? ? ? ?豐田汽車制造肯塔基公司(喬治敦，肯塔基州)對精益思維的承諾遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造過程。以自助餐廳為例。當(dāng)天的產(chǎn)品陳列在前面的玻璃柜里，所以你可以立即看到哪些好看。結(jié)賬的隊(duì)伍異?？焖?，幾乎沒有瓶頸。吃完東西后，回收箱上方張貼的照片顯示了垃圾的具體去向。如果你猶豫，在750萬平方英尺的7800名員工中，有一名。金融機(jī)構(gòu)一定會介入，幫助你把它做好。

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? ? ? ? 這家自助餐廳的功能比大多數(shù)餐廳都好，因?yàn)樨S田的員工和經(jīng)理已經(jīng)把所有的與食品相關(guān)的過程，識別和消除那些不能增加價(jià)值的過程。這種不斷的價(jià)值流的細(xì)化在精益術(shù)語中稱為kaizen?！拔铱吹剿麄冊谧龈纳曝S田喬治城工廠的生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理帕克·香農(nóng)說。

“這只是我們理念的一部分。我們將精益思維應(yīng)用于所有事情?！必S田汽車公司(日本豐田市)在20世紀(jì)40年代開創(chuàng)了現(xiàn)代精益生產(chǎn)?！柏S田引入了一種更為復(fù)雜的流程思維方式，”吉姆·沃馬克說，精益企業(yè)研究所(Lean Enterprise Institute)的創(chuàng)始人和總裁研究中心?！八麄冋J(rèn)為，管理的首要任務(wù)不是維持一個(gè)過程，而是改善它?！蔽竹R克是許多關(guān)于精益思維的書籍的作者。

? ? ? ?追溯到20世紀(jì)70年代，著名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)規(guī)定了豐田的生產(chǎn)方式車輛提供最好的質(zhì)量，最低的成本，最短的交貨時(shí)間和最少的浪費(fèi)。盡管1630億美元豐田汽車在美國的汽車和卡車銷量排名第四，是迄今為止最賺錢的汽車制造商凈利潤是通用汽車公司、福特汽車公司、戴姆勒克萊斯勒和本田。

? ? ? ?顯然，豐田在其運(yùn)營的各個(gè)方面都享受到了精益實(shí)踐的好處。運(yùn)行精益幫助它承受了幾乎所有制造商都承受的壓力——也就是說，巨大的壓力全球競爭和少花錢多辦事的需要。但精益的普及速度很慢制造業(yè)。公司開始精益計(jì)劃，只是為了在另一個(gè)范例中放棄它們或者戰(zhàn)略出現(xiàn)了。上市公司面臨短期成本削減的壓力。住精益課程需要更多的毅力，而不是大多數(shù)公司所能鼓起的勇氣。

? ? ? ?“很少有公司嘗試精益化，而那些嘗試精益化的公司也很難做出任何顯著的改進(jìn)，”他說

阿特·斯莫利是精益企業(yè)研究所的顧問，也是最早在豐田工作的美國人之一在日本。許多因素阻礙了精益在制造業(yè)的發(fā)展，尤其是在美國公司。

1. 缺乏最高管理層的承諾

? ? ? ? 圍繞精益思維調(diào)整實(shí)踐需要大規(guī)模的文化變革。因此，它必須由公司高層來領(lǐng)導(dǎo)和推動。“高級管理層必須推動精益的采用。你不可能僅僅通過應(yīng)用一堆技術(shù)就變得精益。你采用它作為一種思維方式。良好領(lǐng)導(dǎo)力的一部分是形成一個(gè)普遍采用的精益價(jià)值體系。沒有它，精益的真正潛力將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)，”精益咨詢公司R. Michael Donovan & Co.的總裁兼首席執(zhí)行官邁克·多諾萬(Mike Donovan)說。

? ? ? ?缺乏承諾不僅僅是目光短淺的管理者的錯(cuò)。上市公司面臨著產(chǎn)生財(cái)務(wù)業(yè)績的巨大壓力，幾乎不可能獲得培育精益環(huán)境所需的喘息空間。“季度利潤壓力太大了。首席執(zhí)行官們一直在尋找快速解決方案，而精益并不是一個(gè)快速解決方案，”ERP軟件供應(yīng)商QAD公司(加利福尼亞州卡平特里亞)的總裁帕姆·洛普克說。

? ? ? ?相比之下，施樂公司(Xerox Corp.)首席執(zhí)行長安妮?馬爾卡希(Anne Mulcahy)多年來一直在這家市值157億美元的辦公科技公司領(lǐng)導(dǎo)精益經(jīng)營。施樂服務(wù)公司(Xerox Services)高級副總裁比爾?斯廷伯格(Bill Steenburgh)表示:“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層推動精益時(shí)，每個(gè)人都會圍繞精益展開工作。

? ? ? ?施樂將精益和六西格瑪結(jié)合在一起，這是一種組合式的方法，員工首先改進(jìn)流程，然后努力減少流程的可變性。和豐田一樣，施樂也開始將精益實(shí)踐從工廠推廣到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至幫助客戶從精益實(shí)踐中受益。例如，Steenburgh的服務(wù)組織由16,000名駐美國的客戶服務(wù)工程師和技術(shù)人員組成，他們幫助客戶制定文件制作流程，以確定可以加強(qiáng)的地方。

? ? ? ?施樂的一位客戶是北卡羅來納州斯皮蒂爵士公司(Sir Speedy Inc.)幾家打印店的長期老板?！拔覀冞M(jìn)去繪制了他店里的工作流程圖。我們確定了他所有不增值的東西的位置，然后把它們都拿了出來。我們向他展示了他的商店是多么的低效。我們這么做并不是為了賣出更多的施樂機(jī)型?！笔聦?shí)上，該客戶在施樂的支出在一段時(shí)間內(nèi)下降，然后又開始回升?！八螂娫挼轿壹依?，告訴我他剛剛完成了他的書，這是他有史以來最賺錢的一個(gè)月，”Steenburgh補(bǔ)充道。

? ? ? ?施樂也經(jīng)歷過困擾各種規(guī)模制造商的同樣的財(cái)務(wù)壓力。如果沒有馬爾卡希堅(jiān)定不移的支持，“我們不可能堅(jiān)持下去。但當(dāng)首席執(zhí)行官站起來說，我們將進(jìn)行這項(xiàng)投資時(shí)，它會引起所有人的注意?！?/p>

2. 對降低成本的目光短淺

? ? ? ? ?為了滿足利潤需求，許多公司只關(guān)注于降低成本，而不是將精益作為提高效率(從而提高利潤)的來源。“北美的制造商正在尋求將業(yè)務(wù)外包給中國，以降低勞動力成本。近年來，他們沒有把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)上，”Lopker說?！拔覀冏屛覀兊墓具^多地由金融來管理。首席財(cái)務(wù)官表示:“我可以通過將業(yè)務(wù)外包給中國來降低成本。”這繞過了討論。這似乎比真正關(guān)注持續(xù)的過程改進(jìn)更少風(fēng)險(xiǎn)或更少工作。但他們錯(cuò)過了重要的長期利益?！?/p>

? ? ? ??汽車行業(yè)比其他行業(yè)更早接受精益，部分原因是將該行業(yè)的制造業(yè)轉(zhuǎn)移到海外是不切實(shí)際的。把重型汽車零件運(yùn)到世界各地太貴了。大多數(shù)汽車制造商在他們打算銷售的市場上生產(chǎn)汽車。其他原因還包括競爭加劇和持續(xù)不斷的成本壓力。AMR研究公司企業(yè)應(yīng)用研究主管朱迪?斯威尼表示:“他們需要年復(fù)一年地降低成本，否則就無法競爭?！?/p>

? ? ? ??把重點(diǎn)放在降低成本上,可能會產(chǎn)生不理想的效果。由于他們急于增加工廠地板設(shè)備的利用率,以避免停機(jī)成本,許多制造商錯(cuò)過了他們急于制造的產(chǎn)品,因?yàn)榭蛻粜枨笸ǔ２环项A(yù)測。

? ? ? ??例如，一家剃須刀片公司根據(jù)其生產(chǎn)的刀片數(shù)量來衡量其工廠?！八麄兿胍畲笙薅鹊靥岣甙嘿F設(shè)備的產(chǎn)量，”Lopker說。但是，如果新的男子三刃版失敗了，那么推動更多的生產(chǎn)只會增加成本。她補(bǔ)充說:“他們認(rèn)為他們的剃須刀片只需要25美分，因?yàn)樗麄儺?dāng)天從機(jī)器里取出了100萬美元，但這并不能說明它是否滿足了客戶或市場的需求。”“精益意味著盡可能合理地使用設(shè)備。”

? ? ? ??精益涉及到轉(zhuǎn)向拉動式模式，即客戶需求驅(qū)動生產(chǎn)過程?！袄硐肭闆r下，除非客戶有需求，否則你甚至不會開始生產(chǎn)，”斯威尼說。它很好地適應(yīng)了客戶對定制甚至定制產(chǎn)品日益增長的需求。例如，寶馬Mini Cooper有1000多種不同的顏色和內(nèi)飾組合可供選擇。從庫存中運(yùn)送客戶訂單是不可能的。拉動式模式是滿足客戶期望的唯一途徑。

3.強(qiáng)調(diào)形象而不是實(shí)際工作

? ? ? ?沃馬克說，與日本同行相比，美國的管理層過于關(guān)注精益計(jì)劃的外表，比如口號、啟動派對和課程，而不是擼起袖子思考如何改進(jìn)實(shí)際流程。說到精益，“我給美國公司的形象打A，給現(xiàn)實(shí)打D。經(jīng)理們(喜歡)證書。但是考試并不重要。唯一重要的是能夠加快流程，做出顧客想要的東西?！?/p>

? ? ? ??在沃馬克看來，美國的經(jīng)理們與生產(chǎn)車間保持著一定的距離。“他們?nèi)h室，在白板上寫一會兒，然后回到辦公桌前處理電子郵件。日本的管理者會去尋找價(jià)值點(diǎn)——玄葉。他們經(jīng)常在工廠里走來走去?！?/p>

? ? ? ??事實(shí)上，TPS的核心原則之一就是“去看看”。豐田已經(jīng)成功地將這一做法以及TPS的其他部分移植到其美國業(yè)務(wù)中?！叭绻挥H自去看，你就無法真正理解一個(gè)問題，無論你處于什么水平……這樣你就可以提出正確的問題，深入到根本原因，”香農(nóng)說。

? ? ? ??說到精益培訓(xùn)，美國的精益實(shí)踐者充滿了“40小時(shí)奇跡”，他們參加過精益實(shí)踐課程，讀過很多書，還會說行話。多諾萬說:“他們拿到證書后去申請精益，卻不知道從哪里開始。”他的公司提供了一個(gè)“精益大師”項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，人們要接受120小時(shí)的課堂培訓(xùn)，然后在兩個(gè)實(shí)際項(xiàng)目中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。從每個(gè)精益項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)的最低節(jié)省必須是200,000美元或更多。

? ? ? ??與任何重大的企業(yè)計(jì)劃一樣，lean有一種傾向，那就是被大肆宣傳所包圍。啟動派對可能會讓員工懷疑，這個(gè)項(xiàng)目只是一系列無用管理方案中最新的一個(gè)。Womack說，制造商應(yīng)該效仿精益的日本公司，在特定的過程領(lǐng)域上下功夫，而不是浪費(fèi)時(shí)間試圖引起轟動。“精益團(tuán)隊(duì)是自我建設(shè)的。你找來一群人，他們接觸了一個(gè)流程，然后你說，‘我們必須做得更好?！阕约合朕k法去做?！?/p>

4. 不愿賦予員工權(quán)力

? ? ? ??精益以其不可動搖的對工廠車間流程的關(guān)注，提升了生活在生產(chǎn)中的工人的角色。沒有人比每天監(jiān)督工作的人更了解什么是壞的，以及如何修復(fù)。但有些公司由于工會問題無法做到這一點(diǎn)，或者只是不愿賦予工人權(quán)力。

? ? ? ??“(在美國)，運(yùn)營商沒有動力與管理層合作。但他可能會告訴你15種改進(jìn)流程的方法，”Activplant公司(位于加拿大安大略省倫敦)總裁兼首席執(zhí)行官Dennis Cocco說。一些工人不能或不愿意在變革中發(fā)揮更大的作用。豐田和福特等公司使用Activplant的車間績效管理系統(tǒng)。

? ? ? ? Cocco喜歡將廢品率和備件可用性等工廠績效數(shù)據(jù)交給車間操作員，而不是管理人員，后者可以利用這些數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)做出更好的決策?！拔蚁胱尳泳€員知道這個(gè)信息。我希望他使用這個(gè)工具來推動持續(xù)的改進(jìn)。我希望他擁有這些零錢，”Cocco說。這涉及到大多數(shù)制造商的重大文化轉(zhuǎn)變，它們習(xí)慣于傳統(tǒng)的等級管理風(fēng)格。

? ? ? ??從Activplant收集的數(shù)據(jù)提供給福特汽車公司(Dearborn, MI)的工廠信息系統(tǒng)?！拔覀儽O(jiān)控機(jī)器以了解故障發(fā)生的地方。我們的目標(biāo)是通過改變我們的預(yù)防性維護(hù)，并弄清楚我們需要在哪里花錢來提高生產(chǎn)線的性能，從而減少故障，”福特北美制造IT經(jīng)理格雷格·費(fèi)爾(Greg Fell)說。“我們利用這些數(shù)據(jù)來授權(quán)那些擁有最多知識的小時(shí)工，這樣他們就能做出更好的決策?！?/p>

? ? ? ?在福特工作了12年的費(fèi)爾表示，這與福特10年或15年前的經(jīng)營方式相比發(fā)生了重大變化。他表示:“在對待員工的方式、管理層傾聽員工意見的方式等方面，福特的文化與以往大不相同?！薄皬拿詈涂刂颇Ｊ睫D(zhuǎn)變?yōu)橄嘈湃藗兡苡兴鳛?，這需要大量的指導(dǎo)?！?/p>

? ? ? ?豐田視其等級制度為倒金字塔，少數(shù)人支持多數(shù)人的需求?！白鳛楣芾碚?，我們所做的一切都是為了讓團(tuán)隊(duì)成員能夠完成他們的工作，”香農(nóng)說?！拔覀兊穆氊?zé)是指導(dǎo)和促進(jìn)?！贝蠖鄶?shù)公司將無法滿足精益企業(yè)的嚴(yán)格要求。但這不是不開始的理由，因?yàn)榫婵梢援a(chǎn)生可持續(xù)的利潤。Lopker說:“精益是一項(xiàng)艱苦的工作，但它的好處比其他任何事情都要好?！?/p>

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