戰(zhàn)略不管對(duì)公司，還是個(gè)人都非常重要。

很多公司或個(gè)人非常勤奮，但效果不好，有可能就是戰(zhàn)略出了問題。

戰(zhàn)術(shù)上勤奮，但戰(zhàn)略上懶惰，就可能出現(xiàn)南轅北轍一樣的狀況。

方向錯(cuò)了，馬車跑得再快也沒用，反而離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

那么如何制定戰(zhàn)略呢？

我們可以看看本田摩托打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)的故事。

20世紀(jì)60年代，日本本田公司決定進(jìn)軍美國(guó)摩托車市場(chǎng)。

美國(guó)市場(chǎng)和日本市場(chǎng)對(duì)摩托車的需求不同。

日本的輕便摩托車，主要用于車水馬龍的狹窄的馬路上，為商店送貨。

本田在這種小型耐用摩托車方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，在日本相當(dāng)成功。

而美國(guó)市場(chǎng)并不需要這種小型耐用摩托車。

在美國(guó)，摩托車是作為長(zhǎng)途交通工具使用，體積比較大，功率也更高。

當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)被哈雷·戴維森摩托車公司，還有一些歐洲進(jìn)口品牌公司主導(dǎo)。

本田做過市場(chǎng)調(diào)研，知道自家擅長(zhǎng)的小型摩托車在美國(guó)沒有市場(chǎng)。

公司專門為北美市場(chǎng)開發(fā)了一款功率和速度更快的大型摩托車。

本田公司的戰(zhàn)略是：生產(chǎn)性能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵的摩托車，然后以更低的價(jià)格來銷售。

這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本的勞動(dòng)力非常便宜。

理想狀況下，如果這個(gè)戰(zhàn)略成功，他們能從歐洲摩托車進(jìn)口市場(chǎng)搶走10%的份額。

但現(xiàn)實(shí)給了本田當(dāng)頭一棒。

首先品牌的塑造不是短期可以完成的。

在當(dāng)時(shí)美國(guó)人眼中，本田這個(gè)牌子似乎就是窮人用的牌子。

其次產(chǎn)品也出了問題。

因?yàn)槊绹?guó)人都喜歡騎快車，跑很遠(yuǎn)的路程。

因?yàn)闆]有相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，本田在北美銷售的摩托車出現(xiàn)了漏油等情況。

而當(dāng)時(shí)本田在美國(guó)的經(jīng)銷商沒有能力維修。

只能把有問題的摩托車空運(yùn)到日本去維修。

銷量不高，故障多發(fā)，維修還要運(yùn)回國(guó)，成本高昂，本田公司在美國(guó)的戰(zhàn)略舉步維艱。

這讓本田公司在美國(guó)的員工非常郁悶。

為了推銷方便，幾位員工都帶了一輛小型摩托車去美國(guó)，作為他們的交通工具。

有一個(gè)周末，一位郁悶的員工騎著他的小型摩托車到洛杉磯西邊的山上散心。

由于山路崎嶇，車子一上一下地顛簸，這位員工在跑山中找到了樂趣。

于是他又邀請(qǐng)其他同事也來這座山騎摩托。

沒想到的是，很多人看到后，紛紛詢問從哪里能買到這種“越野摩托車”。

即使他們被告美國(guó)還沒法買到這種車，他們還是不死心，請(qǐng)求本田公司員工幫他們向日本下訂單。

本田公司這時(shí)就面臨一個(gè)重要選擇。

他們是繼續(xù)堅(jiān)持原來的戰(zhàn)略賣大摩托車，還是改變戰(zhàn)略賣小摩托車呢？

公司經(jīng)過一番討論，決定改變?cè)瓉淼膽?zhàn)略，改為用小型摩托車打開美國(guó)市場(chǎng)。

原來的戰(zhàn)略聽起來沒問題，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)困難重重。

而小型摩托車在美國(guó)意外受到歡迎，讓公司有了新的戰(zhàn)略。

本田按大型哈雷摩托車價(jià)格的四分之一來賣小型摩托車。

他們不再把小型摩托車銷售給經(jīng)典型摩托車客戶，而是銷售給一個(gè)全新的客戶群，后來這些客戶被稱作“越野車騎士”。

新的戰(zhàn)略取得了巨大的成功，本田還創(chuàng)造了一個(gè)摩托車銷售神話。

1958年面世的本田幼獸摩托車，累計(jì)銷售超過1億輛，這是一個(gè)很難打破的紀(jì)錄。

本田公司的案例，對(duì)我們?nèi)绾沃贫☉?zhàn)略有很大的啟發(fā)。

首先，我們要先制定一個(gè)戰(zhàn)略。

這時(shí)一定要清楚，這個(gè)戰(zhàn)略是否正確，誰(shuí)也說不好，要讓市場(chǎng)來評(píng)判。

如果運(yùn)氣好，市場(chǎng)認(rèn)可了這個(gè)戰(zhàn)略，當(dāng)然就再好不過了。

如果市場(chǎng)不認(rèn)可這個(gè)戰(zhàn)略，這時(shí)就要根據(jù)市場(chǎng)的反饋來調(diào)整戰(zhàn)略。

有一些反饋是公司在復(fù)盤總結(jié)過程中發(fā)現(xiàn)的。

還有一些反饋可能來自偶然事件，就像本田公司的員工騎摩托車在山上玩耍，吸引了不少訂單一樣。

然后公司要做的就是根據(jù)各種反饋來調(diào)整原先的戰(zhàn)略。

這就是制定戰(zhàn)略的過程，戰(zhàn)略的制定是動(dòng)態(tài)的，長(zhǎng)期的，不斷調(diào)整的。

本田公司的案例還告訴我們，比起戰(zhàn)略對(duì)錯(cuò)，有沒有戰(zhàn)略更重要。

戰(zhàn)略的對(duì)錯(cuò)，一開始誰(shuí)都不知道，要經(jīng)過市場(chǎng)和時(shí)間檢驗(yàn)。

而一家公司有沒有戰(zhàn)略非常容易判斷，這是我們能夠掌控的。

即使一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，也能夠凝聚公司的力量，在遇到挫折后，通過不斷調(diào)整最終為公司指明正確的戰(zhàn)略方向。

不管對(duì)公司，還是對(duì)個(gè)人，最好的是正確的戰(zhàn)略，第二好的是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，最糟糕的是沒有戰(zhàn)略。

最后給大家留兩個(gè)問題。

第一、你公司的戰(zhàn)略是什么？

第二、你的人生戰(zhàn)略是什么？

對(duì)這兩個(gè)問題的不斷探索，也許能讓我們更成功，更幸福。