B端產(chǎn)品經(jīng)理以業(yè)務為基研，產(chǎn)品思維都是從業(yè)務開始展開。大部分的B端產(chǎn)品以提升工作效率為目標，因此， B端需求都是以業(yè)務問題為導向的。

作為B端產(chǎn)品經(jīng)理一定要理解業(yè)務，根據(jù)業(yè)務的實際發(fā)展，用產(chǎn)品思維去梳理邏輯，設計產(chǎn)品工具來解決問題。

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有些業(yè)務同學會說，我希望要一個反饋功能，其實可能隱藏了一個工單系統(tǒng)需求。

如：一個管理軟件中，編輯人員希望能夠在完成銷售商品錄入任務后給運營一個反饋。在了解業(yè)務后發(fā)現(xiàn)編輯人員都是通過線下郵件形式接受商品錄入任務。

設計思路如下:

在進行產(chǎn)品設計時，我們面向編輯人員和運營人員兩個角色，在產(chǎn)品中要設計兩個角色的溝通通道，并把這個溝通通道建立在已有的商品錄入平臺。

系統(tǒng)流程邏輯可設計如下：

運營發(fā)起任務，編輯人員認領任務或上級分發(fā)任務，

編輯人員處理任務（任務正常處理和任務非正常處理），處理過程運營可監(jiān)控

處理結束后，運營可投訴

投訴后的任務可再次被分發(fā)處理（任務流轉(zhuǎn)節(jié)點設計）

關注B端用戶

在案例中不難發(fā)現(xiàn)，B端產(chǎn)品依舊要考慮使用者。因此在進行B端業(yè)務時，要花一定的精力關注系統(tǒng)的使用者。

例如編輯工作臺設計中，編輯人員的任務認領操作可能是頻率極高的，而產(chǎn)品設計時如果每次認領任務都要點擊進入產(chǎn)品進行查看，甚至于點入后發(fā)現(xiàn)無可認領的任務，對于使用者來說是會有挫敗感的。

增加待認領任務，并明確標記待認領任務數(shù)據(jù)，就是當實解決了編輯人員的個人需求痛點；

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to B 產(chǎn)品經(jīng)理應該關注哪些指標

SaaS 產(chǎn)品早期，客戶的留存率（retention）、客戶的生命周期價值（LTV）甚至公司月度性重復收入（MRR）都并沒有被格外關注，因為這些數(shù)據(jù)前期無法準確計算。

早期產(chǎn)品中，我們往往更關注的是：

產(chǎn)品的使用率???

產(chǎn)品的使用率包含以下幾個方面：

第一、客戶使用產(chǎn)品的頻率，是否持續(xù)每天使用。例如：一款CRM 產(chǎn)品，客戶一旦停止錄入客戶聯(lián)系資料，就意味著我們的產(chǎn)品失去了價值和生命力。

其二、客戶使用的產(chǎn)品功能。產(chǎn)品負責人每天要梳理哪些客戶在使用哪些具體功能：

如果一款自動化CRM+銷售監(jiān)測產(chǎn)品，大多數(shù)的客戶只使用了自動化功能，而忽略了 CRM 。說明我們的 CRM 上手可能是困難的或者這個功能對客戶價值不大。

第三、特定功能的接受度。無論我們推出多少功能，客戶大部分都只使用其中的20%，

如果有的客戶只使用自動化卻不用客戶分層、商機看板，有的只用朋友圈、群發(fā)卻不用自動化，這時我們就會發(fā)現(xiàn)用戶需求出現(xiàn)了分化，從而功能使用時，出現(xiàn)了斷層。

如何判定 to B 產(chǎn)品經(jīng)理的工作成敗

評判 to B 產(chǎn)品經(jīng)理工作成敗的關鍵標準也是B端產(chǎn)品的關注指標。

• 使用戶品頻率

• 使用產(chǎn)品功能

• 特定功能關注度

這幾個標準同時也要求 PM 必須充分的了解客戶的需求和產(chǎn)品使用情況，因此B端產(chǎn)品經(jīng)理要保持與客戶的持續(xù)溝通。