什么是組織工作里的“惡性循環(huán)”？

在《組織發(fā)展中的一個常見的“惡性循環(huán)”，你的公司有嗎？》這篇文章中，我詳細(xì)地描述了一個惡性循環(huán)。簡單來說，這個惡性循環(huán)就是“為崗位招人”所造成的惡性循環(huán)。讀者可以再重溫一下（原文附在后面，發(fā)布于2019年6月11日）。 今天，我再描述組織里另外一個常見的惡性循環(huán)：“領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽話的人”。 “領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽話的人”這個惡性循環(huán)是怎么形成的？ 這個現(xiàn)在看起來非常明顯的“惡性循環(huán)”，往往曾經(jīng)是這個組織“良性循環(huán)”。 這個良性循環(huán)是這樣形成的：在公司早期發(fā)展過程中，中高層與一號位之間的關(guān)系是“價(jià)值觀追隨”的關(guān)系：我認(rèn)一號位你這個人，所以愿意跟你干；至于你要干什么、怎么干，我都行；你負(fù)責(zé)思考和決策，我負(fù)責(zé)執(zhí)行。 這樣的一種組合在當(dāng)時(shí)是相當(dāng)有效的，是利大于弊的：一號位快速的探索，發(fā)現(xiàn)錯了就迅速調(diào)整，沒有思想負(fù)擔(dān)，根本不用擔(dān)心手下人會埋怨。 在這個階段，如果中高層總是在那里指指點(diǎn)點(diǎn)，是很招人煩的。而且，在這個階段，公司也招不到非常優(yōu)秀的中高層。那些指指點(diǎn)點(diǎn)的中高層，水平也一般。于是，這些看起來“不太聽話”而且“水平也不太高的人”都很快被排除出去了。 久而久之，組織的分工就形成了這樣的格局：一號位負(fù)責(zé)高瞻遠(yuǎn)矚地想、雷厲風(fēng)行地決策；中高層負(fù)責(zé)創(chuàng)造性地理解、堅(jiān)決徹底地執(zhí)行。雙方相得益彰；公司發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)?直到公司進(jìn)入到下一個階段，比如規(guī)模有了實(shí)質(zhì)性變化，或者市場環(huán)境發(fā)生了很多變化，原有的良性循環(huán)就逐漸不靈了：一號位還是那么雷厲風(fēng)行，但決策的質(zhì)量不行了，很多決策就是個大方向，離真正可操作的策略還有很大距離。 中高層仍然堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，但實(shí)際上，中高層是需要自行去探索策略的，不然光有一個方向和目標(biāo)，都不知道要執(zhí)行什么，只能是發(fā)狠話、用蠻力而已。 于是，在結(jié)果上就會經(jīng)常差強(qiáng)人意。 一號位和中高層之間的信任會逐漸削弱。 一號位會越來越多埋怨中高層不能正確理解自己的意圖，缺乏執(zhí)行力，在容忍了幾次之后，開始頻繁換人。 看到這樣的情況，中高層也就更加戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，變得愈加“聽話”，把更多地經(jīng)精力用在如何自保上。比如，只要領(lǐng)導(dǎo)的指令不是很明確就不做動作，甚至做點(diǎn)假動作，等到領(lǐng)導(dǎo)這段熱情過去之后就沒事了。 “領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽話的人”這個惡性循環(huán)（或者說，惡性增強(qiáng)回路）就逐漸形成了。 組織里面的一個惡性循環(huán)一旦形成，就很難改變。不管是“領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽話的人”這個惡性循環(huán)，還是“為崗位招人”這個惡性循環(huán)。 一個原因是：每個惡性循環(huán)都與核心領(lǐng)導(dǎo)人在認(rèn)知、能力、價(jià)值觀、偏好方面的“局限性”有直接關(guān)系。比如，很多核心領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)知到“為崗位招人”的局限性。在中國這種為尊者諱的強(qiáng)大文化慣性之下，這種事情很容易變成組織的“不可討論之事”。逐漸，這個本來是專業(yè)的問題就變成了政治問題。 另外一個重要原因是短期業(yè)績的壓力。每季度都是要交作業(yè)的。你無法停下來專門搞管理。比如，即使核心領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到激勵“領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽話的人”的局限性，果斷引進(jìn)一批“善于探索方向策略”的人，一號位和整個組織學(xué)會使用這樣的人也需要學(xué)習(xí)很長時(shí)間。而且，換來的人就好嗎？在短期內(nèi)結(jié)果很可能會更不好。這時(shí)候，經(jīng)常發(fā)生的就是“老臣復(fù)辟”。整個組織非常容易恢復(fù)到“領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽話的人”這個惡性循環(huán)中。 試過幾次，大家逐漸認(rèn)識到，雖然不滿意，但好像也沒有更好的辦法，大家就都湊合著過吧。沒有一次真正的危機(jī)，這個組織都不會啟動真正的變革。即使有了危機(jī)，如果沒有適合的、強(qiáng)力的變革領(lǐng)導(dǎo)者，也很難成功。 不過，好消息是，一個組織里面真正關(guān)鍵的“惡性循環(huán)”也就是一兩個。 有的時(shí)候，很多人覺得組織里面有很多問題，理不清頭緒。但實(shí)質(zhì)上，那一兩個關(guān)鍵的惡性循環(huán)很可能就是所有問題背后的“元問題”、“源頭”。 如果能夠準(zhǔn)確地鑒別出這一兩個關(guān)鍵的惡性循環(huán)，打破這一兩個關(guān)鍵的惡性循環(huán)，組織工作就會上一個臺階，更有可能超越競爭對手（注意，競爭對手的組織里面也有惡性循環(huán)）。 公司發(fā)展的過程，實(shí)際上就是不斷打破現(xiàn)有的惡性循環(huán)、建立新的良性循環(huán)的過程。這個工作非常有挑戰(zhàn)，需要一代代的“真高管”站出來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 組織發(fā)展中的一個常見的“惡性循環(huán)”，你的公司有嗎？

公司比較小的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人有個目標(biāo)管理邏輯就可以應(yīng)付日常管理工作了。這個目標(biāo)管理邏輯可以用這幾個模塊描述出來： 目標(biāo)-部門目標(biāo)（把大目標(biāo)分成小目標(biāo)，分給幾個其他人）；

崗位招聘（根據(jù)要做的事找干過這種事的人）；

目標(biāo)考核、薪酬、獎金、晉升/辭退（干的好的人要及時(shí)獎勵，干的不好的人及時(shí)辭退）；

業(yè)務(wù)會議（有啥事開會商議解決）。

隨著公司逐漸變大變復(fù)雜，簡單的目標(biāo)管理邏輯已經(jīng)不夠，管理水平被倒逼著提高，一個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”會逐漸進(jìn)化出來。這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的基本組成模塊是： 目標(biāo)/戰(zhàn)略-關(guān)鍵任務(wù)/流程-KPI；

組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位/角色設(shè)置、決策權(quán)限；

崗位及職能招聘；

基于目標(biāo)及過程KPI的績效考核，以及基于崗位及職能的技能培訓(xùn)（比如銷售技能的培訓(xùn)）；

基于考核結(jié)果的薪酬、獎金、晉升/辭退、長期激勵；

業(yè)務(wù)及管理會議機(jī)制，以及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。總體說，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的核心環(huán)節(jié)以及基本假設(shè)是“績效考核”。

這個任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，比起之前的目標(biāo)管理邏輯已經(jīng)豐富了很多。這種管理方式已經(jīng)能夠處理相當(dāng)復(fù)雜的任務(wù)。對比前面講到的目標(biāo)管理邏輯，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”有幾個關(guān)鍵的進(jìn)化： 第一是從目標(biāo)到戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程及KPI（含結(jié)果及過程KPI）的進(jìn)化；

第二是從簡單的基于人的部門及職責(zé)劃分進(jìn)化為基于業(yè)務(wù)流程/關(guān)鍵任務(wù)的結(jié)構(gòu)、崗位、角色及決策權(quán)限設(shè)置；

第三是從崗位招聘，向崗位招聘兼顧職能招聘進(jìn)化；

第四是從純粹的目標(biāo)考核，進(jìn)化到結(jié)果及過程KPI并重，并能夠提供基于崗位及職能的技能培訓(xùn)；

第五方面的進(jìn)化是不僅有業(yè)務(wù)會議，還能有管理會議，甚至還能建立業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。

這些進(jìn)化，說起來很簡單，但是做起來也得磕磕絆絆的走幾年。 不過，隨著公司復(fù)雜性進(jìn)一步提高，領(lǐng)導(dǎo)人一般會感覺到這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的局限性越來越明顯。最典型的問題是，人才越來越捉襟見肘、變革目標(biāo)越來越難以實(shí)現(xiàn)。而且，領(lǐng)導(dǎo)人會發(fā)現(xiàn)，這些問題，并不能隨著“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”內(nèi)各個模塊的進(jìn)一步完善而得以扭轉(zhuǎn)，那些改善動作的邊際效應(yīng)會越來越低。這是為什么呢？這就是因?yàn)樗旧砭褪莻€“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”，而不是個“人才選育用留系統(tǒng)”。 在這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”里面，與“人”直接相關(guān)的有這樣幾個環(huán)節(jié)：3）崗位及職能招聘；4）基于目標(biāo)及過程KPI的績效考核，以及基于崗位及職能的技能培訓(xùn)（比如銷售技能的培訓(xùn)）；5）基于考核結(jié)果的薪酬、獎金、晉升/辭退、長期激勵。以“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”為基本管理邏輯的公司，其人力資源部及人力資源人員的絕大部分精力也是在做這些事情（更準(zhǔn)確地說，是在幫助業(yè)務(wù)部門做這些事情）。其中的一些環(huán)節(jié)甚至就是放在業(yè)務(wù)部門里，比如銷售技能的培訓(xùn)一般是放在銷售部門里面。這樣的人力資源部，說它是“業(yè)務(wù)支持部門”是非常適合的。在這個階段，公司對人力資源人員的重要要求是“懂業(yè)務(wù)”。 但問題是，這幾個與“人”相關(guān)的環(huán)節(jié)結(jié)合起來，盡管從“做事”的角度是邏輯合理的，卻并不能達(dá)成“人才選育用留系統(tǒng)”的功能及目標(biāo)。人才選育用留系統(tǒng)的功能及目標(biāo)可以這樣來描述：找到、吸引、培育、保留適合企業(yè)發(fā)展階段的人才；高效轉(zhuǎn)化及融入；將人才配置到合適的崗位；有競爭力的中、高層人才源源不斷地產(chǎn)生；不適合的人適時(shí)離開。 在這些功能及目標(biāo)中，“有競爭力的中、高層人才源源不斷地產(chǎn)生”這個具體項(xiàng)，在“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的邏輯之下，是尤其難以實(shí)現(xiàn)的。但是，一個想做大做強(qiáng)做長的公司，沒有這樣的功能行嗎？顯然是不行的?！坝懈偁幜Φ闹?、高層人才源源不斷的產(chǎn)生”這個功能，對任何一個想做大做強(qiáng)做長的公司來說，都是一個剛需。沒有源源不斷產(chǎn)生的中、高層人才，即使目標(biāo)戰(zhàn)略清晰合理，即使變革意圖達(dá)成高度共識，最終都難以落地。 不僅如此，這幾個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，就是部門墻、職能視角、中高層人員難以橫向調(diào)動等組織現(xiàn)象的根本原因。這些現(xiàn)象將進(jìn)一步導(dǎo)致客戶/外部視角的衰退、高層內(nèi)斗、戰(zhàn)略無法協(xié)同（在規(guī)模更大之后）、難以形成文化，等等。于是，企業(yè)想做大做強(qiáng)做長的理想就受阻了。 大量的企業(yè)在發(fā)展中都會遭遇這個組織挑戰(zhàn)。

為什么會有這樣的問題呢？這是因?yàn)?，在這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”里存在著一個阻礙人才選育用留系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的“惡性循環(huán)”，或者說是“惡性的增強(qiáng)回路”：“中長期人才”沒有“短期人才”容易成活和發(fā)展；“森林型人才”沒有“樹木型人才”容易成活和發(fā)展。具體舉個例子： 要完成公司的目標(biāo)，招到好的銷售人員是很重要的。那要招什么樣的銷售人員呢？招一個有很好系統(tǒng)思考能力的、有跨職能潛力的學(xué)生，還是招一個有5年銷售經(jīng)驗(yàn)但系統(tǒng)思考能力一般的人？這兩種人誰能在短期內(nèi)更出銷售業(yè)績？絕大部分情況下是那個有5年銷售經(jīng)驗(yàn)的人。于是這個人就更容易被晉升為銷售經(jīng)理。然后，你覺得這個銷售經(jīng)理更喜歡用有經(jīng)驗(yàn)的人，還是用有潛力但沒經(jīng)驗(yàn)的人？絕大部分情況下，這個銷售經(jīng)理會更喜歡用有經(jīng)驗(yàn)（且和自己的背景相似）的人。 如果都是招的有經(jīng)驗(yàn)的人，大家比什么？比誰更能迅速出業(yè)績。于是，“成功的招聘”逐漸被定義為這個人能否在3個月、甚至1個月內(nèi)出成績?！芭嘤?xùn)”的重點(diǎn)也逐漸放在了如何讓這些有經(jīng)驗(yàn)的人員快速了解公司的產(chǎn)品及話術(shù)?？冃Ч芾砉ぷ鞯闹攸c(diǎn)也放在了目標(biāo)考核而不是績效輔導(dǎo)。公司的文化氛圍逐漸被萃取為目標(biāo)導(dǎo)向（實(shí)際是短期目標(biāo)導(dǎo)向），甚至成為“軍隊(duì)文化”。 久而久之，這個公司就會形成這樣的相互緊密咬合的系統(tǒng)：“中長期人才”沒有“短期人才”容易成活及發(fā)展，“森林型人才”不如“樹木型人才”容易成活；而且，那些碩果僅存的“中長期人才”以及“森林型人才”也會逐漸被排擠離開。 形成這個“惡性增強(qiáng)回路”的原因是多方面的。有些人會把其歸咎于領(lǐng)導(dǎo)人缺乏長遠(yuǎn)思考或者缺乏價(jià)值觀。實(shí)際情況會比這樣的歸咎更復(fù)雜一些。 很多時(shí)候，這個惡性循環(huán)的形成是因?yàn)椤岸唐谌瞬拧?、“樹木型人才”曾?jīng)是公司度過生死存亡期或者打天下時(shí)期的“功臣”。換句話說，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的基本思維模式曾經(jīng)是公司的成功路徑?，F(xiàn)狀是歷史形成的，而歷史是不能假設(shè)的，也是不能說割斷就割斷的。 另外，這個“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”的邏輯非常容易理解和達(dá)成共識。如果想既完成任務(wù)，又發(fā)展人才，這個事情的復(fù)雜性一下子就提高了。這個“做事”的簡單邏輯能夠在公司大部分成員中取得合法性。哪些小部分成員會比較難受呢？所有的后臺職能部門（人力、財(cái)務(wù)、IT、運(yùn)營等）一般都會很難受，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髟凇叭蝿?wù)協(xié)同系統(tǒng)”的邏輯下都很難有效開展。 而且，還有另外一個障礙：這個事情，即使個別高管有意愿去改變，也會很快發(fā)現(xiàn)個人的力量非常小，那種“集體無力感”很強(qiáng)。更有甚者，這里面還有點(diǎn)“囚徒困境”的味道，越花精力去做這種事情的人，在組織內(nèi)越有可能被干掉。于是，“集體無責(zé)任”也逐漸成為風(fēng)氣。 如何才能打破這個“惡性增強(qiáng)回路”？如何才能既兼顧“短期業(yè)務(wù)發(fā)展”的要求，又實(shí)現(xiàn)“中長期人才及組織發(fā)展”的要求？ 核心領(lǐng)導(dǎo)人以及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化更新可以說是唯一的路徑。如果核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能為組織輸入新的動能，這個升級迭代就難以自動發(fā)生。公司發(fā)展到這個階段，這個由現(xiàn)有核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出來的“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”已經(jīng)是個“復(fù)雜的社會系統(tǒng)”，有了其自己的強(qiáng)大意志和自生長能力，一般的努力是不會輕易改變它的。 那什么是二般的努力呢？

一方面是戰(zhàn)略的努力?！岸唐谌瞬拧比菀壮晒Φ谋澈蟮母炊喽嗌偕俣加蓄I(lǐng)導(dǎo)人追求短期目標(biāo)的原因。能否通過戰(zhàn)略上的、節(jié)奏上的調(diào)整給組織升級迭代提供一定的時(shí)間和空間？以發(fā)展來促改革，在增量中率先改革（而不是停下來搞改革）。這非?？简?yàn)核心領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略能力（節(jié)奏感、平衡感）。 第二方面是價(jià)值觀層面的努力。從價(jià)值觀角度，“短期人才”比“中長期人才”更容易成功這個“惡性增強(qiáng)回路”，再往深里挖，其背后的邏輯是什么呢？就是“用人”遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于了“發(fā)展人”，“把人當(dāng)作工具”遠(yuǎn)遠(yuǎn)壓到了“把人當(dāng)作目的”。我們不能站在道德高地上評判說，“把人當(dāng)作目的/發(fā)展人”是好的，“把人當(dāng)作工具/用人”是不那么好的。如果那么評判，那就是站著說話不腰疼。兩者之間是互動的關(guān)系，沒有強(qiáng)大的用人邏輯，人也不會被發(fā)展出來。我們要強(qiáng)調(diào)的是，到了這個發(fā)展階段，公司已經(jīng)可以更多地“發(fā)展人”了而不僅僅是“用人”。而且“發(fā)展人”與“用人”之間的更平衡，對公司的未來發(fā)展既是必須的，也是相互促進(jìn)的（不是犧牲了業(yè)務(wù)發(fā)展來發(fā)展人，發(fā)展人也是可以促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展的）。 第三方面是在能力上的努力。要想對“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”進(jìn)行升級迭代，需要核心領(lǐng)導(dǎo)人迅速提高管理復(fù)雜性的能力。在還沒有到很大規(guī)模之前，組織這個事情還是需要總設(shè)計(jì)師和總導(dǎo)演的。核心領(lǐng)導(dǎo)人在這個事情上責(zé)無旁貸。想通過授權(quán)他人去解決，或者希望通過無為而治去解決，在這個階段是不合時(shí)宜的，甚至是癡心妄想的。 當(dāng)然，有些人會說，如果一個公司從一開始就是“使命愿景價(jià)值觀”驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)人善于“站在月球看地球”，則可能從一開始就在“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”中規(guī)避了這個“惡性增強(qiáng)回路”。這當(dāng)然是最理想的。不過這種最理想的情況，只適合于極個別幸運(yùn)的企業(yè)家。對絕大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，都是先挖坑再填坑，也就是先制造了這個問題，然后再去解決這個問題。 具體有什么辦法可以實(shí)現(xiàn)從“以任務(wù)協(xié)同為核心”到可以兼顧“任務(wù)協(xié)同”及“人才選育用留”的組織轉(zhuǎn)型升級呢？ 用我們3+1組織系統(tǒng)的框架來思考。 ▲ 首席組織官3+1組織系統(tǒng) 第一個方面就是在“任務(wù)協(xié)同類系統(tǒng)”與“人才選育用留系統(tǒng)”交集的地方用力。 任務(wù)協(xié)同類系統(tǒng)中會有戰(zhàn)略協(xié)同及績效管理子系統(tǒng)。如果能在做績效考核的同時(shí)增加“績效+潛力評估”，這將是一個一箭雙雕的事情。

與此相關(guān)，“員工工作計(jì)劃子系統(tǒng)”要升級為“員工工作及發(fā)展計(jì)劃子系統(tǒng)”。

“人員調(diào)配子系統(tǒng)”、“高管的晉升及任用子系統(tǒng)”是“任務(wù)協(xié)同類系統(tǒng)”里的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何將人員調(diào)配與人員發(fā)展結(jié)合的更緊密，是兼顧“任務(wù)協(xié)同”及“人才選育用留”的關(guān)鍵場景。當(dāng)然，在人員調(diào)配之前，要有高質(zhì)量的人才盤點(diǎn)。

更新的“人才標(biāo)準(zhǔn)”或者更新“領(lǐng)導(dǎo)力定義”：這兩個子系統(tǒng)至少是“任務(wù)協(xié)同類系統(tǒng)”和“人才選育用留系統(tǒng)”的交集，甚至可以是任務(wù)協(xié)同、人才選育用留、激勵及文化這三個系統(tǒng)的交集；

戰(zhàn)略性高管的招聘及融入子系統(tǒng)：這是任務(wù)協(xié)同、人才選育用留、激勵及文化、戰(zhàn)略及變革這四個系統(tǒng)的交集。這個動作是非常高杠桿的動作，但是成功率不高，操作難度很大。

第二個方面就是要在“人才選育用留系統(tǒng)”本身用力。 基于更新的人員標(biāo)準(zhǔn)的招聘（除了任務(wù)協(xié)同類系統(tǒng)的要求，還加上了人才選育用留系統(tǒng)的要求），至少一部分人以“為公司招聘”及“為職能招聘”為主，不只是為崗位招聘。

基于新人員標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)（除了基于崗位及職能的技能培訓(xùn)）。

第三個方面重點(diǎn)是在“戰(zhàn)略及變革類系統(tǒng)”上用力。 在“戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)”上用力，包括建立一個能夠超越“任務(wù)協(xié)同類系統(tǒng)”的“用人”邏輯，更能夠以“發(fā)展人”的邏輯去理解及管理組織的人力資源隊(duì)伍。這個隊(duì)伍會對這個轉(zhuǎn)型升級至關(guān)重要。不然，組織的轉(zhuǎn)型升級就沒有組織保障了。當(dāng)然，中高層人員的組織管理理念及能力也是戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)的重要部分，不可以忽視（也就是，不能只著重于人力資源隊(duì)伍的建設(shè)）。

核心領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)成長。如果核心領(lǐng)導(dǎo)人沒有成長，一個強(qiáng)大的戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)（含人力資源隊(duì)伍）都難以起步和成活。

核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。只有核心領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)是不夠的。組織這種事，沒有核心領(lǐng)導(dǎo)人的升級計(jì)劃，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員一般無法把這個事情做成，但他們一般有能力讓核心領(lǐng)導(dǎo)人做不成。所以，團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)進(jìn)化是必要的。

不過，在結(jié)束本文之前還得提醒一下：以上的建議背后的基本假設(shè)是“人才選育用留系統(tǒng)”是公司組織競爭力的關(guān)鍵。有些人會問，難道會有公司不是這樣嗎？應(yīng)該說，“人才選育用留系統(tǒng)”確實(shí)是每個想做大做強(qiáng)做長的公司的剛需。不過，對于那些想把專業(yè)技術(shù)當(dāng)作公司核心競爭力公司來說，其核心的組織系統(tǒng)除了要有“人才選育用留系統(tǒng)”之外，還要有“知識進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)”。要想實(shí)現(xiàn)“知識進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)”的功能和目標(biāo)，僅有“把人當(dāng)作目的/發(fā)展人”還不夠，還要有點(diǎn)“把知識當(dāng)目的/為了知識而知識”的價(jià)值觀。換句話說，有“人才”不一定就會有“知識進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新”。限于篇幅，本文不對這個問題做深入探討。