生鮮配送門檻低，行業(yè)競爭激烈，但生鮮銷售是行業(yè)中銷售利潤公認薄利，再加上目前互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，價格戰(zhàn)的競爭日益嚴峻，并且生鮮配送項目經(jīng)營前期投入資源要求不高，成為許多創(chuàng)業(yè)者不斷進入的引誘點，導致區(qū)域的競爭更加劇烈，無利可圖的公司成為了大多數(shù)，導致要么就一直做即使是盈利微弱也要繼續(xù)經(jīng)營，要么就賠上運氣賠上本金但還是看著公司的倒閉的局面，也許會有人覺得當這批企業(yè)在經(jīng)營的過程中發(fā)現(xiàn)前景無法支撐企業(yè)繼續(xù)運營的時候就可以嘗試轉行，把資源放在別的地方或許還能有一絲的希望，但現(xiàn)實是生鮮配送的轉行代價是很高。

除了競爭激烈外，毛利高，凈利潤低，并且在銷售過程中要經(jīng)過分揀和配送環(huán)節(jié)，會損耗一部分的食材，導致凈利潤率會更低，并且隨著生鮮企業(yè)規(guī)模的逐漸發(fā)展，銷售額越大但虧損的現(xiàn)象也就隨之增大，賣的越多，虧得越多的亞健康模式是企業(yè)需要重視還有改善的經(jīng)營狀態(tài)，為了改善這種現(xiàn)狀需要的生鮮配送企業(yè)也開始從運營的各個環(huán)節(jié)上面開始優(yōu)化，壓縮成本從而來提升公司的凈利潤。

其實生鮮企業(yè)管理者在經(jīng)營中慢慢梳理業(yè)務結構的時候，會發(fā)現(xiàn)成本的影響因素更多是由于采購，分揀，配送等眾多因素決定，采購環(huán)節(jié)議價能力和能壓縮成本的空間并非想象中大，只有經(jīng)歷數(shù)年的產(chǎn)地貨源擴大持續(xù)并且互相信任的合作達到規(guī)模級別的分校建立才能達到采購環(huán)節(jié)提高議價能力和壓縮到成本的目標，但完成這樣的目標的方法實施起來有一點難度，包裝費用只要有貨物規(guī)模巨大就需要損耗一定的包裝，而且節(jié)省的空間少，優(yōu)化這部分達到壓縮成本更是困難至極。最后的話關于配送環(huán)節(jié)這個與規(guī)模有關，輕資產(chǎn)類型一般選擇外包第三方經(jīng)營，而雄厚資產(chǎn)的會通過自營配送花費成本也有所不一樣，配送環(huán)節(jié)對于成本的壓縮的優(yōu)化作用不大。

結語：要想解決賣的越多，虧得越多的現(xiàn)象，分揀的優(yōu)化就是少不了，因為他是面向客戶，但花費最大人力成本的也是分揀環(huán)節(jié)，賣的越多分揀工作越大，成本就越多，那么再加上利潤率的低下可能還無法來應付高額的分揀支出的人力成本，隨之而來的就是賣的越多虧損越多的現(xiàn)象。因此分揀環(huán)節(jié)的優(yōu)化就是減少成本虧損的關鍵點，其次就是配送環(huán)節(jié)可以適當把風險轉嫁在其他第三方，比如采購環(huán)節(jié)可利用供應商來轉嫁風險等。做好虧損環(huán)節(jié)的完善，間接地是為企業(yè)的經(jīng)營提高了部分的盈利