銷售人員經(jīng)常面對的不是客戶的需求，而是客戶的要求。凡是客戶提出的清晰的甚至可量化的指標，比如，產(chǎn)品的規(guī)格、型號、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量、金額等，都不是需求，而是要求。

客戶的要求不穩(wěn)定，隨時會變，而且變化往往會讓銷售人員摸不著頭腦，甚至一線的采購人員也摸不著頭腦，只會說“領(lǐng)導(dǎo)的要求變了”。其實真正的決策人心里都有目標，各種要求都是圍繞著這個目標提出的，這個要達成的目標或者要解決的問題，才是客戶的需求。

(1)客戶的需求已經(jīng)明確，銷售人員看到的只有要求?？蛻舻男枨箝_發(fā)已經(jīng)由競爭對手完成(越復(fù)雜的項目，客戶越?jīng)]可能自己想明白)，而且得到了客戶的認同，但是大多數(shù)情況下，客戶不會從頭到尾都只接觸一家供應(yīng)商，因此，在有了有傾向的供應(yīng)商的情況下，還會拉上另外一些供應(yīng)商來聊聊，不過，客戶又不愿意在這些供應(yīng)商身上花費太多時間，就會提一些明確的要求，要求供應(yīng)商提供方案和價格以供選擇。對于這種要求，你做得再好，也是備胎。

還有一種可能，銷售人員開始接觸的往往是一些職位不高的人員，很多時候他們看不到真正的需求，只把采購當成某個具體的任務(wù)來完成。如果在這個層面做單，很難做大，也很難建立競爭優(yōu)勢。

(2)客戶的需求也不明確，但是銷售人員沒有挖掘需求，只是圍繞著要求打轉(zhuǎn)，雙方都很苦惱。比如，客戶要找我們做一個課程，給了明確的大綱和模塊。照著這個做下去，發(fā)現(xiàn)客戶不停地要為課程增加新內(nèi)容，明明是銷售技能類的課程，還要加心態(tài)調(diào)整的內(nèi)容，要加策略分析的內(nèi)容，可能拿給使用部門看了之后又要加品牌、產(chǎn)品的內(nèi)容，最后搞出一個四不像的東西。客戶的要求也有道理，這些內(nèi)容都很重要啊，你憑什么不往里加，你不加，我就去找愿意往里加的人來做。

究其原因，是客戶也不知道這活該怎么干，只能不停地提出要求去試錯，為了減少風(fēng)險，就再去拉一些人來提供意見，如此下去，這活就沒法干了。

凡是滿足要求的行為，在大客戶銷售當中結(jié)果往往不妙，銷售人員應(yīng)該做的是回溯需求。

回溯需求的三個關(guān)鍵問題是：為什么?誰說的?是時機嗎?

“為什么”指的是對方為什么會有這個要求，想要解決什么問題。通過這樣的探詢，往往會發(fā)現(xiàn)對方提出的要求不是解決問題的最佳方案，也就不用去響應(yīng)。很多時候客戶也不知道該怎么干，如果有人幫他厘清了問題，客戶也就明確了方向，不會有那么多稀奇古怪的要求。

“誰說的”指的是這個要求是誰提的，要解決的是誰的問題。銷售人員不能籠統(tǒng)地說這是客戶的要求，而要搞清楚具體是誰的意思。有些人的要求算不了數(shù)，可以不用理睬，或者說得極端一點，在搞不清楚決策人的需求之前，其他人的要求都不算數(shù)。有些時候，甚至?xí)l(fā)現(xiàn)某個要求是銷售人員造出來的，根本找不到客戶內(nèi)部具體的人對此要求負責。

案例

有一次，我受朋友之托去他的軟件公司幫他做銷售項目分析。他手下的一個銷售人員號稱有一個大項目，客戶表示建這個系統(tǒng)是今年的頭等大事，需要技術(shù)人員加班提供詳細的系統(tǒng)功能介紹。在接下來的十分鐘里，我只追問一個問題：“誰說的?”這位銷售人員從一開始的活靈活現(xiàn)到閃爍其詞，最后得出一個結(jié)論，沒有任何人明確表態(tài)這個系統(tǒng)很重要，也沒有任何人和他討論過這個系統(tǒng)可以解決什么問題，“提供詳細的系統(tǒng)功能介紹”這個要求完全是銷售人員一廂情愿提出來的，或者說是客戶為了搪塞這個銷售人員提出來的。方案交上去了，只能是給對方淘汰掉我們的借口，隨便找出哪個功能不符合要求就可以了。

“是時機嗎”指的是目前是不是解決這個問題的最佳時機。時機不對，做了也白做。比如，在客戶高層動蕩時期，只適合做常規(guī)的項目，能出彩、能帶來巨大收益的項目都不適合推進，因為不知道會不會得到高層支持，風(fēng)險太大，就算僥幸做出了效果，也很難形成足夠大的內(nèi)部影響力(不能表功)，還不如暫緩。

通過追問這三個問題，銷售人員才能真正發(fā)現(xiàn)客戶的需求，銷售工作才能有效開展。

原文轉(zhuǎn)載：https://www.curtao.com/sale-skills/20200928173805