OKR啟動(dòng)階段指南

啟動(dòng)階段預(yù)計(jì)需要1周的準(zhǔn)備時(shí)間

第一步：企業(yè)高層OKR理念學(xué)習(xí)

CEO和高管對(duì)OKR的認(rèn)知與重視程度，將決定了OKR落地的順利與否。

我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施OKR？

為什么要現(xiàn)在實(shí)施OKR？

我們打算用OKR解決什么問題？

OKR不能解決什么問題？

第二步：選定OKR落地專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，明確負(fù)責(zé)人，OKR教練

建議不要讓OKR成為一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目，要將它嵌入到企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)中去，所以，你需要為OKR的落地指派一個(gè)專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵責(zé)任人。

1、關(guān)鍵責(zé)任人：

lCEO本人（理想情況下）

l高管的任一成員（從一開始就支持OKR的實(shí)施的高管）

2、OKR教練：公司內(nèi)部的OKR專家，對(duì)OKR充滿熱情，并渴望同其他同事分享的中層管理者。

3、將OKR掛靠在哪個(gè)部門？

各個(gè)公司在這方面做法不一，有置于戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、HR、運(yùn)營(yíng)等各部門下的，不過掛在哪個(gè)職能部門下與OKR本身所體現(xiàn)的原則關(guān)系不大。

注意：不管OKR的推廣掛靠在哪個(gè)高管所在的部門下，企業(yè)內(nèi)的所有人都應(yīng)該達(dá)成一個(gè)共識(shí)——OKR的落地是所有人的事，而不是某一個(gè)部門強(qiáng)加給其他部門的項(xiàng)目。

第三步：創(chuàng)建OKR實(shí)施計(jì)劃

確定OKR周期每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上需要完成的事項(xiàng)，創(chuàng)建OKR實(shí)施計(jì)劃，讓員工在推進(jìn)過程中有可以參考的步驟，以季度周期為例：

第四步：全員告知推行OKR的決心

起草公司推行OKR的行政政策和推廣原則，通過全員大會(huì)/全員信等形式同步到員工，表達(dá)組織推行OKR的決心，達(dá)成OKR對(duì)組織的重要性的共識(shí)。

第五步：全員學(xué)習(xí)OKR

將OKR推廣至全員可以幫助戰(zhàn)略目標(biāo)落地，首次學(xué)習(xí)建議統(tǒng)一進(jìn)行，避免市面上不同教材和內(nèi)容的偏差，保證員工的學(xué)習(xí)效果。

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