教培機(jī)構(gòu)做股權(quán)激勵(lì)，十有八九是偷雞不成蝕把米。

當(dāng)然，我相信企業(yè)主在做出這個(gè)決策的時(shí)候，初心還是好的，且對于后期帶來的效益也是樂觀的。

事實(shí)上，真正達(dá)到預(yù)期效果的，少之又少。而大部分機(jī)構(gòu)，在股權(quán)給出去的半年之內(nèi)，就能深深體會(huì)到，什么叫做：進(jìn)退兩難。

在股權(quán)激勵(lì)上才踩坑的機(jī)構(gòu)，實(shí)在是見得太多了。所以很多時(shí)候，有朋友問到這樣的話題的時(shí)候，我一般都是直接告知：不建議。

畢竟股權(quán)這東西，給出去容易，收回來很難。

回到企業(yè)主的初心，之所以愿意把股權(quán)給出去，還是希望通過給出一點(diǎn)點(diǎn)股份來留住優(yōu)秀的員工。

但實(shí)際上這類機(jī)構(gòu)，本身也沒多少利潤，年底即使能分紅，到員工手上也沒幾個(gè)錢。

從旁觀者的角度來看，很多企業(yè)主還是把希望寄托在員工身上。覺得給出股份去了，員工就能把機(jī)構(gòu)經(jīng)營當(dāng)作自己的事情。就愿意通過自身的努力，把本就搖搖欲墜的機(jī)構(gòu)挽回于萬一。

其次，還有一個(gè)更關(guān)鍵的問題，據(jù)我總結(jié)而言，機(jī)構(gòu)走到股權(quán)激勵(lì)這一步的時(shí)候，往往代表著現(xiàn)有的薪酬考核體系存在巨大的問題。

薪酬體系只是一套利益分配機(jī)制，并沒有達(dá)到利益創(chuàng)造、人才晉升和員工激勵(lì)的作用。最后只能寄希望于股權(quán)激勵(lì)來留住核心人才。

越是這種時(shí)候，得到的結(jié)果往往越不盡如人意。

因?yàn)槟軌蛟跈C(jī)構(gòu)里發(fā)揮舉足輕重作用的員工，一定不是傻子。拿到的那點(diǎn)股份能增加多少收入，要承擔(dān)多少責(zé)任，也是一清二楚的。

所以，很多時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)最后的結(jié)論就是：企業(yè)主感動(dòng)了自己，并沒有留住別人。

從員工而言，股權(quán)的背后，是希望除了有所謂的名頭之外，更熱盼著有更豐厚的收入；但大部分企業(yè)主是希望把它當(dāng)作誘餌，激發(fā)員工更大的創(chuàng)造性，同時(shí)能把人留住。

往往到最后，股權(quán)給出去了，員工產(chǎn)能和積極性依舊沒有激發(fā)出來。某種時(shí)候一到，除了員工沒留住以外，公司也被弄得分崩離析。這才是行業(yè)股權(quán)激勵(lì)的常態(tài)。

前面也提到過，但凡有人問到機(jī)構(gòu)做股權(quán)激勵(lì)的話題的時(shí)候，我都是建議機(jī)構(gòu)盡量避免涉及股權(quán)激勵(lì)。

因?yàn)榇蟛糠謾C(jī)構(gòu)很難做到年度正向經(jīng)營利潤能到 100 萬以上。如果達(dá)不到這個(gè)數(shù)字，幾個(gè)點(diǎn)的股權(quán)，實(shí)際上很難起到激勵(lì)作用。

更有甚者，很多機(jī)構(gòu)是在虧損的狀態(tài)下做股權(quán)激勵(lì)，無非是把自己困得更深罷了。

正常情況下，通過調(diào)整薪酬考核和年度利潤分紅體系，就能達(dá)到激勵(lì)的作用。員工收入能比市面上同等崗位高個(gè) 20%，把一個(gè)員工留 5 年左右是沒多大問題的。如果你要想長期留著，那我還是勸你早點(diǎn)死了這條心。

就像我很早以前說過的，教培機(jī)構(gòu)有兩個(gè)無解之謎，一是如何招到更多的學(xué)生；一是如何留住更好的員工。試圖在這兩個(gè)問題上找到答案，一切都是徒勞。

教培行業(yè)到如今發(fā)展了 30 多年，依舊不改其“勞動(dòng)密集型”產(chǎn)業(yè)的屬性。也就意味著，人來人去才是常態(tài)！

如何通過標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營體系，減少人員流動(dòng)帶來的損傷，快速培養(yǎng)替代員工，才是個(gè)值得深入研究的話題。

最后還是來聊聊薪酬體系，能想出股權(quán)激勵(lì)這種方案的，無一例外是薪酬體系沒有發(fā)揮對應(yīng)的作用。

教培機(jī)構(gòu)一個(gè)最大的通病是：大部分機(jī)構(gòu)的薪酬體系只發(fā)揮了“利益分配”的職能。而“利益”從哪里來？老板沒有說，員工也沒有說。

所以會(huì)導(dǎo)致，要么從未耗課流水里來，要么從老板追加投資里來，還有可能從耗課收入里來。

如果是從前兩種方式來，那就等于企業(yè)主在無休止的加杠桿。理想的狀態(tài)是從第三種方式來。

能夠從第三種方式來，也就意味著，薪酬體系不僅要承擔(dān)利益分配的職能，更需要承擔(dān)利益創(chuàng)造、員工激勵(lì)和人才晉升的職能。

這里重點(diǎn)聊一下薪酬與利益創(chuàng)造的關(guān)系。首先得明確，我不是在教你做薪酬體系。因?yàn)樾匠牦w系里最核心的是數(shù)據(jù)測算，完整的，符合商業(yè)模型的數(shù)據(jù)測算。

同時(shí)，薪酬體系能夠關(guān)聯(lián)利益創(chuàng)造和利益分配，本質(zhì)上也是因?yàn)閿?shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模型先成立。而不是由薪資結(jié)構(gòu)決定的。

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，薪資結(jié)構(gòu)再合理，也等于負(fù)數(shù)。這一點(diǎn)必須認(rèn)同。這也是為什么一般涉及到這樣的話題，我會(huì)選擇避而不答。

畢竟，里面核心的數(shù)據(jù)測算部分沒有參與，哪怕有再多的觀點(diǎn)和見解，實(shí)際上都是在浪費(fèi)彼此的時(shí)間。

比如，企業(yè)主想要多少利潤率？會(huì)決定能夠攤多少比例到人工成本上，然后人工成本還跟是否滿班有關(guān)，還跟銷售人員的提成起提點(diǎn)有關(guān)，也跟老師薪資是否包含基礎(chǔ)課時(shí)有關(guān)……其他就不再列出。

諸如此類的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)沒有進(jìn)行卡控，加上員工工作崗位指標(biāo)的下達(dá)，以及指標(biāo)完成情況與績效考核關(guān)聯(lián)不上，再者就是本應(yīng)基于全體系經(jīng)營數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)而搭建的薪酬體系喪失數(shù)據(jù)根基。

這三點(diǎn)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)薪酬體系成為老大難問題。本源上解決，就必須是對經(jīng)營模型、運(yùn)營邏輯、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)測算，三位一體同步進(jìn)行。

其中還會(huì)涉及到運(yùn)營報(bào)表，財(cái)務(wù)報(bào)表等關(guān)鍵性文檔的配套。從而實(shí)現(xiàn)：下達(dá)、實(shí)施、監(jiān)管、優(yōu)化、考核的一整套內(nèi)部SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程。

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