在組織資源有限的條件下，為優(yōu)秀員工提供發(fā)展機會似乎是理所當(dāng)然。但是其他普通員工也因此被排除在這些機會之外，從而在組織內(nèi)部創(chuàng)造了明顯的差異和不平等。這種策略違背了員工的期望，最終會導(dǎo)致消極的后果，如工作表現(xiàn)較差，對組織的忠誠度降低，以及更強烈的辭職意愿等等。??

高層領(lǐng)導(dǎo)通常會在其職業(yè)生涯的后期階段接受大部分領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，在這一階段中，他們的經(jīng)驗最為豐富。公司也會不遺余力地進(jìn)行年度績效評估和人才評估，為的是識別出高績效和高潛力人才，并為他們的發(fā)展提供充分幫助。在這兩種情況下，獲得最多發(fā)展幫助的人同時也是最不需要幫助的人。我們將這種現(xiàn)象稱作領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展悖論（leadership development paradox）。

在組織資源有限的條件下，投資于“最佳人選”似乎顯而易見：擁有明顯的成功記錄的個人應(yīng)該得到認(rèn)可，對嗎？人們似乎也非常確信這些人將從發(fā)展機會中獲益匪淺，因為他們有著必要的經(jīng)驗和能力來成長。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展悖論的一個負(fù)面效應(yīng)在于，（除了高潛力人才之外的）“其他人”通常被排除在這些機會之外，從而在組織內(nèi)部創(chuàng)造了差異和明顯的不平等。此外，這種策略可能還會違背員工的期望。員工們普遍認(rèn)為，組織有義務(wù)在員工任職期間為自己提供發(fā)展機會。這些期望的落空最終會導(dǎo)致消極的后果，如工作表現(xiàn)較差，對組織的忠誠度降低，以及更強烈的辭職意愿等等。

以下是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展悖論的三個常見假設(shè)，這些假設(shè)都潛藏著一些深層次的問題。有些策略可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者克服這些問題盲點。

假設(shè)1：成功是個人努力的結(jié)果

人們總是傾向于相信個人的付出和努力會導(dǎo)向成功。從這個角度來理解，個人不成功的原因是他們沒有強烈的職業(yè)道德感。

但是，我們可以看看加拿大心理學(xué)家羅杰?巴恩斯利(Roger Barnsley)在20世紀(jì)80年代中期所做的一項觀察。馬爾科姆?格拉德威爾(malcolm Gladwell)在《異類》(Outliers)一書中描述道：在優(yōu)秀的曲棍球運動員群體中，接近年初出生的運動員比例很高。這是為什么呢？

由于1月1日是加拿大曲棍球比賽年齡段的劃分日期（晚于1月1日出生的孩子只能被分到下一個年齡段），因此一名在1月2日就滿10歲的孩子可能會和另外一個再過一年才滿10歲的孩子一起打球；這12個月對那個年齡段的身體發(fā)育有著很大的影響。因此，雖然兩個孩子都可以付出相似的努力，但年齡較大的孩子更有可能被選入全明星隊，獲得更多的上場時間和更好的指導(dǎo)訓(xùn)練——隨著時間的推移，這種累積優(yōu)勢為進(jìn)入大聯(lián)盟鋪平了道路。

所有員工在進(jìn)入組織時都具有獨特的能力和經(jīng)驗，其中一些（能力和經(jīng)驗）可能不受他們的直接控制，這導(dǎo)致了人與人之間存在不同的績效表現(xiàn)和生產(chǎn)力水平。隨著時間的推移，表現(xiàn)出色的人會積累一種優(yōu)勢：他們更有可能被選中參加領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，被標(biāo)記為“高潛力人才”，并晉升到更高級、曝光率更高的職位。

對剩下的員工來說，結(jié)果是一個累積的劣勢，表現(xiàn)較差或中等的員工更有可能保持或降低他們目前的績效表現(xiàn)，因為他們被排除在可以提高技能和能力的發(fā)展項目之外，導(dǎo)致職業(yè)晉升的機會更少。

解決這個問題的一種方法是為所有員工提供培訓(xùn)支持，為他們提供靈活多樣的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。我們以全球軟件公司Adobe的學(xué)***為例：為了支持繼續(xù)教育和專業(yè)發(fā)展，所有“表現(xiàn)良好的員工”都有資格獲得每年價值高達(dá)1萬美元的學(xué)位和其他證書，以及價值1000美元的短期學(xué)習(xí)機會。盡管員工的績效表現(xiàn)仍然是決策的重點，但Adobe的學(xué)***并沒有特別偏愛績效最好的員工。

假設(shè)2：過去的表現(xiàn)能夠預(yù)測未來的表現(xiàn)

心理學(xué)的一個基本原則是，通過我們過去的行為可以預(yù)測未來的行為。因此，毫不奇怪，組織會獎勵當(dāng)前的高績效者，給他們進(jìn)一步發(fā)展的機會，并認(rèn)為這些人在未來會繼續(xù)表現(xiàn)良好。但是，請考慮以下兩種情形，它們說明了該假設(shè)的一些缺陷。

首先是彼得原理：在組織中，個人往往會晉升到他們無法勝任的級別。當(dāng)員工在某個崗位上表現(xiàn)出色時，他們通常會被提升到一個更為復(fù)雜的崗位上。這種循環(huán)不斷重復(fù)，直到最后，員工被提升到一個他們無法完全勝任的角色上。因此，如果僅僅根據(jù)過去的表現(xiàn)來決定晉升機會，那么組織中的每一個職位最終都會被那些很難在高層級上表現(xiàn)良好的人所占據(jù)。

其次是對未來工作的誤判。在世界經(jīng)濟論壇的《2020年就業(yè)前景報告》中，人們估計，到2025年，自動化和技術(shù)進(jìn)步將取代8500萬個工作崗位，并創(chuàng)造9700萬個新工作崗位。因此，組織面臨著越來越多的全新挑戰(zhàn)，比如為尚未定義的崗位識別和發(fā)展個人。想要預(yù)測員工在未來的表現(xiàn)，完全借助當(dāng)前的表現(xiàn)并不可靠。

解決這一盲點的一種方法是：有些人具備滿足組織未來需求的發(fā)展?jié)摿?，我們需要評估這種潛力，而不是僅僅將決策集中在他們當(dāng)前的表現(xiàn)上。相關(guān)指標(biāo)包括他們的學(xué)習(xí)敏捷性，這反映了他們學(xué)習(xí)和執(zhí)行新技能的意愿和能力。人們已經(jīng)開發(fā)出了自我報告工具用以評估這些特征，但是通過采訪或觀察也能測量這些特征——比如，關(guān)注個人最近一次獲得新技能并將其應(yīng)用于新情況的時間，或者關(guān)注他們在興趣愛好上的投入程度等。

更廣泛地說，組織需要有健全的評估方法，以確保他們對人員發(fā)展的投資是正確的。例如科學(xué)有效和可靠的工具，對組織和業(yè)務(wù)環(huán)境的理解，以及合格的專業(yè)人員來解讀這些評估結(jié)果等。雖然這些建議并不新鮮，但有證據(jù)表明，許多組織目前做得還不夠。在一項對84家公司進(jìn)行調(diào)查的基準(zhǔn)研究中發(fā)現(xiàn)，只有大約四分之一的公司使用評估方法來識別高潛力人才。

假設(shè)3：積極的員工從發(fā)展中獲益最多

當(dāng)組織派員工參加領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目時，他們的最終目標(biāo)是讓員工表現(xiàn)得比以前更好。為此，管理者通常會選擇那些他們認(rèn)為最有可能從培訓(xùn)中受益的人——那些學(xué)習(xí)動機較強或天生對領(lǐng)導(dǎo)工作感興趣的人，這些人被認(rèn)為是“有發(fā)展?jié)摿Α钡娜?。結(jié)果卻是，那些有最大成長空間的人——也就是那些最有“發(fā)展需要”的人——往往被排除在這些機會之外。

但是，當(dāng)我們把培訓(xùn)機會給予這些（最有發(fā)展需要的）人時會發(fā)生什么呢？他們能從正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中得到多少？

我們發(fā)表在《領(lǐng)導(dǎo)力季刊》上的論文探討了這些問題。我們跟蹤調(diào)查了加拿大皇家空軍計劃的240名學(xué)員，這些學(xué)員接受了為期六周的密集而持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，以提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力為核心。與許多商業(yè)組織為員工提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程類似，本課程是面對面授課，包含基于理論和實踐的方法，并提供相關(guān)評估和反饋。

在訓(xùn)練期間，我們跟蹤了參與者在領(lǐng)導(dǎo)效能方面的變化——即他們領(lǐng)導(dǎo)他人的信心。因為要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，個人就需要對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力有信心；而之前的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)效能可以預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)。

我們發(fā)現(xiàn)，擁有最大“發(fā)展需求”的個體——那些通常缺乏學(xué)習(xí)動力或天生對領(lǐng)導(dǎo)工作不感興趣的人——在領(lǐng)導(dǎo)信心方面的增長是那些有“充分發(fā)展準(zhǔn)備”的人的兩倍多。在培訓(xùn)結(jié)束時，這兩組人在領(lǐng)導(dǎo)力信心方面的差距減少了35%。所以，那些看起來沒有學(xué)習(xí)或領(lǐng)導(dǎo)動機的人實際上能夠從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投資中獲益匪淺。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者克服這一盲點的一種方法是讓每個員工都有機會進(jìn)入發(fā)展計劃。這確保了這兩組個體之間的領(lǐng)導(dǎo)能力差距不會拉大，并有助于抑制組織發(fā)展差異。歸根結(jié)底，確保領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展悖論不會發(fā)生是至關(guān)重要的，因為組織的成功既依賴于少數(shù)優(yōu)秀人才，也依賴于大多數(shù)普通人才。讓每個人都能得到發(fā)展，這將確保組織擁有更為強大的人才儲備力量。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

Navio Kwok、Winny Shen | 文

張振濤 | 譯? ? 周強 | 編校