記憶中，有兩位大人物在演講中提及的觀點對我促進(jìn)極大。

一位，是喬布斯，他在斯坦福大學(xué)的那場演講提到了大名鼎鼎的“Stay Hungry. Stay Foolish”——“求知若饑，虛心若愚”；

另一位，是締造了亞馬遜商業(yè)帝國的杰夫·貝佐斯，2010年，他在普林斯頓大學(xué)畢業(yè)典禮的演講上提到“it’s harder to be kind than clever”——“善良比聰明更重要”。

我們且不研究演講者更偏宣揚(yáng)一種“美麗的口號”，還是認(rèn)真?zhèn)鞑ブ约旱膬r值觀，這兩家企業(yè)能升級為世界級的巨無霸，斷然不是依賴簡單的“巧取豪奪”，而是更依賴一種步步為營的“高筑墻、廣積糧”——也就是一種“長期主義”。

當(dāng)認(rèn)真看完這本磨鐵出的《長期主義》，回頭在看《喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森給本書所作的序言，我才真正理解為什么他將杰夫·貝佐斯與列奧納多·達(dá)·芬奇、本杰明·富蘭克林、史蒂夫·喬布斯以及阿爾伯特·愛因斯坦等人歸屬同一陣營。

他們不僅絕頂聰明，而且擁有創(chuàng)造力和想象力，還有更為重要且往往被當(dāng)代“有意識忽略掉的”——人性中的“真誠與善良”。

因為如果沒有最后一點，一個強(qiáng)大的智者會成為“惡魔”，將地獄代入現(xiàn)世。

與列奧納多·達(dá)·芬奇、本杰明·富蘭克林、史蒂夫·喬布斯、阿爾伯特·愛因斯坦等人不同的是，杰夫·貝佐斯并沒有在【產(chǎn)品形態(tài)】上進(jìn)行“創(chuàng)新”，而是在“意識形態(tài)”上進(jìn)行迭代。

換句話說，作為全球市值頂級梯隊的亞馬遜，我們可以將其視為移動互聯(lián)時代的高配沃爾瑪——沃爾瑪通常并不【生產(chǎn)商品】，它只是【商品】的搬運(yùn)工。

但“搬運(yùn)”本身就是個苦力活，就像今天遍布大中城市的外賣生意相似，如果說只是對某個區(qū)域熟悉，也只能說送餐更快一些，對個體升級毫無意義——這也是我一直思考的，工作或賺錢，一定要考慮“長期迭代可能”。

在“善良比聰明更重要”這一信念的指引下，杰夫·貝佐斯在秉承類似“Stay Hungry. Stay Foolish”精神——這就是《長期主義》中經(jīng)常出現(xiàn)的“每天都是新的一天”——的基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)筑了亞馬遜這一龐大商業(yè)帝國。

在讀《長期主義》時，我想到一家叫做胖東來的企業(yè)，這家公司的厲害在于服務(wù)，或者說全面貫徹了“以人為本”——我自然沒有實際體驗過胖東來，但我認(rèn)識的當(dāng)?shù)厝说囊皇煮w驗總不會說謊。

好比你問我南京的蘇寧體驗如何，我肯定不會因為蘇寧是本地企業(yè)就無腦吹捧，簡言之，就是“差”——京東和淘寶的綜合體驗好太多了。

亞馬遜是以賣圖書起家的，中國的當(dāng)當(dāng)也是以賣圖書起家的，為什么后者現(xiàn)在反而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及京東？

要知道，亞馬遜的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順，除了遭遇世界級的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，還有與eBay正面對剛在線拍賣業(yè)務(wù)的失敗、Fire Phone智能手機(jī)的失敗等等。

我想，每一個閱讀《長期主義》的朋友，最好不要——或者說絕對不能——以看小說的心態(tài)去看這23封（1997-2019）貝佐斯致股東的信。

因為一旦淺閱讀，自然會無法深度理解貝佐斯的人生信條、思維模式、經(jīng)營哲學(xué)和管理理念，更無從搞明白什么叫“長期主義”。

貝佐斯在創(chuàng)業(yè)初期曾思考過這樣一個問題——“有什么是未來10年不變的”？

他自己琢磨出的答案是——消費(fèi)者“期待以低廉的價格獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或商品”的【需求】。

閱讀樊登的《低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)》時，樊登以他的個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗（成功與失敗兩方面）也有過類似的分享——即，創(chuàng)業(yè)失敗往往忽略了【社會需求】。

需求，而且是愿意付費(fèi)的需求，才能打開廣闊的消費(fèi)市場，需求越寬，越接近人性（極端的概念自然是黃賭毒），盈利機(jī)會越多。

由于亞馬遜起步時主打便宜與便捷，便宜降低的是收益，便捷提升的是成本，兩者疊加壓縮的是【利潤】，雖然說口碑可以口耳相傳，逐漸形成【護(hù)城河效應(yīng)】。

但作為創(chuàng)始人，在率領(lǐng)亞馬遜開拓市場時，不僅要考慮如何平衡短期收益與長期口碑的平衡，而且，還要讓必須引入的投資人相信，這種“平衡”并非沒有遠(yuǎn)期效益，假以時日，早期的投資將會得到豐厚的回報。

這就是貝佐斯在致股東的信中屢屢提及的，用戶和股東的利益短期來看并非趨同，甚至背離，放眼長期，卻會趨于一致。

用戶需要對亞馬遜品牌產(chǎn)生極大的信任度與消費(fèi)習(xí)慣，股東也需要對亞馬遜的未來充滿信心并持續(xù)投入更多資金以幫助企業(yè)擴(kuò)大市場。

回顧過往20年，亞馬遜的確“犧牲”了股東的短期利益，給予用戶更多的利益，在形成口碑這種品牌護(hù)城河后，自然就擁有難以想象的吸金能力。

不管是亞馬遜，還是京東、海底撈、胖東來，它們的共有優(yōu)勢都是對用戶癡迷，或者說把用戶利益放在首位。

如果不是閱讀《長期主義》，我還不知道如下內(nèi)容——

（1）當(dāng)用戶短期內(nèi)購買同款商品第2件或更多，亞馬遜是會主動提醒用戶“您之前買過同款了”，以免用戶花多余的錢重復(fù)購買；

（2）亞馬遜是會【主動】且【自動】給買貴的產(chǎn)品補(bǔ)差價！

這你能相信嗎？依照中國的古話“有錢不賺王八蛋”，無良的商家巴不得買家各種“高位花式接盤”，然后標(biāo)注一個【行業(yè)價格存在周期波動，恕不能補(bǔ)差】以賺取信息差的紅利。

這一點就比京東好太多了，你在京東買東西，雖然在價保周期內(nèi)，可以一鍵申請補(bǔ)差價，但又有多少人沒事盯著價格變動呢？

（3）亞馬遜云還會【主動】告訴客戶有更省錢但質(zhì)量更好的服務(wù)——雖然從外部看，頗有低價傾銷的影子，但從用戶自身看，同一家公司有更好的服務(wù)更低的價格，而且，居然還是主動告知。

這服務(wù)和態(tài)度，頂級啊！

換句話說，這就是京東明明可以一騎絕塵，卻被天貓超市硬生生打出一片天的“缺憾”，天貓超市雖然不像亞馬遜有自動補(bǔ)差價，但是價格便宜啊。反正相同的商品、同樣還不錯的物流，那不就是哪家便宜買哪家么？

可以這么說，最近幾年我在京東的消費(fèi)銳減，很大原因是同樣（型號）的【標(biāo)準(zhǔn)品】——比如手機(jī)、冰箱等，京東的價格要比其他平臺高20%，在售后都是走廠家的前提下，是京東還是天貓只是一個渠道選擇，那么，作為消費(fèi)者，你會怎么選？

簡言之，京東完全可以全面復(fù)制亞馬遜的商城運(yùn)營邏輯，然后形成事實上的壟斷地位。但是，正如書中提及的，有些面對大眾的公司一旦到了某個階段就會開始對競爭對手癡迷——癡迷于競爭者的公司如果看到對手都在身后，會把腳步放慢。

雖然用戶永遠(yuǎn)不會滿意，但用戶的需求會引導(dǎo)公司不斷前進(jìn)。

說到底，貝佐斯領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜因為其卓越的服務(wù)理念，培養(yǎng)了用戶的惰性，一旦平臺將用戶需要考慮到的大問題都解決了，只需要付費(fèi)等簽收的用戶能不對亞馬遜產(chǎn)生極強(qiáng)的品牌黏性嗎？

至少在這個方面，中國的很多企業(yè)是要好好學(xué)學(xué)，有些商業(yè)精髓，從來不需要報什么聽起來高端的總裁班，把自己當(dāng)做消費(fèi)者，仔細(xì)琢磨目標(biāo)受眾的核心需求，就能很好地打開市場。

那么，假使公司知道了用戶端的需求，如何從宏觀層面進(jìn)行【供給設(shè)計】呢？

這就不得不提亞馬遜的高速決策機(jī)制。

在亞馬遜內(nèi)部，決策分兩種：

【1】單向門決策——決策不可逆轉(zhuǎn)且事關(guān)重大，需要謹(jǐn)慎相待。

【2】雙向門決策——做完決策之后如果事實證明有誤，仍能夠退回原處，則可以進(jìn)行權(quán)力下放。

貝佐斯的想法，即公司高層應(yīng)該做少數(shù)重大的決策，而非快速做大量的決策。是很多企業(yè)領(lǐng)袖都提出過的——它的背后其實正是中國傳統(tǒng)的“抓大放小”。

高管給中層下放部分權(quán)力，不僅有助于企業(yè)適時調(diào)整末端的政策落實，也有助于中層和基層員工試錯與進(jìn)步，這樣在風(fēng)險整體可控的情況下能提升所有人的“戰(zhàn)斗力”。

簡言之，越是孬的公司越喜歡事無巨細(xì)的管，恨不得500元以下的報銷也要大老板簽字。

這里我又想到了很早以前閱讀過的“老書”——《人月神話》。

這本書提到一個關(guān)于“（軟件領(lǐng)域的）小團(tuán)隊比大團(tuán)隊更有創(chuàng)造性和執(zhí)行力”的觀點，據(jù)說貝佐斯是受到啟發(fā)，才催生了亞馬遜的“兩個比薩團(tuán)隊”。

也就是說這個團(tuán)隊規(guī)模不太大，只要兩個披薩——需要強(qiáng)調(diào)，絕對不是5英寸或7英寸的那種——就可以讓團(tuán)隊管飽，這背后強(qiáng)調(diào)的是【基層團(tuán)隊】是團(tuán)隊運(yùn)作高效、對市場異動的感知力強(qiáng)、小規(guī)模策略迭代速度快。

這與亞馬遜對基層的放權(quán)屬于協(xié)同操作，很多商機(jī)就是轉(zhuǎn)瞬即逝，如果設(shè)計復(fù)雜的線性上報、反饋機(jī)制，市場很可能就被友商搶走了。

不過，放權(quán)的問題在于員工做事很容易出現(xiàn)的道德風(fēng)險。

我想起，劉強(qiáng)東說自己以前開過飯店，但是倒閉了，核心原因是員工虛報賬目給自己謀私利，這其實可以通過設(shè)計【機(jī)制】來避免或者控制，但劉強(qiáng)東可能當(dāng)年過于相信人性中的善良，而忽略了人性缺少限制下的【邪惡】。

回到《長期主義》這本書中，貝佐斯給出的解決方案也并非“前無古人”：

通過類似“投票表決”來促進(jìn)“集體負(fù)責(zé)制”，這一方面避免“小領(lǐng)導(dǎo)獨裁”，另一方面也有助于統(tǒng)一思想；

此外，就是對人才的篩選準(zhǔn)入。

亞馬遜對人才的渴求和重視也是很值得中國企業(yè)思考——中國很多企業(yè)由于各種各樣的原因，對人才往往缺少重視與培養(yǎng)，滋生出“錢少逼事兒多”的尷尬處境，相信大家都懂的。

如果你還沒理解“善良比聰明更重要”，那么，不妨想想最近發(fā)生的各種事兒。

是蠢嗎？我想【不是】，唯一的解釋只能是【壞】——也就是有意為之。

幾乎所有的企業(yè)管理書籍在用人方面都有一個核心觀點——有才而無德，是禍根。

為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段，會出現(xiàn)人才斷流，不見得是人才稀缺，而是負(fù)責(zé)招聘的HR“無德無才”，如果把關(guān)的無法分辨“什么人是公司需要的”，引入公司的是良才還是庸才呢？

我想，“老謀深算”的貝佐斯很早就想明白了這點，也更明白成本相對低的自然是從內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)而非總是從外部引進(jìn)，于是，才會明確提出并貫徹積極培養(yǎng)員工并努力保留的頂層政策。

亞馬遜會在每屆頂級學(xué)府的畢業(yè)生中進(jìn)行篩選，據(jù)說這些精英會接受面試官們的重重考驗，到了最后階段，即最終是否決定【錄用】階段，只要面試官中有一票“否決”，應(yīng)聘者將直接出局。

雖然聽起來機(jī)械、不人性，但如果說這群面試官中其實往往有貝佐斯本人的身影，你就可能理解，貝佐斯其實是在找“自己的影子”——

他們必須聰明且善良，而且要有足夠的創(chuàng)新力和求知欲，最好每一屆新人都比上一屆強(qiáng)，才能保證人才群體質(zhì)量不斷提升。

同時，在“優(yōu)中選優(yōu)”這一方針的指導(dǎo)下，亞馬遜十分重視對員工的育成，每年有豐厚的經(jīng)費(fèi)幫助員工提升自我，并深度培養(yǎng)員工必須從公司主人翁的出發(fā)點進(jìn)行思考的慣性。

但，這不是中國企業(yè)難免出現(xiàn)的“高薪養(yǎng)閑”，亞馬遜內(nèi)部可見各種競爭與節(jié)儉，其核心都是通過肉眼可見的循環(huán)迭代“降本增效”——只有企業(yè)內(nèi)外部的溝通渠道足夠暢通、官僚風(fēng)氣不至于影響公司運(yùn)營、用戶的需求被充分滿足，企業(yè)營收才能保持在一個良性發(fā)展趨勢中。

這里，我又忍不住想到《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》《創(chuàng)新者的窘境》等書籍中的相關(guān)內(nèi)容，這些作品成書年代不同，切入角度也不同，但無一例外都強(qiáng)調(diào)【人】的重要性。

人是有惰性的，人的小小失誤也會讓百年老店轟然倒地——巴林銀行倒閉的往事也不過近30年。

于是，貝佐斯才會極力在公司引入幾乎殘酷的“優(yōu)勝劣汰”文化，甚至我們可以說，一家企業(yè)到達(dá)跨國級別，更需要內(nèi)部的強(qiáng)制迭代機(jī)制來保持“活力”與“創(chuàng)新”。

做個簡單的測算，100萬全球員工，有萬分之一的低概率出“雜種”，就是100人。

這100人可能分布于各個條線，牽一發(fā)而動全身，他們一旦作惡，惹出的麻煩可能需要10000人為其收尾。

平時大家買東西難免走投訴，流程滾一遍就知道“雪球是怎樣滾起來的了”。

平心而論，當(dāng)我認(rèn)真研讀這本《長期主義》并想起以前閱讀過的經(jīng)管類書，才感受到貝佐斯這個在國內(nèi)顯得“籍籍無名”的大佬的“靜水深流”的厲害——

正因為貝佐斯是真正把第一天心態(tài)引入亞馬遜的基因中，這樣一個龐大的“有機(jī)生命體”才能自上而下地發(fā)自內(nèi)心對用戶癡迷、抵制流于形式、擁抱外部趨勢、高速決策。

引入第三方商家，看起來是一件對亞馬遜有害對用戶有利的事兒——因為一旦允許他方在亞馬遜的“自營商品”旁列出同款商品，讓客戶自由決定購買時，亞馬遜就喪失了一種“壟斷地位”。

但這種開放本質(zhì)上是給亞馬遜增加了豐厚的收益，外部供應(yīng)商不僅豐富了買家的選擇，也豐富了亞馬遜云、商品銷售抽成、快遞物流服務(wù)等方面的營收。

由于物流和倉儲成本的降低，整個平臺會因為共贏而擁有更大的成本優(yōu)勢，由此可以引入更多的買家和賣家，形成一種良性循環(huán)。

因為這本書，我也更深層次明白了淘寶與京東自營與第三方的運(yùn)營邏輯。

關(guān)于《長期主義》的這篇內(nèi)容，我用了【以“善良比聰明更重要”為起點的輝煌】為題，是因為書中體現(xiàn)出的那種“善良”一點都不造作，雖然內(nèi)容主體是“致股東信”，但并沒有國內(nèi)常見的那種“詞藻浮華、大氣磅礴”，好像明天就要“走出地球沖向宇宙”——

這不是做實體生意的態(tài)度，這是吹牛逼打泡沫的處世風(fēng)格。

記得美團(tuán)的王興曾明說美團(tuán)有很多都是借鑒的亞馬遜，我又忍不住用美團(tuán)和餓了么做比較。

單就外賣領(lǐng)域，餓了么是真不如美團(tuán)，不管是賣家端的反饋，還是買家端的體驗。

賣家端，主要是餓了么對店鋪亂罰錢或者強(qiáng)制賣廣告位，這是我從家附近的老板那兒獲得的一手資訊；

在買家端，那就是面對用戶反饋的處理，外賣很多都是送錯、異物等小問題，美團(tuán)的效率極高，很少有超過5個小時的；

餓了么就厲害了，有次一件小事居然拖了5天，最后給予的答復(fù)居然是最早接線的客服是新來的，經(jīng)驗不足，于是耽誤了這么久。

用美團(tuán)和餓了么對比，我們可能就會直觀地發(fā)現(xiàn)，為什么美團(tuán)能以團(tuán)購、外賣為起點，衍生到生活的方方面面，但餓了么也只能靠多發(fā)滿減紅包來續(xù)命——服務(wù)跟不上，消費(fèi)者可不會成為死忠粉。

吃飯是剛需，但吃外賣不是剛需。

《人類簡史》中提到一個觀點，人類需要故事，高階的故事自然是造神運(yùn)動。

從古羅馬人對奧古斯都的“由人到神”，到新時代的“喬幫主”，我們這個時代永遠(yuǎn)需要精神領(lǐng)袖，蓋茨早已隱退江湖，喬布斯去世都快12年了，貝佐斯成為“科技界一哥”，很大程度上是因為貝佐斯與喬布斯很像：

都是爹媽很年輕時的“意外之喜”、都成長于單親家庭、都有異于常人的天賦與讓人可望而不可及的勤奮、都有極為殘酷甚至冷血的商業(yè)管制（或者說公司治理原則）——

頗有“善不理財”的意思，當(dāng)然，這里的善是“刻薄”，不是“詐騙”，以及，在世界范圍都獲得了極大的成功。

不過，“喬幫主”是在【創(chuàng)造新物種】，于是，他可以宣稱“消費(fèi)者其實并不知道自己要什么”，于是，“我將其從文件袋中拿出來”；

而貝佐斯是在【迭代新模式】，于是，他是在踐行“消費(fèi)者就是上帝”、“以人為本”，借用互聯(lián)網(wǎng)這樣的載體來【滿足】消費(fèi)者。

這兩種商業(yè)路徑，其實是全世界所有希望有所成的【人】必然要選擇的主路徑，一種是做產(chǎn)品，一種是做通道，兩者都是高度抽象化的概念，適用于各行各業(yè)，就看你怎么選。

不過，我們應(yīng)該認(rèn)清現(xiàn)實，成為喬布斯二世叫做夢，打造“香蕉帝國”叫吹牛，我們不可能成為貝佐斯第二，這個世界上也不會有第二個亞馬遜——

我們能做的，只有自己。

獨一無二的自己。

當(dāng)認(rèn)真研讀《長期主義》后，我還是很希望每位讀者能看到貝佐斯的成功有一個很容易被傳奇光環(huán)遮蔽的一點——就是【實踐】。

致股東信是一種“傳教”，但讓潛在信徒“信教”，是需要用“神跡”——也就是行動——來證明。

貝佐斯起步時的各種疲憊、簡單的重復(fù)、事必躬親的繁雜，絕不是一般人能承受且堅持的——是的，人都是好逸惡勞，期待不勞而獲的。

你打開各種社交媒體，無數(shù)人的吐槽和抱怨，祈求片刻的“精神快樂”，并不能從根本上改變處境——空談?wù)`事，實賺興邦。

王陽明幾百年前就強(qiáng)調(diào)“知行合一”，希望我們從書中獲得的知識精髓，能落地到日常生活中。

因為每天看似簡單的循環(huán)日常，才孕育著未來讓人艷羨的不朽傳奇。

不僅要保持善良，還要努力做好人、做對事。

你只有在無人知曉的角落非常努力，才能在鎂光燈下看起來毫不費(fèi)力。

以上。

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