絕大部分節(jié)省在合作設(shè)計與通用零件上，于是福特和通用對合作范圍進行了限制。

協(xié)議不能讓一方依賴另一方，這一點很重要。否則，依賴的一方會在需要重新協(xié)商的時候陷入被動，或者在合作終止時陷入絕境。如前所述，美國司法部認(rèn)為2008年谷歌與雅虎的合作就有這個問題。

分蛋糕

合作總體上來講是雙贏，但分利潤是零和博弈。如果雙方平等（如福特與通用），解決方法會比較簡單。如果交易本身不平等，涉及支付報酬，情況就變得復(fù)雜了。

例如不同航空公司之間相互為滯留旅客提供幫助的合作協(xié)議。在航班取消或發(fā)生意外狀況時互相解決旅客滯留問題，是行業(yè)長期以來的慣例。航空公司支付較低的IROP費用，即可購買其他承運商的機票。

2015年，達美航空（Delta）認(rèn)為其他航空公司獲得的好處更多，計劃大幅度提升IROP費用，合作就此破裂。達美替美國航空公司（American Airlines）運送的旅客是美國航空替達美運送旅客人數(shù)的五倍。美國航空公司拒絕接受更高的費用，于是終止了合作。

根本的問題在于不平等。即使價格方面無法達成協(xié)議，還有其他方法可以繼續(xù)維持部分合作。達美和美國航空原本可以建立協(xié)議保證平等交易，以一比一的比例相互提供座席。假如其中一方航班取消的情況較多，利用了另一方更多的座席，多出的座席數(shù)量可以記錄下來，以后為對方提供座席時再相抵。

恢復(fù)平衡之后，問題就解決了。后來達美遇到一連串計算機故障，需要幫助，于是2018年開始重新與美國航空合作。

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改變思維

與對手合作，還涉及情感方面的重要因素。有人能順暢地接受共贏的觀念，但并非所有人都是如此。因此，即使是在一些應(yīng)當(dāng)把競合當(dāng)作首選項的場合，競合也常常被留到最后考慮。

蘋果曾經(jīng)站在失敗的邊緣。1997年8月，史蒂夫·喬布斯終于被迫面對事實：微軟并不是敵人。之后喬布斯表示，“如果這是一場蘋果勝出就等于微軟落敗的零和博弈，那么蘋果也會敗?！碧O果的忠實擁躉很難接受這種認(rèn)知轉(zhuǎn)變。喬布斯在蘋果大會上宣布微軟為蘋果投資1.5億美元時，比爾·蓋茨被喝了倒彩。

如果企業(yè)不重視各方共贏，就會白白浪費合作的大好機會。

心態(tài)問題也可以繞開。一種解決方案是在心理上和實際上都分開應(yīng)對。蘋果和三星合作的同時，雙方正在進行一場牽涉數(shù)十億美元的侵權(quán)訴訟大戰(zhàn)，但三星是由三位CEO分別管理的三家獨立公司，所以事情簡單了許多。蘋果可以與三星內(nèi)部獨立的某一家合作，與此同時起訴另一家。

歸根結(jié)底，要想確定合適的思維方式，需要選擇合適的人。我們采訪的高管強調(diào)，合作團隊必須由樂于接受競合二重思維方式的人組成。

做到這一點并不容易，因為人很容易有非此即彼的思維傾向，即競爭與合作二選一，而非競爭與合作共存。兩者共存需要彈性思維，這種思維不是天生的。但如果培養(yǎng)出彈性思維，并慎重考慮風(fēng)險和回報，你就能把那些一心只想著競爭的企業(yè)甩在后面。

本文開篇提到美國和蘇聯(lián)錯過了合作登月的機會。如今各國合作的機會更多——從應(yīng)對新冠疫情、氣候變化，到應(yīng)對貿(mào)易戰(zhàn)。我們希望，更好地理解競合，能夠幫助企業(yè)、管理者以及國家找到更好的合作共贏的方法。

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?*本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版?2021年1月刊文章《競合法則》。